Complexité organisationnelle : une entreprise, c’est des humains, donc c’est complexe

La complexité organisationnelle n’est pas un défaut de votre entreprise. C’est ce qui arrive dès que des humains travaillent ensemble : chacun réagit à ce que font les autres, et le tout se met à bouger d’une façon que personne n’a décidée. On n’en sort pas. On peut seulement arrêter de faire comme si, et piloter autrement.

Vous avez tout essayé. Un plan. Un nouvel outil. Une réorganisation. Une méthode venue d’ailleurs. Chaque fois, c’était une bonne idée. Chaque fois, l’organisation a réagi à côté.

Et vous avez fini par vous poser la mauvaise question : qu’est-ce que je pilote mal ?

La bonne question est ailleurs. Vous pilotez un système fait d’humains comme si c’était une machine. Ce n’est pas un manque de compétence. C’est un malentendu sur la nature de ce que vous dirigez.

Chaque décision était raisonnable

Prenez une situation que tout dirigeant a connue sous une forme ou une autre. Les résultats patinent. Vous faites trois choses sensées.

Vous fixez un objectif de croissance ambitieux, pour donner un cap. Vous gelez les recrutements, pour tenir les coûts pendant l’effort. Et vous lancez une méthode commune, pour que tout le monde travaille de la même façon.

Prises une par une, ces trois décisions se défendent. Prises ensemble, dans une organisation vivante, elles produisent autre chose.

L’objectif monte la pression sur des équipes qui ne recrutent plus. Les meilleurs prennent la charge des postes vides. La méthode nouvelle arrive au moment où personne n’a le temps de l’apprendre : elle ajoute des réunions pour la déployer. Les délais s’allongent. Les managers remontent des tableaux pour montrer que ça avance. Et quelques semaines plus tard, vous regardez les chiffres en vous demandant pourquoi rien ne bouge dans le bon sens.

Personne n’a saboté. Personne n’a fait d’erreur grossière. Le système a simplement fait ce que font les systèmes humains : il a répondu. C’est ça, la complexité organisationnelle : pas du désordre, une réponse.

Complexité organisationnelle : elle vient des humains, pas de l’organigramme

On croit souvent que la complexité vient de la taille. Trop de sites, trop de produits, trop de niveaux hiérarchiques. C’est de la complication. Ça se simplifie avec un bon organigramme et des process clairs.

La complexité organisationnelle, elle, vient d’ailleurs. Elle vient du fait que chaque personne dans l’entreprise observe, interprète et s’adapte. Un collaborateur ne reçoit pas une décision comme une pièce reçoit une commande. Il la lit à travers ce qu’il a vécu, ce qu’il entend au café, ce qu’il craint pour lui et son équipe. Puis il agit. Et son action devient une information pour tous les autres.

C’est la phrase qu’on a posée sur la page d’accueil d’Insuffle : « Ce n’est pas une posture, c’est une propriété. Vous ne pouvez pas en sortir. Vous pouvez arrêter de faire comme si. »

Une PME de cinquante personnes est déjà complexe. Pas parce qu’elle est grosse. Parce qu’elle est faite de cinquante personnes qui se parlent.

Compliqué ou complexe : la différence en deux phrases

On l’a détaillée dans notre article sur la vraie différence entre compliqué et complexe. Retenez l’essentiel.

David Snowden et Mary Boone l’ont formulé dans la Harvard Business Review en 2007, dans A Leader’s Framework for Decision Making. Dans un contexte complexe, écrivent-ils, les bonnes réponses ne se trouvent pas à l’avance. Ce qui marche émerge quand le dirigeant mène des essais qui ont le droit d’échouer. D’où leur conseil : sonder d’abord, observer ensuite, puis répondre.

Le problème n’est donc pas de ne pas savoir. C’est de faire comme si on pouvait savoir.

Touchez à un fil, regardez tout le reste bouger

Dans une organisation humaine, rien ne se touche seul. Trois mécanismes sont au cœur de la complexité organisationnelle et expliquent pourquoi vos décisions produisent des effets que vous n’aviez pas prévus.

Les boucles. Une décision change un comportement, qui change la perception des autres, qui change leur comportement, qui revient vers vous. Le reporting en est l’exemple parfait. Vous demandez des chiffres pour voir clair. Les équipes passent du temps à les produire. Elles ont moins de temps pour faire. Les résultats baissent. Vous demandez plus de chiffres.

Les délais. L’effet d’une décision arrive rarement tout de suite. Il arrive trois semaines, trois mois plus tard, souvent là où personne ne regardait. Entre-temps, on a pris d’autres décisions pour corriger ce qui ne bougeait pas encore.

Les conversations. La décision officielle est une chose. Ce que les gens en disent entre eux en est une autre. C’est la deuxième qui fait agir. Une annonce mal comprise dans une réunion peut peser plus lourd que tout le plan qu’elle était censée servir.

Aucun de ces mécanismes n’est un bug. C’est le fonctionnement normal d’un collectif. Et c’est pour ça que les méthodes qui promettent de tout rendre prévisible finissent si souvent en usine à gaz. On l’a raconté avec SAFe, la réponse compliquée à un problème complexe.

Les signes que vous pilotez votre entreprise comme une machine

La complexité organisationnelle ne se voit pas dans un organigramme. Elle se voit dans des phrases qu’on entend partout. Voici celles qui reviennent le plus souvent chez les dirigeants.

Un seul de ces signes ne prouve rien. Trois ou quatre ensemble disent la même chose : on traite du vivant avec des outils de mécanique. On l’avait décrit sous un autre angle dans l’illusion du contrôle et les KPI qui aveuglent.

Ce qu’on fait quand on arrête de faire comme si

Accepter la complexité organisationnelle ne veut pas dire lâcher la barre. Ça veut dire changer de geste. Le dirigeant n’est plus celui qui calcule la bonne réponse. Il devient celui qui crée les conditions pour que le collectif la trouve, et qui garde le cap pendant qu’on la cherche.

C’est aussi ce que dit notre article sur piloter une entreprise dans l’incertitude : arrêter de vouloir prévoir, et décider avec ce qu’on sait déjà.

Essayez par vous-même : le simulateur Insuffle

Expliquer la complexité organisationnelle avec des mots a ses limites. On la comprend vraiment quand on la vit. C’est pour ça qu’on a construit le simulateur Insuffle.

C’est une simulation, pas une étude. Elle fait vivre une organisation entière en 3D : 150 personnes, leurs réunions, leurs conversations, leurs tensions. Elle tourne sans vous, avec ses journées, ses imprévus, ses humeurs et ses bruits de couloir. Vous pouvez choisir une PME de 50 personnes ou une organisation de 500.

Puis vous prenez des décisions de dirigeant. Et vous regardez le plateau réagir. Comme le dit l’écran d’accueil : « Chaque cran que vous bougez fait bouger le reste, et le reste répond. »

Faites l’essai avec les trois décisions du début de cet article. Puis essayez autre chose. Vous verrez vite qu’aucune combinaison ne donne « la » bonne réponse. Certaines décisions calment le plateau, d’autres l’échauffent, et ce qui marche un jour ne marche pas forcément le lendemain.

Il n’y a pas de méthode pour ça, et c’est la bonne nouvelle

La complexité organisationnelle n’est pas un problème à résoudre. C’est le terrain sur lequel vous jouez. Tant qu’on la combat, on empile des plans, des indicateurs et des méthodes, et l’organisation s’épuise à les nourrir.

Quand on l’accepte, le métier de dirigeant change. On regarde plus. On essaie plus petit. On décide plus souvent avec ceux qui vivent les effets. Et on retrouve une chose que les plans avaient fait perdre : la capacité à bouger en même temps que le réel.

Si vous voulez regarder votre propre organisation avec ces lunettes, on peut en parler. Pas pour vous vendre une méthode de plus. Pour voir ensemble ce qui se passe vraiment chez vous, et où agir en premier. C’est souvent le point de départ d’un séminaire de CODIR ou d’un accompagnement plus long.

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.