Un reporting inutile, c’est un tableau que quelqu’un remplit chaque semaine et que personne n’utilise pour décider. Il ne vient presque jamais d’un mauvais outil : chaque tableau a été ajouté un jour pour rassurer quelqu’un, et aucun n’a jamais été retiré. Pour en sortir, une seule question suffit à faire le tri : quelle décision ce chiffre sert-il, et qui la prend ? Ce qui n’a pas de réponse peut s’arrêter, à l’essai, sans perdre la maîtrise.
« On produit plein de chiffres, mais personne ne les utilise. »
Cette phrase revient souvent quand on fait parler des dirigeants de PME et d’ETI de leur quotidien. Elle a une sœur, plus gênante, parce qu’elle se dit à la première personne : « Je passe mon temps à demander des reportings inutiles. »
Les deux disent la même chose. Le chiffre n’est plus là pour décider. Il est là pour exister.
Le lundi matin où trois services remplissent des tableaux
Lundi, 9 h. Le responsable commercial exporte ses chiffres de la semaine, les colle dans le fichier partagé, refait les couleurs parce que la mise en forme a sauté. La responsable de production met à jour le tableau de charge, puis le même tableau dans un autre format, parce que la direction financière ne lit pas le premier. Le contrôleur de gestion relance deux personnes qui n’ont pas encore rempli leur onglet.
Mardi, comité de direction. On projette. On fait défiler. Quelqu’un dit « ça, on connaît ». On passe au point suivant.
Personne ne demande pourquoi la colonne F existe. Personne ne sait plus qui l’a demandée. Elle est là, alors on la remplit.
C’est une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier. Mais si vous dirigez une PME, vous avez sans doute un reporting inutile comme celui-là. Peut-être plusieurs.
Pourquoi le reporting inutile s’empile
Un reporting inutile n’est pas né inutile. Le jour où on l’a créé, il répondait à une vraie inquiétude. Le problème, c’est qu’on ajoute toujours et qu’on ne retire jamais.
Le constat n’est pas neuf. En 1967, le chercheur Russell Ackoff publie dans la revue Management Science un article au titre explicite, Management Misinformation Systems. Il y conteste l’idée que le premier problème des managers serait le manque d’information. Son expérience, écrit-il, montre que la plupart des managers reçoivent bien plus de données qu’ils ne peuvent en absorber. Pour lui, les deux fonctions les plus importantes d’un système d’information sont donc de filtrer et de condenser.
Près de soixante ans plus tard, on a surtout appris à produire plus vite. Pas à filtrer.
Le coût invisible : le temps des managers et la confiance
Le premier coût se voit, si on prend la peine de le regarder. Ce sont des heures de managers, chaque semaine, passées à recopier, vérifier, relancer. Des heures qui ne vont ni aux clients, ni aux équipes, ni aux sujets de fond.
Le second coût se voit moins, et il est plus lourd. Un reporting inutile envoie un message à celui qui le remplit : on ne te fait pas confiance, alors tu rends compte. « Je n’ai plus confiance, je dois tout vérifier », disent certains dirigeants. Leurs équipes l’entendent, même quand personne ne le prononce.
À force de rendre compte, on finit par attendre. Le manager qui passe son lundi à justifier sa semaine passée n’a plus beaucoup d’élan pour proposer la suivante. C’est l’une des façons dont se fabrique le manque d’initiative des collaborateurs : pas par manque d’envie, par habitude de rendre des comptes plutôt que de prendre des décisions.
Et il y a un troisième coût, plus sournois. Quand un chiffre est suivi pour lui-même, les gens apprennent à soigner le chiffre. C’est le mécanisme décrit par la loi de Goodhart : l’indicateur devient le but, et il ne mesure plus rien. Le reporting inutile ne fait pas seulement perdre du temps. Il peut aussi fausser ce qu’il prétend montrer.
Une seule question pour repérer un reporting inutile
Pas besoin d’un audit. Pas besoin d’un nouveau logiciel. Une question, posée tableau par tableau :
Quelle décision ce chiffre sert-il, et qui la prend ?
Elle a l’air simple. Elle est redoutable. Parce que la réponse honnête est souvent « pour savoir », « au cas où », ou « on l’a toujours fait ». Aucune de ces réponses ne désigne une décision.
| La réponse à la question | Ce qu’on en fait |
|---|---|
| Une décision précise, prise par une personne nommée, au bon moment | On garde, et on le dit à celui qui le remplit |
| Une vraie décision, mais le chiffre arrive trop tard pour la servir | On change le rythme ou le moment, pas le tableau |
| « Pour savoir », « pour suivre », « pour avoir une vision » | On passe à la demande : le chiffre se cherche quand une question se pose |
| « On l’a toujours fait » | On arrête à l’essai, pendant un mois |
| Personne ne sait qui le lit | On arrête à l’essai, et on note qui le réclame |
La question a un deuxième effet, plus utile encore. Elle oblige le comité de direction à dire ce qu’il décide vraiment. Beaucoup de tableaux existent parce qu’on n’a jamais clarifié qui décide quoi : dans le doute, on fait remonter tous les chiffres à tout le monde.
Arrêter un reporting sans perdre la maîtrise : l’essai d’un mois
Supprimer d’un coup chaque reporting inutile repéré fait peur, et c’est normal. On ne demande à personne de sauter dans le vide. On fait un essai, daté, réversible.
Dans la plupart des cas, l’essai fait tomber la peur. Le mois passe, l’entreprise tourne, et personne n’a perdu la main. On découvre surtout que la maîtrise tenait à quelques chiffres, pas à la pile.
Le piège du grand tableau de bord. La tentation, après le tri, c’est de tout regrouper dans un seul outil, plus beau, plus complet, consolidé. Faites ça, et dans un an vous aurez un reporting inutile de plus, simplement mieux présenté. Le but n’est pas de ranger les chiffres. C’est d’en avoir moins, reliés à des décisions.
Les quelques chiffres à garder en comité de direction
Il n’y a pas de liste universelle. Il n’y a pas non plus de nombre magique. Mais les chiffres qui survivent au tri ont presque toujours trois points communs.
Ils servent une décision qui revient. Trésorerie, carnet de commandes, charge des équipes, satisfaction des clients : chaque entreprise a ses quelques arbitrages réguliers, et ses chiffres doivent les servir.
Ils ont un propriétaire. Une personne, pas un service, qui sait pourquoi le chiffre existe et qui dira le jour où il ne sert plus.
Ils arrivent avec une question. Un chiffre posé seul sur un écran se commente. Un chiffre posé avec « qu’est-ce qu’on décide avec ça aujourd’hui ? » se travaille. C’est souvent ce qui manque à une réunion de CODIR qui gaspille son créneau : de l’information à profusion, très peu de décisions.
Le tri, en une page
Ce qu’on garde et ce qu’on arrête
- Le chiffre qui sert une décision qui revient
- Le chiffre qui a un propriétaire nommé
- Le chiffre qui arrive à temps pour décider
- Le chiffre qu’on lit avec une question
- Le tableau rempli « au cas où »
- Le tableau dont personne ne sait qui le lit
- Le même chiffre en trois formats
- Le suivi d’un incident oublié depuis longtemps
Reste une chose à accepter. Moins de chiffres, c’est aussi moins d’illusion de contrôle. Les indicateurs rassurent souvent un CODIR plus qu’ils ne l’éclairent, surtout quand l’environnement bouge vite. Dans une PME, on ne pilote pas l’incertitude en ajoutant des colonnes. On la pilote en arrêtant de vouloir tout prévoir, et en décidant plus souvent, avec moins.
Quand se faire accompagner
Une direction peut traquer seule le reporting inutile : la liste et la question ne demandent personne. Le travail bute souvent ailleurs.
D’abord sur le pouvoir. Un tableau, c’est parfois le territoire de quelqu’un. Le suspendre peut être vécu comme un désaveu. Un regard extérieur aide à poser le tri comme une règle commune, pas comme un procès fait à un service.
Ensuite sur la confiance. Derrière beaucoup de reportings, il y a une question que personne ne pose en comité : est-ce qu’on se fait confiance pour décider sans tout vérifier ? Cette question-là ne se règle pas dans un tableur. Elle se travaille ensemble, en séance, avec des règles claires sur ce que chacun décide et ce qu’il partage.
C’est le cœur de la facilitation stratégique : faire travailler un comité de direction sur ce qu’il décide vraiment, puis sur les quelques informations dont il a besoin pour le faire.
Le chiffre qui manque
Un reporting inutile ne se voit pas dans le tableau. Il se voit dans l’agenda de ceux qui le remplissent, et dans le silence du comité qui le fait défiler.
Le plus étonnant, quand une direction fait le tri, ce n’est pas le nombre de tableaux qui tombent. C’est le chiffre qui manquait depuis le début, et que personne n’avait le temps de chercher, parce que tout le monde remplissait les autres.
Lundi prochain, prenez un seul tableau. Posez la question. Écoutez la réponse.
À retenir en une phrase
Un chiffre qui ne sert aucune décision n’est pas une information, c’est une corvée qui rassure.
Parler de votre comitéQuestions fréquentes
Qu’est-ce qu’un reporting inutile ?
C’est un tableau ou un suivi produit régulièrement sans qu’aucune décision ne s’appuie dessus. Il a souvent été créé pour une bonne raison, un incident ou une inquiétude, puis il a continué à tourner quand la raison a disparu. Le signe le plus sûr : personne ne sait dire quelle décision il sert, ni qui la prend.
Comment savoir si un reporting sert encore ?
Posez une question, tableau par tableau : quelle décision ce chiffre sert-il, et qui la prend ? Si la réponse est « pour savoir », « au cas où » ou « on l’a toujours fait », suspendez-le pendant un mois en le disant, et notez qui le réclame. Ce que personne n’a réclamé peut s’arrêter.
Faut-il un logiciel de pilotage pour réduire le reporting ?
Non. Un outil rend la production de chiffres plus facile, il ne dit pas lesquels servent. Regrouper tous les tableaux dans un grand tableau de bord donne souvent un reporting inutile de plus, mieux présenté. Le tri passe d’abord par la question de la décision, l’outil vient après, s’il sert encore.
Combien d’indicateurs garder en comité de direction ?
Il n’y a pas de nombre magique. Gardez les chiffres qui servent une décision qui revient, qui ont un propriétaire nommé, qui arrivent à temps pour décider, et qu’on lit avec une question : « qu’est-ce qu’on décide avec ça aujourd’hui ? ». Les autres peuvent passer à la demande.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
- Russell L. Ackoff (1967), Management Misinformation Systems, Management Science, vol. 14, n° 4, p. B147-B156, IDEAS (RePEc).
