Un futur subi
Décidé en haut, annoncé en bas
- La vision arrive en réunion plénière.
- Les équipes exécutent ou contournent.
- On appelle ça de la résistance.
- Six mois plus tard, on relance un plan.
Démarche propriétaire Insuffle
Futur Désiré®La démarche de transformation collective d'Insuffle
La démarche qui met la direction et le terrain dans la même pièce pour construire un futur que tout le monde veut, puis le rendre assez concret pour savoir lundi par quoi commencer.
- 1 à 2 jours
- le premier temps fort, souvent avec le CODIR
- 6 à 12 mois
- une démarche complète, par points d'ancrage
- direction + terrain
- dans la même pièce, pas les uns après les autres
- partout
- France et international, présentiel ou distanciel
Pourquoi ça rate ailleurs
Sans le terrain, 3 % des transformations réussissent.
Ce n'est pas un problème de méthode. C'est un problème de désir.
- 26 %
- de réussite quand les managers de proximité sont impliqués. 28 % quand ce sont les équipes de terrain (McKinsey, 2017).
- 8 %
- de salariés français engagés dans leur travail. 92 % ne le sont pas (Gallup, 2026).
- 13 250 €
- par salarié et par an : le coût du désengagement (Mozart Consulting, IBET 2023).
- 70 %
- d'échec, répète-t-on partout. Ce chiffre n'a jamais été mesuré (Hughes, 2011).
On continue pourtant à financer les mêmes plans. En espérant un autre résultat.
Les idées qui dérangent
Ce qu'aucun séminaire de conduite du changement ne vous dira.
- 01
La maladie du slide
Un beau document n'a jamais fait bouger personne. Plus la présentation est léchée, plus la salle est passive. Vous avez confondu la clarté du support avec la clarté du cap.
- 02
Le flou tue plus que le conflit
On évite les sujets qui fâchent en CODIR pour préserver l'ambiance. Le désaccord non dit ne disparaît pas : il descend d'un étage et se transforme en inertie.
- 03
On vous a vendu un plan, pas un désir
Un plan répond à la question « comment ». Il ne répond jamais à « pourquoi on se lèverait pour ça ». Sans réponse à la seconde, la première n'intéresse personne.
- 04
Vos équipes ne résistent pas au changement
Elles refusent un futur qu'elles n'ont pas choisi. Ce n'est pas de la résistance, c'est de la lucidité. Personne ne se bat pour un objectif décidé sans lui.
Arrêtez d'améliorer votre passé.
Optimiser, c'est faire mieux ce qu'on faisait déjà. Quand le terrain bouge, c'est courir plus vite dans une direction qui n'existe plus.
Il n'y a que deux futurs possibles.
Un futur désiré
Construit ensemble, vous compris
- Tout le monde est dans la pièce. Vous aussi.
- Chacun voit sa part dans ce qui se décide.
- On sait à quoi on verra que ça avance.
- Six mois plus tard, ça tient encore.
Personne ne défend un futur qu'on lui a annoncé. Tout le monde défend celui qu'il a écrit.
Le Futur Désiré, c'est la bascule de l'un vers l'autre.
Le même sujet, trois phrases
Objectif, vision ou Futur Désiré ?
Chez Kairos, l'entreprise du livre, le même sujet dit de trois façons. Trois phrases, trois comportements dans la salle.
L'objectif
Il contraint.
« Délai moyen de traitement des tickets clients sous 48 h d'ici juin. Satisfaction client à 8/10. »
Fixé par celui qui le porte. Un chiffre, une date. Il produit un plan. Parfait quand le chemin est connu et le collectif aligné. Inefficace dès que les gens doivent changer de comportement : un chiffre n'obtient pas ça.
La vision
Elle descend.
« Dans 3 ans, Kairos est l'agence digitale de référence pour la relation client à Lyon. »
Écrite en petit comité, souvent bien. Un cap qui se raconte. Son problème n'est pas sa qualité, c'est son origine : une vision que le collectif n'a pas construite, il la subit et l'applique au minimum défendable.
Le Futur Désiré
Il met en mouvement.
« Chez Kairos, celui qui voit un problème client le règle dans la journée, sans demander la permission. Et le client le raconte. »
Écrit par le collectif lui-même. Au présent, pas de chiffre. Il produit un premier pas dans les 48 heures. Porté parce que chacun l'a écrit, pas parce qu'on le lui demande. Le seul des trois qui produit une action avant la fin de la semaine.
Le test, en une question
Demandez à trois personnes de l'équipe de citer la phrase de mémoire. Un objectif, on le retrouve dans un fichier. Une vision, dans le hall. Un Futur Désiré, dans la bouche des gens.
Ce n'est pas la forme qui fait le désir, c'est l'origine. Une vision reformulée au présent par la direction reste une vision. Un objectif imposé conjugué « nous sommes » reste un objectif.
La définition tient en une ligne
Une phrase au présent, écrite par l'équipe. Et un premier pas dans les 48 heures.
Le reste, le cycle, les outils, les rituels, sert à ça. Ce n'est pas un plan stratégique. Ce n'est pas une vision affichée dans le hall. Ce n'est pas un projet avec un début, une fin et des livrables. C'est un mouvement continu. Il ne touche pas à l'organigramme : il change ce qui circule dedans.
- IncarnéAu présent. « Nous sommes », pas « nous serons ». Le futur place l'identité un jour, quelque part.
- PartagéFormulé par le collectif. Un désir imposé n'est pas un désir, c'est un objectif.
- MobilisantIl donne envie de se lever le matin. Sinon, c'est une intention tiède.
- PrimaireIl parle de sens, de contribution, de fierté. Pas de +15 % de CA : ça ne fait briller les yeux de personne.
Quatre pièges le désir mollasson · le désir corporate · le désir individuel déguisé · le désir sans premier pas
Kairos Digital, Lyon · l'entreprise du livre
Quatorze mois de tickets, de validations et de reporting du vendredi. Quarante départs. Puis une phrase, écrite par l'équipe.
« Chez Kairos, celui qui voit un problème client décroche son téléphone et le règle dans la journée, sans demander la permission à personne. Et le client le raconte à ses pairs. »
Lundi 9 h
Le premier pas
Le reporting du vendredi est supprimé. À la place, un seul chiffre affiché par équipe : les problèmes clients réglés le jour même.
Qui le fait
L'acteur
Pas « l'entreprise ». Un développeur, une cheffe de projet, celui qui a le client en ligne.
Qui le voit
Le témoin
Le client, et il en parle. Un nouvel arrivant le voit dès sa première semaine : personne n'ouvre un ticket pour décrocher.
Ce qu'on quitte
La douleur
La validation à trois niveaux. Le reporting qu'on remplit au lieu de servir. Le 3 sur 5 en communication orale.
- Prend aux tripes
- Dérange : la validation saute
- Un client peut le constater
- Se dit d'un souffle
- Tient deux ans au mur
Kairos est une entreprise fictive, persona des collectifs accompagnés par Insuffle. Les cinq feux se votent à main levée, par le groupe.
Pourquoi « du collectif » n'est pas un détail
On ne transforme pas ce qu'on ne désire pas transformer.
Tous les plans de transformation qui échouent ont un point commun : personne ne les désirait vraiment. Ils venaient d'en haut. Du CODIR, du conseil d'administration, d'un consultant. Vous pouvez forcer des comportements, imposer des process, contrôler des indicateurs. Vous ne pouvez pas forcer une transformation. C'est un changement de l'intérieur, et l'intérieur, vous ne le contrôlez pas.
- Pas le plus petit dénominateur communQuelque chose de plus grand, qui émerge de la confrontation entre ce que je veux et ce que tu veux, et qui appartient au groupe.
- Il tient parce que tout le monde le porteIl ne s'invente pas dans un bureau. Il se construit en salle, ensemble.
- Il se renouvelleLa motivation, on pousse : il faut remotiver mardi. Le désir attire : il vient de l'intérieur, relié à ce qui compte vraiment.
- Il dépend de nousPas des autres, pas du contexte, pas de la chance. Le premier pas est identifiable : « lundi, on fait ça ».
La démarche
Une démarche. Pas une méthode de plus.
Le Futur Désiré ne vous dit pas où aller. Il fait émerger, dans la salle, le futur que le collectif veut vraiment. Direction et terrain ensemble, pas les uns après les autres, pas les uns contre les autres.
On ne vous apporte pas la recette de la tarte. On vous aide à décider quelle tarte vous voulez faire, avec les ingrédients que vous avez, puis à inventer votre propre recette. Et à la refaire évoluer quand le goût change.
Un futur désiré qui reste une intention, c'est une affiche de plus dans le couloir. On ne s'arrête donc jamais au désir. On le traduit en engagements concrets, tangibles et mesurables : qui porte, pour quand, et à quoi on saura que ça a bougé.
Un diagramme de Gantt sait très bien dire quand.
Il n'a jamais su dire pourquoi vous vous lèveriez pour ça.
Dans un système complexe, la bonne réponse ne vient pas du dehors. Elle se construit dedans, par ceux qui devront la tenir.
Toute la démarche, pas à pas, avec un cas complet : le guide pratique du Futur Désiré® (PDF gratuit, 6 pages).
La démarche a son propre site, avec le manifeste complet, le diagnostic en ligne et les partis pris détaillés : futur-desire.com ↗
Le cycle ODCT
Quatre temps. Pas douze étapes.
Le Futur Désiré, c'est la démarche. ODCT, c'est le comment : le cycle par lequel on la met en œuvre chez vous.
-
Observer
Voir l'organisation telle qu'elle est, pas telle qu'elle se raconte. Ce qui bloque, ce qui marche déjà, et ce qui est devenu invisible à force d'habitude.
-
Désirer
Faire émerger le futur que le collectif veut vraiment. Pas la vision du dirigeant validée poliment : ce que les gens ont envie de construire.
-
Concevoir
Créer l'environnement où ce désir devient naturel. Souvent, retirer avant d'ajouter. Puis trois chantiers au plus, un porteur, une échéance, et un premier pas assez petit pour être fait cette semaine.
-
Transformer
Ancrer dans le réel. On revient, on mesure ce qui a bougé avec les indicateurs que vous avez choisis, on ajuste. Ce qui ne prend pas est arrêté sans procès.
Un plan, ça se présente. Une démarche, ça se traverse.
La différence se voit tout de suite : regardez qui parle dans la salle.
Le livrable unique de l'atelier
La Phrase Boussole.
Une phrase-cap qui parle au cœur, aux tripes et au cerveau du collectif. Les trois, ou ce n'est pas une Phrase Boussole. Elle s'adresse au groupe et se fabrique par le groupe.
Le cœurle sensPourquoi ça vaut le coup. Ce que ça change pour quelqu'un d'autre que nous.
Les tripesl'envieCe qu'on ressent en la lisant. Le registre le plus souvent absent.
Le cerveaula clartéOn comprend exactement ce qui sera différent. Pas de mot valise.
Ce n'est pas
- Un slogan : il s'adresse à l'extérieur et se fabrique en agence.
- Une raison d'être : « pourquoi nous existons ». La phrase répond à « à quoi ressemble notre organisation le jour où on y est ».
- Un objectif : elle ne contient pas de chiffre. Le chiffre viendra après, et il viendra mieux.
Le test des cinq feux, à main levée
- Elle prend aux tripes
- Elle dérange un peu
- Un témoin extérieur pourrait la constater
- Elle se dit d'un souffle
- On l'afficherait au mur dans deux ans
Règle : tout au présent ou à l'accompli, aucun verbe au futur. « Nous serons » se donne le droit de ne pas commencer.
Backcasting · Solution Focus
On se place le jour où on y est. Puis on remonte le fil.
Quand on demande à un groupe de résoudre un problème, il pense immédiatement aux contraintes. Pas de budget, pas de temps, pas le bon moment. On demande une solution, le cerveau répond en obstacles. Le backcasting fait l'inverse : on décrit ce qu'on vit à l'horizon, puis on cherche ce qui a dû se passer. La question « est-ce possible ? » disparaît du moment de la formulation.
- L'horizonLe Futur Désiré
On est le [date]. Voilà ce qu'on vit. Écrit à l'accompli, zéro futur.
- Les précurseursCe qui a dû être en place
Les blocs qui ont dû exister pour que l'horizon soit vrai. Projetés depuis le futur, pas depuis aujourd'hui.
- Les appuisRessources
Sur quoi et sur qui on s'appuie. Le bloc toujours bâclé, et le plus décisif.
- En cheminSignes de progrès
À quoi on l'a vu venir, avant les autres.
- Maintenant72 heures
Le premier domino. Un geste, un nom en face. Non négociable.
◀ on remplit de l'horizon vers maintenant, on exécute de maintenant vers l'horizon ▶
Comme la visualisation chez les sportifs : imaginer l'action mobilise une bonne partie des réseaux cérébraux de l'action réelle. L'effet est réel, plus modeste que l'entraînement. Une équipe qui écrit son futur au présent commence déjà à l'habiter.
Le cap ne se demande pas de front
« Quelle est votre vision ? » produit du vocabulaire. Ces questions produisent des scènes.
Ouvrir la projection
« Si dans deux ans votre organisation a fait quelque chose d'extraordinaire, à quoi le voit-on ? »
« Qu'aimeriez-vous lire demain matin dans votre boîte mail ? »
Incarner
« Qui, précisément, fait quelque chose de différent ce jour-là ? »
« Qui, à l'extérieur, le remarque en premier ? »
Sortir du vague
« Qu'est-ce qui aura disparu de votre quotidien ? »
« Si je passais une journée chez vous, qu'est-ce que je verrais ? »
Tester la solidité
« Qu'est-ce que ce cap nous oblige à arrêter ? »
« Qui, dans cette salle, y perd quelque chose ? »
Quatre règles en posant les questions. Une seule question : posez-la, taisez-vous, comptez jusqu'à sept. Pas de reformulation « en mieux » : vous venez de porter le contenu. Pas le dirigeant en premier : sa réponse fixe le plafond des autres. Jamais la première réponse : « quoi d'autre ? », deux fois au minimum.
Le geste le plus risqué et le plus rentable
Les conversations à haut potentiel
Ce sont les conversations que le groupe évite depuis des mois, et qui contiennent l'essentiel de ce qui le bloque. Un groupe qui ne se contredit jamais ne travaille pas, il se protège.
Comment les repérer
- Le sujet revient à chaque réunion et n'est jamais traité au fond.
- Deux personnes se contredisent poliment depuis un an sans nommer le désaccord.
- Quelqu'un dit « on ne va pas rouvrir ce sujet », et personne ne le rouvre.
- Un rire gêné, puis un changement de sujet rapide.
- Le sujet se traite en couloir, jamais en réunion.
- Annoncer avant« Il y a un sujet qu'on contourne. Je propose qu'on le pose. Vous pouvez dire non. »
- Écrire avant de parlerChacun écrit sa version, seul. On lit, sans commenter.
- Dire ce que chacun craint de perdrePas ce qu'il pense du sujet : ce qu'il craint. C'est là que se trouve le blocage réel.
- Ne pas chercher l'accordRendre le sujet dicible. Un sujet nommé se traite ensuite, souvent hors séance.
- Fermer proprementDire ce qui sort de la salle et ce qui reste. Toujours.
Le facilitateur ne fuit pas, ne tranche pas. Il ramène le désaccord sur ce qui est en jeu plutôt que sur qui a raison. Le conflit comme matière, dans la lignée d'Adam Kahane. Questions génératives dans la lignée de l'Appreciative Inquiry (Cooperrider et Srivastva, 1987).
Ce qu'il faut retenir
L'objectif se mesure. La vision se raconte. Le Futur Désiré se vit, au présent.
- Un objectif
- dit où il faut arriver. Il se mesure. Il n'embarque que ceux qui l'ont fixé.
- Une vision
- dit pourquoi on y va. Elle se raconte. Elle embarque si elle est portée, longtemps, par celui qui la dit.
- Un Futur Désiré
- dit qui nous sommes déjà, et ce qu'on fait lundi. Il embarque parce que le collectif l'a écrit. Le chiffre vient après, et il vient mieux.
« Le rêve attend. Le désir met en mouvement. »
La question qu'on ne pose jamais dans les boîtes, à poser à votre équipe cette semaine : « Qu'est-ce qu'on désire vraiment ? »
La règle des 48 heures : un désir sans premier pas est un rêve. Pour aller plus loin : « Ils ne veulent plus », chapitres 10, 12 et 13, et le livre du Futur Désiré®, parties II et III.
Gratuit · PDF de 6 pages
Le guide pratique du Futur Désiré®
« Concrètement, il se passe quoi après le séminaire ? » C'est la question qu'on nous pose le plus. Ces six pages y répondent, racontées pas à pas avec Kairos, une entreprise fictive de 250 personnes.
- Les quatre étapes : observer, désirer, concevoir, transformer, avec ce qu'on fait concrètement à chacune.
- Le parcours : de la première semaine à la saison 3, avec ce qui sort de chaque étape.
- Une saison de sept semaines, rendez-vous par rendez-vous : le mur des expérimentations, l'agora.
- Chez vous : la même démarche à 30 personnes, comment savoir si ça marche, et les trois signes qui disent de tout arrêter.
Vous êtes concerné si.
- Votre CODIR est d'accord sur tout en réunion, et sur rien dans les couloirs.
- Vous avez lancé un plan de transformation il y a dix-huit mois. Personne ne saurait le résumer.
- Vos managers reçoivent des signaux contradictoires et arbitrent tout seuls.
- Vous portez le cap à bout de bras, et vous sentez que ça ne tiendra pas comme ça.
- Vous fusionnez, vous reprenez, vous réorganisez. Les gens attendent de voir.
- Vous savez où vous voulez aller. Vos équipes, non.
La clause de confiance
Si ça ne prend pas, on arrête.
On ne vend pas du volume de jours. Après le premier temps fort, si le collectif ne s'est pas mis en mouvement, on vous le dit et on s'arrête là. Vous gardez ce qui a été produit.
Les questions qu'on nous pose.
Le Futur Désiré, c'est une méthode ?
Non, et c'est volontaire. Une organisation est un système complexe : la même action n'y produit jamais deux fois le même effet. Une méthode suppose l'inverse. Le Futur Désiré est une démarche, et ODCT en est le comment : le cycle en quatre temps par lequel on la met en œuvre. Des repères, un facilitateur qui pose les questions que personne ne pose, et ce qui en sort vous appartient.
Combien de temps ça prend ?
Le premier temps fort tient en un à deux jours, souvent avec le CODIR (c'est le séminaire CODIR). Les effets se voient dans les semaines qui suivent. Une démarche complète s'étale sur six à douze mois selon la taille de l'organisation, avec des points d'ancrage réguliers plutôt qu'un gros dispositif permanent.
En quoi c'est différent d'un cabinet de conseil ?
Un cabinet vous dit quoi faire et repart avec un rapport. Nous travaillons sur le comment le faire ensemble, et nous repartons quand vos équipes n'ont plus besoin de nous. L'objectif est votre autonomie, pas notre récurrence.
Et si mon CODIR n'est pas d'accord entre eux ?
C'est plutôt une bonne nouvelle. Le désaccord exprimé est matière à travailler. Le vrai problème, c'est le désaccord tu, celui qui ne sort jamais en réunion et qui ressort six mois plus tard sous forme d'inertie. La démarche est faite pour le faire venir sur la table.
Ça marche dans une organisation publique ?
Oui. Collectivités, établissements publics, associations et entreprises passent par les mêmes mécanismes collectifs. Les contraintes diffèrent, les leviers restent les mêmes : rendre le cap désirable pour ceux qui devront le tenir.
Quelle différence entre un objectif, une vision et un Futur Désiré ?
L'objectif se mesure : un chiffre, une date, fixé par celui qui le porte. Il produit un plan, et n'embarque que ceux qui l'ont fixé. La vision se raconte : un cap écrit en petit comité, que le collectif subit s'il ne l'a pas construit. Le Futur Désiré se vit, au présent : une phrase écrite par l'équipe elle-même, sans chiffre, avec un premier pas dans les 48 heures. C'est le seul des trois qui produit une action avant la fin de la semaine. Le test : demandez à trois personnes de citer la phrase de mémoire.
Qu'est-ce que la Phrase Boussole ?
Le livrable unique de l'atelier. Une phrase-cap qui parle au cœur (le sens), aux tripes (l'envie) et au cerveau (la clarté) du collectif. Elle suit un gabarit : « Dans [horizon], [l'acteur] [geste observable], et [le témoin] le voit. » Tout au présent, aucun chiffre, aucun verbe au futur. Le groupe la teste à main levée sur cinq feux : elle prend aux tripes, elle dérange un peu, un témoin extérieur pourrait la constater, elle se dit d'un souffle, on l'afficherait au mur dans deux ans.
Vous intervenez où ?
Partout en France et à l'international, en présentiel comme en distanciel, en français et en anglais.
Quel futur vous voulez ?
Trente minutes pour poser votre situation. Si on est faits pour travailler ensemble, on avance. Sinon, vous repartez avec des pistes concrètes.
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