La culture de l’urgence n’est pas un problème de charge de travail. C’est ce qui s’installe quand une entreprise n’a plus de cap clair. Faute de savoir où elle va, elle court après tout ce qui sonne fort. On n’en sort pas en s’organisant mieux. On en sort quand la direction décide, noir sur blanc, ce qui n’est plus urgent.
Vous connaissez la phrase. « On est toujours dans l’urgence, jamais dans l’anticipation. » Elle revient dans presque tous les comités de direction. Elle se dit avec un sourire las, comme une fatalité, presque comme une fierté.
Ce n’est pas une fatalité. Et ce n’est pas vraiment une question de temps.
La scène que tout le monde connaît
Imaginez un lundi matin, en comité de direction. Le premier point de l’ordre du jour devait porter sur l’organisation de l’an prochain. On n’y arrive jamais.
Un client important a appelé vendredi soir. Une livraison a pris du retard. Un recrutement vient de tomber à l’eau. Chacun arrive avec son incendie, et chaque incendie passe devant le sujet de fond. Normal : il brûle.
La réunion se termine sur une liste d’actions. Tout le monde repart en courant. Le sujet de l’organisation est reporté à la semaine suivante. Où il sera de nouveau doublé par d’autres feux.
Le dirigeant, lui, a l’impression d’avoir beaucoup travaillé. C’est vrai. Il a éteint des feux toute la semaine. Il le résume souvent avec une phrase qu’on entend partout : « Je cours après la performance, mais j’ai l’impression d’éteindre des feux. »
Le problème, c’est pas qu’il y ait des urgences. Il y en aura toujours. Le problème, c’est quand l’urgence devient la seule façon de décider ce qui passe en premier.
Culture de l’urgence : ce n’est pas la charge, c’est la peur
Le réflexe, face à la culture de l’urgence, c’est d’y voir un problème d’organisation du temps. On achète un outil de gestion des tâches. On forme les managers à prioriser. On ajoute un point hebdomadaire pour « anticiper ».
Ça ne change rien, ou pas longtemps. Parce que la cause est ailleurs.
Quand on a peur, on s’agite dans tous les sens. C’est vrai pour une personne, c’est vrai pour une équipe de direction. Peur de perdre un client. Peur de la concurrence. Peur de ne pas passer l’année. Peur, surtout, d’un futur qu’on ne voit pas.
Face à cette peur, l’agitation rassure. Répondre tout de suite, c’est montrer qu’on tient la barre. Être débordé, c’est la preuve qu’on se bat. Dans beaucoup de boîtes, celui qui éteint le feu tard le soir est applaudi. Celui qui a évité qu’il prenne, personne ne le voit.
Et plus le cap est flou, plus cette agitation prend de place. Sans direction claire, tout se vaut. Un mail du client A, une question d’un fournisseur, une idée du directeur commercial : rien ne permet de dire ce qui compte vraiment. Alors c’est le plus bruyant ou le plus pressé qui gagne.
La culture de l’urgence n’est donc pas un excès de travail. C’est un manque de filtre. Et ce filtre, c’est le cap.
Ce que dit la recherche : l’urgent passe devant l’important
L’idée n’est pas neuve. En 1954, dans un discours à Evanston, Dwight Eisenhower cite un ancien président d’université. La phrase est restée : « J’ai deux sortes de problèmes, les urgents et les importants. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. » La matrice qui porte son nom, avec l’urgent et l’important sur deux axes, en est devenue le symbole.
Plus récemment, trois chercheurs ont mesuré ce travers. En 2018, Meng Zhu, Yang Yang et Christopher Hsee publient « The Mere Urgency Effect » dans le Journal of Consumer Research. Leur constat : face à deux tâches, on choisit volontiers la plus urgente, même quand l’autre rapporte plus.
Dans leur première expérience, des étudiants choisissent entre deux tâches identiques. L’une rapporte moins que l’autre. Quand les deux ont le même délai, 13,3 % choisissent la moins payée. Quand elle expire plus tôt, ils sont 31,3 %. Plus du double, pour un gain plus faible.
Deux autres résultats de la même étude parlent directement aux dirigeants :
- Les personnes qui se sentent les plus occupées sont les plus sensibles à cet effet. Plus on court, plus l’urgence nous attire.
- Quand on rappelle clairement ce que rapporte chaque tâche, l’effet diminue nettement.
Traduit pour une équipe de direction : l’urgent gagne quand l’important n’est pas visible. Si personne ne sait ce que rapporte le sujet de fond, la réclamation du vendredi soir passera toujours devant.
Ce que la culture de l’urgence produit dans une PME
Dans une PME ou une ETI, la culture de l’urgence ne reste pas au comité de direction. Elle descend. Et elle laisse des traces qu’on finit par prendre pour la personnalité de l’entreprise.
Le plus pervers, c’est que tout ça ressemble à de l’engagement. Tout le monde travaille beaucoup. Tout le monde répond vite. Mais l’entreprise fait du sur-place.
Si vous vous reconnaissez dans le premier point, lisez aussi le syndrome du dirigeant qui a l’impression de tout porter. C’est souvent le même problème vu d’un autre angle.
Sortir de la culture de l’urgence : décider ce qui n’est plus urgent
Pour sortir de la culture de l’urgence, il ne suffit pas de mieux gérer les urgences. Il faut en supprimer une partie. Et ça, seule la direction peut le faire.
Voici les gestes qu’on retrouve chez les équipes de direction qui reprennent la main.
Aucun de ces gestes ne demande plus de temps. Ils demandent de trancher. C’est pour ça que la culture de l’urgence résiste si bien : décider ce qu’on ne fera pas, c’est inconfortable. Courir, c’est plus facile.
Le piège du dirigeant pompier. Beaucoup de dirigeants se sont construits en éteignant des feux. C’est ce qui a sauvé l’entreprise à ses débuts. C’est ce qui l’empêche de grandir ensuite.
Tant que le dirigeant tire sa légitimité de sa capacité à régler les crises, l’organisation lui en fournira. Demandez-vous plutôt : de quelles urgences suis-je, sans le vouloir, le premier client ?
Le cap, meilleur filtre contre la culture de l’urgence
Revenez à l’étude de Zhu, Yang et Hsee. Ce qui réduit l’attrait de l’urgence, c’est de rendre visible ce que rapporte l’important. En entreprise, c’est exactement le rôle du cap.
Un cap clair ne supprime pas les imprévus. Il permet de répondre vite à une seule question : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne de là où on veut aller ? Quand la réponse est non, l’urgence peut attendre. Et tout le monde le sait, pas seulement le dirigeant.
La Boussole 4C aide à poser ce filtre. Le Cap, avec ses renoncements. Les Contraintes, celles qui sont vraiment là. Les Capacités qu’on peut mobiliser sans casser le reste. Et la Cadence : combien de fronts on ouvre en même temps. Une culture de l’urgence, c’est souvent une cadence qui a explosé sans que personne ne l’ait décidé.
Changer de réflexe
Ce que la direction arrête, ce qu’elle commence
- Laisser le plus pressé décider de l’ordre du jour
- Applaudir seulement ceux qui éteignent les feux
- Reporter le sujet de fond à la semaine suivante
- Tout faire remonter au dirigeant
- Redire le cap avant chaque arbitrage
- Écrire ce qui n’est plus urgent, et le tenir
- Réserver la première place au sujet de fond
- Reconnaître ceux qui ont évité le feu
Quand se faire accompagner
Une direction peut installer ces gestes seule. Mais quand la culture de l’urgence est ancienne, elle est devenue une habitude collective. Chacun a intérêt à ce qu’elle continue : elle rend important, elle justifie de ne pas traiter le reste.
Un regard extérieur sert alors à une chose précise. Obliger le comité à parler du futur qu’il veut, pas seulement des feux du moment. Et l’aider à décider, ensemble, ce qu’il arrête. C’est le cœur de la facilitation stratégique.
Concrètement, cela prend souvent la forme d’un séminaire de CODIR. Des entretiens individuels en amont. Deux jours hors les murs pour poser le cap et trancher. Puis un suivi dans les mois qui viennent. L’équipe repart avec quelques chantiers et une liste claire de ce qui n’est plus prioritaire.
L’urgence ne se subit pas, elle se choisit
Il y aura toujours des feux. Un client qui appelle. Une panne. Un départ imprévu. Ce n’est pas ça, le problème.
Le problème, c’est une entreprise où rien ne permet de dire ce qui peut attendre. Là, tout devient urgent, et plus rien n’est important.
La sortie ne passe pas par une meilleure gestion du temps. Elle passe par une direction qui ose dire : ça, on ne le fait plus en courant.
À retenir en une phrase
Une entreprise ne court pas parce qu’elle a trop de travail. Elle court parce qu’elle ne sait plus où elle va.
Parler de votre capQuestions fréquentes
Qu’est-ce que la culture de l’urgence en entreprise ?
C’est une façon de fonctionner où ce qui presse passe toujours avant ce qui compte. Les sujets de fond sont reportés, le dirigeant arbitre tout, et l’entreprise travaille beaucoup sans avancer. Elle vient moins d’un excès de travail que d’un cap flou, qui ne permet plus de dire ce qui peut attendre.
Pourquoi choisit-on l’urgent plutôt que l’important ?
Parce que l’urgence attire en elle-même. En 2018, les chercheurs Zhu, Yang et Hsee ont montré qu’on choisit plus souvent une tâche qui expire bientôt, même quand une autre rapporte plus. Les personnes qui se sentent les plus occupées y sont les plus sensibles, et l’effet diminue quand on rend visible ce que rapporte chaque tâche.
Comment sortir de la culture de l’urgence ?
En décidant, en comité de direction, ce qui n’est plus urgent. Faire la photo des feux qui reviennent, redire le cap en une phrase, écrire la liste de ce qui attendra, définir qui peut déclarer une urgence, donner la première place au sujet de fond et revoir tout ça à rythme fixe.
La matrice d’Eisenhower suffit-elle ?
Elle aide chacun à trier ses tâches. Mais dans une entreprise, le tri entre urgent et important dépend du cap commun. Si la direction n’a pas dit où elle va, chacun classe à sa façon et l’urgent reprend le dessus. Le tri doit d’abord être fait ensemble, en direction.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
