Loi de Brooks : renforcer un projet en retard le retarde encore

La loi de Brooks dit qu’ajouter des personnes à un projet en retard le retarde encore. Les nouveaux venus doivent être formés par ceux qui avancent, il y a plus de monde à coordonner, et beaucoup de tâches ne se découpent pas. Pour une direction, la leçon est simple : face à un projet qui glisse, le premier réflexe, envoyer des renforts, est souvent celui qui coûte le plus cher.

Prenons une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier.

Comité de direction, un mardi. Le projet de nouvel outil de gestion devait démarrer au premier septembre. On est en octobre, et le chef de projet annonce encore six semaines de retard. Le directeur général demande ce qu’il faut. Réponse prudente : « du monde ». On décide de détacher deux personnes du service client et de faire venir un consultant pour trois mois. Tout le monde sort de la salle soulagé : le problème a une solution, et elle est visible.

Six semaines plus tard, le retard n’a pas fondu. Il a grossi. Les deux personnes détachées ont passé leurs premiers jours à comprendre le projet, en prenant le temps des trois qui le connaissaient. Le consultant a demandé des points de synchronisation. La réunion d’avancement est passée de quatre à neuf personnes, et d’une demi-heure à une heure et demie. Personne n’a mal travaillé. C’est la loi de Brooks qui s’est appliquée, exactement comme elle le prévoit.

Ce que dit la loi de Brooks

La formule vient de Fred Brooks, qui l’a écrite dans The Mythical Man-Month, en 1975 : « Adding manpower to a late software project makes it later. » En français : ajouter des personnes à un projet logiciel en retard le retarde davantage. La page Wikipédia consacrée à la loi de Brooks rappelle l’origine et les trois raisons qu’on lui donne.

Le titre du livre dit déjà l’essentiel. Le « mois-homme » est une unité de calcul commode : un projet de douze mois-homme, c’est douze personnes pendant un mois ou une personne pendant un an. Sur le papier, les deux se valent. Dans la réalité, presque jamais. Les gens et les mois ne s’échangent pas comme des pièces de monnaie.

La loi de Brooks est née dans le logiciel, mais elle parle de tout travail qui demande de se comprendre pour avancer. Un déploiement d’outil, une réorganisation, une fusion de services, un projet de transformation dans une PME : partout où le travail passe par des échanges entre personnes, elle s’applique.

Les trois raisons pour lesquelles les renforts ralentissent

Il faut du temps pour être utile

Un nouveau venu sur un projet ne produit pas dès le premier jour. Il doit comprendre l’historique, les choix déjà faits, les contraintes, les gens. Et ce temps de mise en route, il le prend à ceux qui savent, c’est-à-dire précisément aux personnes dont le projet a le plus besoin. Pendant quelques semaines, le renfort ne s’ajoute pas à l’équipe : il lui retire de la capacité.

Plus on est, plus on se parle

C’est la partie la plus mécanique de la loi de Brooks. Dans une équipe de n personnes, le nombre de liens à entretenir deux à deux est n(n-1)/2. À trois, c’est trois liens. À cinq, dix. À huit, vingt-huit. À dix, quarante-cinq. L’équipe double, les échanges quadruplent presque.

Chacun de ces liens coûte quelque chose : une réunion de plus, un mail à mettre en copie, un malentendu à rattraper, une décision à faire valider par une personne de plus. À partir d’une certaine taille, une partie croissante du temps de l’équipe sert à se coordonner, plus à avancer.

On retrouve ici un cousin de l’effet Ringelmann, qui montre que l’effort de chacun baisse quand le groupe grossit. Ringelmann parle de l’engagement, Brooks parle de la coordination. Les deux poussent dans le même sens.

Beaucoup de tâches ne se découpent pas

La page Wikipédia de la loi de Brooks cite une image restée célèbre : neuf femmes ne font pas un bébé en un mois. Certaines tâches se partagent très bien, comme nettoyer les chambres d’un hôtel. D’autres non : écrire une stratégie, concevoir un processus, prendre une décision d’architecture. Mettre trois personnes de plus sur une tâche qui ne se découpe pas ne la fait pas aller plus vite. Cela ajoute seulement des avis.

Pourquoi une direction tombe quand même dans le piège

Ajouter du monde est une décision qui se voit. Elle se prend en dix minutes, elle se chiffre, elle rassure. Face à un projet en retard, un comité de direction cherche une action qui montre qu’il a pris le problème au sérieux. Les renforts cochent toutes les cases.

Les autres décisions sont plus inconfortables. Réduire le périmètre, c’est admettre qu’on avait promis trop. Repousser la date, c’est l’annoncer au client ou au conseil. Arrêter un autre projet pour libérer l’équipe, c’est faire un choix entre deux sponsors. Clarifier qui décide, c’est retirer un pouvoir à quelqu’un. La loi de Brooks est souvent ignorée pour une raison simple : la seule solution indolore est celle qui ne marche pas.

Il y a aussi un angle mort. Le retard est presque toujours lu comme un manque de capacité. Il vient pourtant très souvent d’ailleurs : d’une décision qui ne se prend pas, d’un périmètre qui a grossi en route, de priorités concurrentes qui tirent les mêmes personnes dans trois directions. Nous l’avons écrit dans prioriser les projets : une priorité, c’est ce qui fait reculer autre chose. Quand rien ne recule, aucun renfort ne suffit.

Ce qu’on décide à la place

Le retard est là. Il faut faire quelque chose. Voici ce qu’un comité peut décider avant d’envoyer du monde.

Quand ajouter du monde aide vraiment

La loi de Brooks n’est pas une interdiction. La page qui lui est consacrée précise qu’elle s’applique aux projets déjà en retard, et que des renforts ajoutés tôt, au début du projet, ont beaucoup plus de chances d’aider.

Des renforts peuvent donc servir dans trois cas :

• Tôt, pas en catastrophe. Une équipe dimensionnée dès le lancement, avec le temps d’apprendre, n’a pas le même effet qu’un renfort jeté dans un projet qui brûle.
• Sur une tâche qui se découpe. Des tests à mener, des données à reprendre, des formations à donner sur plusieurs sites : là, deux personnes vont plus vite qu’une.
• Avec quelqu’un qui connaît déjà. Un spécialiste du sujet, ou une personne qui a déjà travaillé avec l’équipe, se met en route beaucoup plus vite qu’un inconnu.

Les questions à poser avant de renforcer une équipe

Avant votre prochain comité, voici les questions qui permettent de savoir si la loi de Brooks va jouer contre vous :

1. Le retard vient-il d’un manque de bras, ou d’une décision qui ne se prend pas ?
2. Le périmètre a-t-il grossi depuis le lancement ?
3. Les personnes du projet y travaillent-elles vraiment à plein temps, ou sont-elles prises ailleurs ?
4. La tâche qui bloque peut-elle être découpée entre plusieurs personnes ?
5. Qui formera les renforts, et combien de temps cela prendra-t-il à l’équipe en place ?
6. Que pourrait-on retirer du projet sans qu’il perde son sens ?

Si vous répondez à ces six questions honnêtement, il y a de bonnes chances que le renfort ne soit plus la première décision sur la table.

Quand se faire accompagner

Un projet en retard est rarement un problème de projet. C’est souvent le symptôme d’une organisation qui ne tranche pas, de priorités qui s’empilent ou d’un comité qui pilote en validant. Le comité de pilotage a d’ailleurs son article : un comité de pilotage efficace tranche au lieu de valider.

Regarder ce qui ralentit vraiment un projet demande un regard qui n’est pas pris dans les enjeux. C’est ce que nous faisons avec les équipes de direction, en commençant par la phase Observer de notre cycle ODCT : voir où le travail se bloque avant de décider qui ajouter, ou quoi retirer.

Si vous ne deviez retenir qu’une chose de la loi de Brooks : quand un projet est en retard, demandez « qu’est-ce qu’on retire ? » avant de demander « qui on ajoute ? ».

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.