Personne ne sait de quoi l’année prochaine sera faite. Ni vous, ni votre comité de direction, ni le cabinet qui vous a vendu le plan à trois ans. Piloter une entreprise dans l’incertitude, ce n’est donc pas mieux prévoir. C’est choisir vers quoi on va, poser ce qui ne bougera pas, puis décider par petits pas en regardant ce qui se passe.
Le réflexe inverse est partout. Quand le brouillard monte, on ajoute des scénarios, des tableaux de bord, des comités. On a l’impression de reprendre la main. En réalité, on gagne surtout de la fatigue.
Au programme : la différence entre risque et incertitude. Pourquoi empiler des plans rassure sans guider. Ce que font les entrepreneurs quand ils ne savent pas. Et les gestes d’une direction qui avance quand même.
Risque ou incertitude : la distinction qui change tout
En 1921, l’économiste américain Frank Knight publie Risk, Uncertainty and Profit. Il y sépare deux situations qu’on confond encore tous les jours dans les boîtes.
Le risque, c’est quand on connaît les issues possibles et qu’on peut leur donner une probabilité. Un taux de panne sur une ligne de production. Un taux d’impayés. On peut calculer, provisionner, assurer.
L’incertitude, c’est quand on ne connaît même pas la liste des issues possibles. Un nouveau concurrent qui n’existe pas encore. Une technologie qui change un métier en dix-huit mois. Une réglementation qui tombe. Là, aucun calcul ne tient, parce qu’il n’y a rien à calculer.
Le problème, c’est pas que les dirigeants ignorent cette différence. C’est qu’ils traitent l’incertitude avec les outils du risque. Des prévisions plus fines. Des scénarios plus nombreux. Des indicateurs plus fréquents. Tout ça marche pour le risque. Face à l’incertitude, ça donne juste une carte très détaillée d’un territoire qui n’existe pas.
Pourquoi empiler des plans rassure sans guider
Regardez ce qui se passe dans un comité de direction quand l’horizon se bouche. On demande un scénario de plus. Puis un reporting mensuel au lieu de trimestriel. Puis un groupe de travail pour « sécuriser les hypothèses ».
Chaque demande a du sens prise seule. Ensemble, elles produisent une organisation qui passe plus de temps à planifier qu’à faire. Les phrases qu’on entend alors sont toujours les mêmes : « On bosse toujours dans l’urgence. » « On produit plein de chiffres, mais personne ne les utilise. » « Les objectifs changent tout le temps, on ne sait plus quoi prioriser. »
Cumuler des plans pour le futur ne donne pas de vision. Ça donne une illusion de contrôle. Et cette illusion coûte cher : elle retarde les décisions, parce qu’on attend toujours la prochaine version du plan pour trancher. On en parle plus longuement dans l’illusion du contrôle et les KPI qui aveuglent.
Deux réflexes face au brouillard
Prévoir ou choisir ?
- On attend d’y voir clair pour décider
- On multiplie les scénarios et les chiffres
- Chaque imprévu remet tout le plan en cause
- La direction décide seule, le terrain exécute
- On décide avec ce qu’on sait aujourd’hui
- On fixe une direction et quelques limites claires
- L’imprévu devient une information utile
- Le terrain remonte ce qu’il voit, vite
Piloter une entreprise dans l’incertitude : passer de prévoir à choisir
Le point de bascule est simple à dire et dur à faire. Arrêter de demander « que va-t-il se passer ? » pour demander « vers quoi voulons-nous aller, quoi qu’il se passe ? ».
La première question n’a pas de réponse fiable. La seconde en a une, et elle vous appartient.
C’est tout le sens du Futur Désiré : viser avant de planifier. On décrit ensemble la situation qu’on veut voir exister dans quelques années, de façon assez concrète pour qu’elle serve de filtre aux décisions d’aujourd’hui. Pas un slogan. Une image précise de ce qui aura changé pour les clients, pour les équipes, pour la direction.
Ce point fixe ne dit pas ce qui va arriver. Il dit ce qu’on cherche à faire arriver. Quand un imprévu tombe, la question n’est plus « est-ce que notre plan tient ? » mais « est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne de là où on veut aller ? ». Cette question-là, une équipe de direction peut y répondre en une réunion.
On ne cherche pas à contrôler le futur. On cherche à s’y sentir acteur. La nuance change la façon dont un CODIR travaille, et la façon dont il dort.
Ce que font les entrepreneurs quand ils ne savent pas
Il existe une piste de recherche très utile pour les dirigeants : l’effectuation. La chercheuse Saras Sarasvathy l’a formulée en 2001 en étudiant la manière dont décident des entrepreneurs qui ont réussi. Sa découverte : face à l’inconnu, ils ne partent pas d’un objectif pour chercher des moyens. Ils partent de ce qu’ils ont sous la main, et le futur se construit en avançant.
Elle en tire cinq principes. Ils ont été pensés pour des créateurs d’entreprise, mais ils parlent aussi à une direction de PME ou d’ETI.
| Principe | Ce qu’il dit | Ce qu’une direction peut en faire |
|---|---|---|
| Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras | Partir de ses ressources actuelles | Lister ce que l’équipe sait faire et qui elle connaît avant d’imaginer un grand plan |
| La perte acceptable | Décider selon ce qu’on accepte de perdre, pas selon le gain espéré | Borner chaque essai : budget, durée, critère d’arrêt |
| Le patchwork fou | Construire avec les partenaires qui s’engagent | Associer clients, fournisseurs et salariés aux décisions tôt |
| La limonade | Utiliser l’imprévu au lieu de le subir | Traiter chaque surprise comme une information sur le terrain |
| Le pilote dans l’avion | Le futur n’est pas écrit, il se fabrique | Se demander ce qu’on peut influencer plutôt que ce qu’on peut prévoir |
Le principe qui change le plus la vie d’un comité de direction, c’est la perte acceptable. On ne se demande plus « combien ça va rapporter ? », question impossible à trancher dans le brouillard. On se demande « combien sommes-nous prêts à perdre pour apprendre ? ». La décision devient possible. Et elle devient réversible.
Les gestes d’une direction qui avance dans le brouillard
La théorie ne sert à rien si elle ne change pas ce qui se passe le lundi matin en comité. Voici les gestes qu’on retrouve chez les équipes de direction qui avancent quand l’horizon est bouché.
Aucun de ces gestes ne demande de connaître l’avenir. Tous demandent de décider ensemble, clairement, et de revenir sur ses décisions sans en faire un drame.
Le piège du « on attend d’y voir plus clair ». C’est la phrase la plus coûteuse d’un comité de direction en période trouble. Attendre est aussi une décision. Elle a juste l’avantage de ne pas porter de nom.
Demandez plutôt : « Quel est le plus petit pas qu’on peut faire cette semaine, et qu’on pourra défaire si on se trompe ? » La question débloque presque toujours quelque chose.
Ce que le comité de direction arrête, ce qu’il commence
Piloter une entreprise dans l’incertitude demande moins de nouveaux outils qu’un changement d’habitudes au sommet. Les dirigeants qui s’en sortent le mieux ne sont pas ceux qui voient le plus loin. Ce sont ceux qui acceptent de ne pas voir, et qui organisent la décision en conséquence.
Changer de posture
Ce que la direction arrête, ce qu’elle commence
- Demander un scénario de plus avant de trancher
- Confondre la précision des chiffres et la clarté du cap
- Décider seule et annoncer ensuite
- Traiter chaque imprévu comme un échec du plan
- Écrire noir sur blanc ce qu’elle ignore
- Relier chaque décision au cap choisi
- Borner les essais par une perte acceptable
- Faire remonter le terrain à chaque revue
Ce changement ne se décrète pas en une note de service. Il se travaille, en équipe, souvent en commençant par une question qui fâche : dans trois ans, où serez-vous ? Et surtout, où voulez-vous être ?
Quand se faire accompagner
Une direction peut installer ces gestes seule. Mais quand la peur du futur s’est installée, elle déforme les échanges. Chacun défend son périmètre. Les désaccords restent dans les couloirs. Le dirigeant finit par tout arbitrer lui-même, et il le vit mal.
Un regard extérieur sert alors à une chose précise. Faire en sorte que le comité parle du futur qu’il veut, pas seulement des risques qu’il craint. C’est le cœur de la facilitation stratégique. Concrètement, cela prend souvent la forme d’un séminaire de CODIR de deux jours. L’équipe y fait sa photo lucide et écrit son Futur Désiré. Elle repart avec quelques chantiers à 90 jours, pas avec un plan de cinquante pages.
Si vous voulez voir comment cela s’enchaîne sur plusieurs mois, le cycle ODCT décrit les quatre temps : Observer, Désirer, Concevoir, Transformer.
On ne maîtrise pas le futur. On choisit d’y aller
Le brouillard ne se lèvera pas parce qu’on a mieux calculé. Il y aura toujours une crise, une technologie, un concurrent qu’on n’a pas vu venir.
Ce qui fait la différence, c’est une direction qui sait où elle va et qui connaît ses limites. Une direction qui accepte de se tromper petit pour ne pas se tromper grand. Le reste s’apprend en marchant.
À retenir en une phrase
Face à l’incertitude, un plan de plus ne donne pas de vision. Un cap choisi ensemble, si.
Parler de votre capQuestions fréquentes
Comment piloter une entreprise dans l’incertitude ?
En arrêtant de chercher à prévoir ce qui ne peut pas l’être. On choisit un cap commun, on pose quelques limites claires, puis on avance par petits essais bornés, revus à un rythme court. L’imprévu devient une information, pas un échec du plan.
Quelle différence entre risque et incertitude ?
La distinction vient de l’économiste Frank Knight (1921). Le risque, c’est quand on connaît les issues possibles et leurs probabilités. L’incertitude, c’est quand on ne connaît même pas la liste des issues possibles. Le risque se calcule, l’incertitude non.
Faut-il multiplier les scénarios quand l’avenir est flou ?
Quelques scénarios aident à voir large. Au-delà, ils donnent surtout une illusion de contrôle et retardent la décision. Mieux vaut un cap clair et des décisions réversibles qu’un plan de plus.
Qu’est-ce que l’effectuation ?
C’est une logique de décision décrite par la chercheuse Saras Sarasvathy en 2001 à partir de l’étude d’entrepreneurs. Face à l’inconnu, ils partent de leurs ressources, décident selon une perte acceptable, s’allient avec ceux qui s’engagent et utilisent l’imprévu au lieu de le subir.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
