Entreprise libérée : ce que le CODIR doit décider d’abord

La scène est fréquente. Un dirigeant de PME sort d’une conférence sur l’entreprise libérée, convaincu. Il veut supprimer la pointeuse, réduire les échelons, faire confiance au terrain. Le lundi suivant, il l’annonce en CODIR. Silence autour de la table.

Quelques semaines plus tard, les managers intermédiaires ne savent plus quel est leur rôle. Les équipes attendent de voir si c’est sérieux. Et les décisions continuent de remonter vers le dirigeant, qui se demande ce qui n’a pas marché.

L’entreprise libérée n’est ni une mode à balayer d’un revers de main, ni une recette à copier. C’est une philosophie de management qui confie aux salariés les décisions qui les concernent. Les entreprises citées en exemple depuis la fin des années 2000 montrent qu’elle peut fonctionner. Les chercheurs qui les ont étudiées montrent aussi où elle casse.

Cet article pose la définition, les cas documentés et les limites établies. Surtout, il montre ce que l’équipe de direction doit trancher avant d’annoncer quoi que ce soit.

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Une entreprise libérée est une organisation où les salariés ont la liberté et la responsabilité d’agir comme ils le jugent bon pour l’entreprise. Ils n’ont pas à demander d’autorisation à chaque étape. La hiérarchie ne disparaît pas forcément, mais elle cesse de contrôler a priori.

Le terme a été popularisé par Isaac Getz et Brian M. Carney dans Freedom, Inc., publié en 2009. La même année, Isaac Getz décrit dans la California Management Review une forme d’organisation fondée sur la liberté, qu’il nomme « F-Form ». La traduction française, Liberté & Cie, paraît en 2012. Un documentaire diffusé sur Arte en 2014 contribue ensuite à populariser le sujet en France.

Point souvent mal compris : pour ses promoteurs, l’entreprise libérée n’est pas un modèle structurel. Il n’existe pas d’organigramme type ni de méthode imposée. Chaque entreprise invente ses propres règles, à partir d’une conviction portée par le dirigeant.

Pourquoi le sujet revient sur la table des dirigeants

Le contexte français explique une partie de l’intérêt. Selon le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup, seuls 8 % des salariés en France se disent engagés au travail. La moyenne européenne s’établit à 12 % et la moyenne mondiale à 20 %. Face à ces chiffres, la promesse de redonner de l’autonomie au terrain parle à beaucoup de dirigeants.

Cette promesse mérite d’être prise au sérieux. Elle mérite aussi d’être examinée avant d’être appliquée.

Entreprise libérée, sociocratie, holacratie : ne pas confondre

Plusieurs approches remettent en cause la pyramide hiérarchique. Elles ne reposent pas sur la même logique.

Si votre intérêt porte sur des règles de décision formalisées, notre article sur la sociocratie et ses quatre règles de gouvernance détaille cette autre voie. Et si vous cherchez à faire évoluer les pratiques sans toucher à l’organigramme, les principes du management collaboratif offrent un point d’entrée plus progressif.

Derrière le slogan, trois transformations concrètes reviennent dans presque tous les cas étudiés.

Les décisions descendent au plus près du terrain

L’opérateur qui constate un problème peut commander la pièce qui manque. Le technicien peut décider d’un geste commercial avec un client. Les équipes s’organisent souvent en zones autonomes, par atelier, par région ou par type de clientèle. Chaque zone gère son activité et désigne un relais qui fait le lien avec les autres.

Les contrôles a priori disparaissent

Les premiers gestes sont souvent symboliques : suppression de la pointeuse, simplification des demandes de congés, fin des places de parking réservées. Le cabinet Sia Partners les décrit comme des « quick wins », des signaux rapides qui rendent la démarche crédible. Ils ne suffisent pas, mais ils montrent que l’intention est réelle.

Le rôle des managers bascule

C’est le changement le plus lourd. L’article de Patrick Gilbert, Ann-Charlotte Teglborg et Nathalie Raulet-Croset le documente sur trois entreprises. Chez Favi, les contremaîtres deviennent responsables de mini-usines. Chez Poult, des animateurs remplacent deux niveaux hiérarchiques. Chez Chrono Flex, des « capitaines » prennent la place des directeurs régionaux.

Le manager ne commande plus. Il soutient, il fait circuler l’information, il aide l’équipe à décider. Cette posture est proche de celle du facilitateur, et elle ne s’improvise pas. Les managers qui veulent l’acquérir peuvent s’appuyer sur les formations à la facilitation d’Insuffle Académie, la branche organisme de formation d’Insuffle.

Les mêmes noms reviennent dans toutes les présentations du sujet. Il s’agit surtout de PME et d’ETI industrielles, ce qui n’est pas un hasard.

• Favi, fonderie picarde de pièces automobiles, est présentée comme la plus ancienne référence française. Son ancien patron, Jean-François Zobrist, a largement fait connaître la démarche par ses conférences.
• Poult, biscuiterie industrielle, a remplacé deux niveaux hiérarchiques par des animateurs.
• Chrono Flex, spécialiste du dépannage de flexibles, a remplacé ses directeurs régionaux par des « capitaines » choisis au sein des équipes.
• W.L. Gore, le fabricant du Gore-Tex, figure aussi parmi les références internationales les plus citées.

Le cas Chrono Flex, étudié de près

Laurence Decréau a étudié Chrono Flex pour la chaire FIT2 de Mines ParisTech. Son étude de 2019, diffusée par La Fabrique de l’industrie, retrace la démarche sur près de dix ans.

La démarche démarre en 2010, après une conférence de Jean-François Zobrist. Une phase préparatoire discrète dure plus d’un an avant l’annonce officielle, début 2012. Les managers reçoivent six mois pour choisir leur place dans la nouvelle organisation, avec un salaire maintenu.

L’étude relève aussi les difficultés. Beaucoup de groupes de réflexion n’aboutissent pas, faute de formation à l’intelligence collective. Les recrutements confiés aux équipes sont souvent ratés. Le turn-over, bas après la libération, remonte à 20 % en 2018. Et la qualité du fonctionnement varie d’une région à l’autre, selon la personnalité des capitaines.

Les dirigeants des entreprises libérées racontent volontiers leur expérience. Les chercheurs, eux, ont observé ce qui se passe après les premières années. Leurs conclusions ne condamnent pas la démarche. Elles en dessinent les angles morts.

Une forte dépendance au dirigeant

Gilbert, Teglborg et Raulet-Croset relèvent un paradoxe. Les dirigeants disent se retirer des décisions opérationnelles, mais leur présence reste très forte. Le modèle repose largement sur leur leadership personnel. Le cas de Poult illustre ce risque : le départ du dirigeant a fragilisé la démarche. D’autres entreprises citées comme pionnières sont revenues à un fonctionnement classique après un changement de direction ou d’actionnaire.

Un vide quand surgit un conflit

Quand le manager renonce à commander, personne n’est désigné pour trancher un désaccord. L’autorégulation par les pairs fonctionne tant que tout va bien. Elle devient fragile quand deux personnes s’opposent durablement. Les mêmes chercheurs pointent aussi le risque d’épuisement des salariés les plus impliqués, qui portent une part croissante de la charge.

Des réunions qui prolifèrent

Décider collectivement prend du temps. Sans règles claires sur qui décide quoi, chaque sujet devient une discussion ouverte. Le Journal du Net cite ce risque de surcharge de réunions comme l’un des principaux écueils.

Une performance difficile à attribuer

Les trois entreprises étudiées par Gilbert et ses collègues affichent de bons résultats. Les auteurs ne peuvent pourtant pas établir de lien de cause à effet avec leurs choix managériaux. Toute promesse de gain de productivité doit donc être prise avec prudence. Il en va de même pour les statistiques qui circulent sur les transformations : le fameux chiffre des 70 % de transformations qui échouent est lui-même discuté.

La plupart des présentations de l’entreprise libérée parlent du terrain. Peu parlent de l’équipe de direction. C’est pourtant là que tout se joue. Une libération annoncée par un dirigeant seul, face à un CODIR qui n’y croit pas, a peu de chances de tenir.

Les membres du comité de direction sont les premiers concernés. Ils perdent une partie de leur pouvoir de décision. Ils doivent adopter eux-mêmes la posture qu’ils attendent des managers. Si l’un d’eux continue de valider chaque dépense de son service, le message est brouillé pour tout le monde.

Quatre questions à trancher avant toute annonce

• Quelles décisions lâchons-nous ? Achats courants, organisation du travail, relation client, recrutement dans l’équipe.
• Quelles décisions gardons-nous ? Cap stratégique, sécurité, conformité légale, grands investissements.
• Qui tranche un conflit ? Une règle simple, connue de tous, évite le vide décrit par les chercheurs.
• Comment saurons-nous que ça marche ? Quelques repères suivis dans le temps, décidés avant de commencer.

Trois erreurs fréquentes en comité de direction

La première consiste à annoncer avant d’aligner. Le dirigeant revient enthousiaste d’une conférence et présente la libération comme une décision prise. Les membres du CODIR acquiescent en réunion, puis freinent en silence dans leur périmètre.

La deuxième erreur est de copier les pratiques d’un autre. Ce qui a fonctionné dans une fonderie picarde ne s’applique pas tel quel à un cabinet de services de 80 personnes. Les pionniers eux-mêmes insistent : il n’y a pas de modèle.

La troisième est de confondre liberté et absence de cap. Des équipes autonomes sans direction commune produisent de l’agitation, pas de la performance. Dans notre démarche du futur désiré, l’équipe construit d’abord une image partagée de l’organisation à atteindre. L’autonomie prend alors un sens : chacun sait vers quoi il décide.

Ce travail d’alignement se fait mieux hors du quotidien, avec un tiers qui tient le cadre. C’est l’objet d’un séminaire de transformation avec votre équipe de direction : poser les règles du jeu avant de les proposer à toute l’entreprise.

En 2022, La Fabrique de l’industrie a publié une étude approfondie de deux PME françaises engagées dans la démarche. Son constat est net. Les approches expérimentales et pragmatiques sont moins souvent abandonnées que les démarches radicales. L’entreprise qui avait tout changé d’un coup a eu plus de mal à intégrer les nouvelles pratiques.

L’étude recommande un ordre : d’abord la communication, puis l’accompagnement des salariés, et seulement ensuite l’autonomie. Voici une séquence qui en découle.

1. Aligner le CODIR sur le cap, le non-négociable et les règles de décision.
2. Ouvrir l’information : chiffres, enjeux, contraintes. On ne décide bien qu’avec les bonnes données.
3. Accompagner managers et équipes : nouvelle posture, techniques de décision collective, gestion des désaccords.
4. Élargir l’autonomie périmètre par périmètre, en commençant là où l’équipe est prête.

Trois gestes applicables dès le prochain CODIR

Listez dix décisions courantes de l’entreprise. Pour chacune, notez qui décide aujourd’hui et qui pourrait décider demain. Ce simple tableau suffit souvent à révéler les désaccords au sein de l’équipe de direction.

Choisissez ensuite un seul irritant visible, comme une double signature sur les petits achats. Supprimez-le sur un périmètre test pendant trois mois, puis regardez ce qui s’est passé.

Enfin, fixez dès le départ une revue à date. Une heure en CODIR, quatre-vingt-dix jours après le lancement, pour décider de poursuivre, ajuster ou revenir en arrière. Prévoir le retour en arrière n’est pas un aveu de faiblesse. C’est ce qui rend l’essai acceptable pour les plus sceptiques.

L’entreprise libérée pose une bonne question : pourquoi tant de décisions remontent-elles encore au sommet ? Les cas documentés montrent qu’on peut y répondre autrement. Ils montrent aussi que la réponse ne se copie pas.

Ce qui fait tenir la démarche se joue rarement sur le terrain au départ. Il se joue dans l’équipe de direction : un cap partagé, des règles de décision explicites, un CODIR qui applique d’abord à lui-même ce qu’il demande aux autres. Les deux falaises restent les mêmes, l’organisation d’aujourd’hui et celle que vous voulez atteindre. Le passage entre les deux se construit à plusieurs.