Le dirigeant en position basse : celui qui sait tout n’entend plus rien

La position basse, pour un dirigeant, c’est accepter de ne pas être celui qui sait, le temps d’une question, pour que l’autre puisse dire ce qu’il voit. Ce n’est ni de la fausse modestie ni un abandon du pouvoir : la décision reste la vôtre. C’est un moyen très simple de récupérer une information que votre position haute filtre sans que vous le sachiez.

Prenons une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier.

Lundi, réunion de direction. Le dirigeant ouvre le point sur le retard d’un chantier client. Il expose ce qu’il a compris, donne son analyse, propose une solution. Puis il demande : « Vous en pensez quoi ? » Silence. Le directeur de production dit que ça lui va. La responsable commerciale ajoute un détail sur le planning. Dix minutes plus tard, on passe au point suivant.

Le jeudi, le chef d’atelier explique à la machine à café que la vraie cause du retard n’a rien à voir avec ce qui a été dit lundi. Tout le monde le savait. Personne ne l’a dit en réunion.

Le dirigeant n’a menti à personne, il n’a crié sur personne. Il a seulement parlé en premier, avec l’assurance de quelqu’un qui sait. Et à partir de là, l’équipe a fait ce que font presque toutes les équipes : elle s’est rangée derrière lui.

Le symptôme : une équipe qui attend

Vous connaissez peut-être ces signes. Les problèmes vous arrivent tard, déjà gros. En réunion, on vous demande ce que vous en pensez avant de donner un avis. Les propositions arrivent rarement, les questions de validation souvent. Quand vous êtes absent une semaine, les décisions attendent votre retour.

On met souvent ça sur le compte du manque d’initiative des équipes. C’est parfois vrai. Mais très souvent, l’équipe s’est simplement adaptée à la place que le dirigeant occupe dans chaque échange. S’il sait, s’il tranche, s’il corrige, l’équipe apprend vite qu’il vaut mieux attendre sa réponse que d’avancer la sienne.

Ce n’est pas une question de caractère. C’est une question de relation, et c’est là que la notion de position basse devient utile.

Position haute, position basse : la grille

La notion vient de l’école de Palo Alto, un groupe de chercheurs et de thérapeutes qui ont étudié la communication comme un système plutôt que comme une suite de messages. Paul Watzlawick, Janet Helmick Beavin et Donald D. Jackson l’ont formulée dans Une logique de la communication (1967, traduit en français en 1972), comme le rappelle la page consacrée à Paul Watzlawick. L’un de leurs principes dit que tout échange est soit symétrique, soit complémentaire.

Dans un échange symétrique, les deux personnes se placent à égalité : chacun répond à l’autre sur le même ton, avec le même niveau d’assurance. Dans un échange complémentaire, les places sont différentes : l’un occupe la position haute, l’autre prend la position basse. Le médecin et le patient, le professeur et l’élève, le chef et l’équipe.

Aucune des deux n’est bonne ou mauvaise en soi. Une relation complémentaire est parfaitement saine quand chacun y trouve sa place. Le problème commence quand la relation se fige : le dirigeant est en position haute dans tous les échanges, sur tous les sujets, avec tout le monde. L’équipe, elle, se met en position basse sans même y penser.

Ce que la position haute coûte en information

Plus vous montez, plus l’information qui vous arrive est triée. Pas par malveillance : par prudence. Personne n’a envie d’apporter une mauvaise nouvelle à celui qui sait déjà tout, ni de contredire une analyse qu’il vient d’exposer avec assurance.

Le coût est simple : vous décidez à partir d’une image arrangée. Vous croyez connaître le terrain parce que vous l’avez connu. Nous avons écrit sur ce piège dans CODIR, croire, voir ou vivre le terrain : l’image qu’une direction a de son terrain date souvent de l’époque où elle y était.

Il y a aussi un coût plus discret. À force d’avoir la réponse, le dirigeant prive son équipe de l’occasion de la chercher. Elle ne s’entraîne plus à analyser, à proposer, à se tromper. Et le jour où il faudrait qu’elle décide seule, elle ne sait pas faire. La position haute permanente fabrique la dépendance qu’on reproche ensuite aux équipes.

Enfin, la position haute rend sourd aux signaux faibles. Une remarque en passant, une hésitation, un « on verra » : ce sont souvent les premiers signes d’un problème. Ils ne survivent pas à une conversation où l’un des deux a déjà conclu.

La position basse n’est pas un renoncement

C’est souvent la première objection : « Si je ne sais pas, je perds ma légitimité. » Ou : « Mon équipe attend de moi que je tranche. »

Elle a raison d’attendre ça. Prendre la position basse ne veut pas dire ne plus trancher. Cela veut dire choisir le moment. La règle tient en une phrase : haut sur le cadre, bas sur le contenu.

Haut sur le cadre : c’est vous qui fixez la question, le temps qu’on y passe, ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas, et qui décide à la fin. Bas sur le contenu : sur ce qui se passe vraiment, sur les causes, sur les options, vous partez du principe que d’autres en savent plus que vous. Souvent, c’est vrai.

Ce n’est pas non plus une posture à tenir en permanence. En situation de crise, quand il faut une décision dans l’heure, la position haute est la bonne : l’équipe a besoin de quelqu’un qui tranche. La position basse sert dans tout le reste, c’est-à-dire dans la plupart des cas.

Trois situations pour s’y essayer

Inutile de changer de style de management du jour au lendemain. Commencez par trois moments précis, où la position basse rapporte vite.

Un détail compte beaucoup : ce que vous faites de ce qu’on vous dit. Si vous demandez l’avis de l’équipe et que rien ne change jamais, la position basse devient une politesse creuse. Dites ce que vous avez retenu, ce que vous ne retenez pas, et pourquoi. C’est ce retour qui rend la question crédible la fois suivante.

Pour les questions elles-mêmes, nous avons rassemblé des formulations dans L’art de poser des questions et dans Cinq questions puissantes à poser en CODIR. Côté formation, Insuffle Académie a un article sur le passage de celui qui sait à celui qui fait émerger, pour les dirigeants qui veulent en faire une compétence.

Ce qui rend la position basse difficile pour un dirigeant

Si c’était facile, tout le monde le ferait. Trois choses rendent la position basse coûteuse pour un dirigeant.

La première, c’est l’habitude. Beaucoup de dirigeants sont arrivés là parce qu’ils avaient les réponses. On les a promus, félicités, payés pour ça. Arrêter de répondre, c’est aller contre ce qui a fait leur réussite.

La deuxième, c’est le silence. Quand vous posez une vraie question à une équipe habituée à attendre, il y a un blanc. Il dure parfois quinze secondes, et ces secondes paraissent très longues. La tentation est de le combler avec sa propre réponse. C’est exactement ce qu’il ne faut pas faire.

La troisième, c’est ce qu’on va entendre. Prendre la position basse, c’est accepter d’apprendre que certaines de vos décisions ont été mal comprises, mal vécues, ou simplement fausses. C’est inconfortable. C’est aussi la seule façon de le savoir avant qu’il ne soit trop tard.

Quand se faire aider

On peut s’entraîner seul à la position basse. Mais deux situations demandent souvent un regard extérieur.

D’abord quand la relation est déjà figée depuis longtemps. Si l’équipe a pris l’habitude de se taire, une bonne intention du dirigeant ne suffit pas à la faire parler. Il faut un cadre où la parole est protégée, et quelqu’un qui le tient. C’est le rôle du facilitateur : prendre le cadre en main pour que le dirigeant puisse, pour une fois, être un participant comme les autres.

Ensuite quand le dirigeant veut changer sa propre place sans perdre la face. Un séminaire de direction bien conçu permet de le faire devant tout le comité, sans discours ni mea culpa : on change la manière de travailler ensemble, et la place de chacun change avec elle.

C’est le travail que nous faisons avec les dirigeants de PME et d’ETI : créer les conditions pour que l’information remonte avant que les problèmes ne grossissent, et que l’équipe de direction pense avec son dirigeant plutôt qu’après lui.

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.