Une carte d’empathie est une feuille divisée en zones où l’on écrit ce qu’une personne voit, entend, dit, fait, pense et ressent face à une situation. Pour une direction, elle sert à une chose précise : se mettre à la place de ceux qui vont vivre une décision avant de l’annoncer, et séparer ce qu’on sait d’eux de ce qu’on suppose. Bien utilisée, elle ne remplace pas le terrain. Elle montre où il faut aller voir.
Prenons une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier.
Le comité de direction a passé trois réunions sur la nouvelle organisation du service client. Les horaires changent, deux équipes fusionnent, un outil remplace les tableurs. Tout est cohérent sur le papier. Le directeur général présente le projet en réunion plénière un lundi matin. Questions ? Aucune. Le mardi, deux arrêts maladie. Le jeudi, une pétition circule sur la messagerie interne. Le vendredi, le comité se réunit en urgence et quelqu’un dit : « Ils n’ont pas compris. »
Ils ont très bien compris. Personne autour de la table ne s’était demandé ce qu’allait vivre, le lundi suivant, une conseillère qui récupère ses enfants à 17 h et dont le nouvel horaire finit à 18 h. Le comité avait pensé l’organisation. Il n’avait pas pensé les gens qui allaient la vivre.
C’est exactement le trou que comble une carte d’empathie.
Décider pour des gens qu’on ne voit plus
Plus une entreprise grandit, plus ceux qui décident s’éloignent de ceux qui vivent les décisions. Ce n’est la faute de personne. Un dirigeant de PME de 80 personnes connaît encore le prénom de chacun. À 400, il connaît ses directeurs, qui connaissent leurs managers, qui connaissent leurs équipes. Chaque étage filtre un peu.
Résultat : le comité de direction décide à partir d’une image du terrain. Cette image date souvent de plusieurs années, du temps où chacun « était sur le terrain ». Elle est nourrie de ce que les managers remontent, c’est-à-dire de ce qu’ils osent remonter. On l’a vu avec l’organigramme : la carte affichée n’est jamais la carte réelle.
Le danger n’est pas de mal connaître le terrain. Le danger, c’est de croire qu’on le connaît. Quand un comité est sûr de lui, personne ne pose la question qui dérange, et la décision part avec ses angles morts. C’est le mécanisme de la pensée de groupe : des gens brillants qui se confortent les uns les autres.
La carte d’empathie, en une phrase
La carte d’empathie est un canevas qui oblige un groupe à décrire une personne concrète, case par case, du point de vue de cette personne et non du sien.
L’outil vient du design et du marketing. Il est associé à Dave Gray et à son agence XPLANE, et il a été popularisé par le livre d’Alex Osterwalder, Business Model Generation : la page Empathy Map de Gamestorming rappelle qu’il « was featured in Alex Osterwalder’s excellent book, Business Model Generation ». Dave Gray en a publié une version mise à jour en 2018.
Selon Wikipédia, « the traditional empathy map begins with four categories: says, thinks, does, and feels » : ce que la personne dit, pense, fait et ressent. On y ajoute souvent ce qu’elle voit et ce qu’elle entend. Le canevas que nous utilisons chez Insuffle garde ces zones et en ajoute deux en bas : ses douleurs et ses gains.
Rien de sorcier. La force de la carte d’empathie n’est pas dans ses cases. Elle est dans la consigne : on écrit à la première personne, depuis la place de l’autre. « Je vois », « j’entends », « je me dis ». Dès que quelqu’un écrit « ils devraient comprendre que », il est revenu à sa place de décideur.
Trois moments où une direction devrait la faire
La plupart des entreprises qui connaissent l’outil le rangent au marketing, pour décrire un client. C’est utile. Mais pour un comité de direction, la carte d’empathie sert surtout à trois moments.
Dans les trois cas, l’enjeu est le même : déplacer le regard. Le comité ne se demande plus « comment faire passer la décision ». Il se demande « qu’est-ce que cette personne va voir, entendre et se dire le lundi matin ».
Ce déplacement change souvent la décision elle-même, pas seulement la façon de l’annoncer. Dans notre scène type, une carte d’empathie de la conseillère aurait fait apparaître la question des horaires en dix minutes. La fusion aurait peut-être eu lieu quand même. Mais avec une marge sur les fins de journée, prévue avant et non concédée après une pétition.
Ce qu’on sait, ce qu’on suppose : le vrai apport
Voici le geste qui fait d’une carte d’empathie un outil de direction et pas un exercice de bonne volonté.
Une fois la carte remplie, reprenez chaque post-it et posez une seule question : est-ce qu’on le sait, ou est-ce qu’on le suppose ?
Faites l’exercice, et regardez où tombent les couleurs. Il y a de bonnes chances que les cases « ce qu’il dit » et « ce qu’il fait » se remplissent de vert, et que « ce qu’il pense », « ce qu’il ressent » et « ses douleurs » se remplissent d’orange. Si c’est le cas, le comité connaît les comportements visibles et devine tout le reste. Or c’est le reste qui décide si un changement sera porté ou subi.
Cette carte des suppositions devient votre liste de travail. Chaque post-it orange est une question à aller poser. Chaque case rouge est un endroit où vous décidez à l’aveugle.
Une carte d’empathie remplie uniquement par le comité de direction, sans rien vérifier ensuite, est dangereuse : elle donne l’illusion de connaître le terrain. Elle ne vaut que si elle débouche sur des questions posées à de vraies personnes.
Ce que la carte d’empathie ne remplace pas : aller voir
La tentation est forte de s’arrêter à la carte. Elle est jolie, elle est au mur, tout le monde a participé. Mais une carte d’empathie faite en salle reste une hypothèse.
Ce qui la rend juste, c’est la suite :
- passer une demi-journée avec l’équipe concernée, sans présentation à faire ;
- poser à trois personnes les questions des post-it orange, en écoutant plus qu’en expliquant ;
- revenir au comité avec la carte corrigée, en barrant ce qui était faux.
Ce dernier point est le plus difficile. Barrer un post-it qu’un directeur a écrit, c’est reconnaître qu’on se trompait. Un comité qui accepte de le faire devant les autres a déjà changé quelque chose dans sa façon de décider.
Une bonne pratique : faire la carte d’empathie avec quelques personnes qui vivront la décision, pas seulement sur elles. Deux ou trois représentants du terrain dans la salle, et la moitié des post-it orange deviennent verts ou tombent en vingt minutes. C’est aussi le principe de la stratégie participative : impliquer le terrain avant d’avoir toutes les réponses.
Faire de la carte d’empathie une étape de la décision
Le plus simple est d’inscrire la carte d’empathie dans le circuit de décision, au même titre que le budget ou le calendrier. Concrètement, une décision qui touche le quotidien d’une équipe ne passe pas en validation sans trois éléments :
| Étape | Ce qu’on produit | Durée indicative |
|---|---|---|
| Choisir les personnes | Deux ou trois profils qui vivront le changement le plus fort | 10 minutes |
| Remplir la carte | Une carte d’empathie par profil, écrite à la première personne | 30 à 45 minutes |
| Trier | Ce qu’on sait, ce qu’on suppose, ce qu’on ignore | 15 minutes |
| Vérifier | Les questions des post-it orange posées à de vraies personnes | Une à deux semaines |
| Ajuster | Ce qui change dans la décision, et ce qui change dans l’annonce | Une réunion |
Cela ressemble à une contrainte de plus. C’est l’inverse. Une décision annoncée sans ce travail revient presque toujours sur la table, sous forme de résistance, de contournement ou de retour en arrière. Les heures gagnées au départ se paient ensuite, avec intérêts. Et quand on regarde les vraies causes de la résistance au changement, une bonne partie tient à ce que les gens n’ont pas été vus avant qu’on décide pour eux.
Deux précautions pour finir.
D’abord, ne faites pas une carte d’empathie « du salarié moyen ». Il n’existe pas. Choisissez une personne précise, avec un métier, un horaire, une ancienneté. Plus elle est concrète, plus la carte est utile.
Ensuite, ne faites pas de la carte un instrument pour mieux vendre une décision déjà prise. Les équipes le sentent tout de suite. Si vous n’êtes pas prêts à changer quoi que ce soit après l’avoir faite, gagnez du temps : ne la faites pas.
Nous l’avons d’ailleurs faite pour nous-mêmes. En travaillant notre positionnement, nous avons rempli une carte d’empathie du dirigeant et du membre de comité de direction de PME et d’ETI : ce qu’il pense, ce qu’il entend, ce qu’il dit, ses douleurs. Parmi ce qu’il entend, une phrase que vous connaissez peut-être : « On ne sait pas qui décide. »
Être accompagné
Une carte d’empathie se fait en une heure. La rendre utile demande autre chose : quelqu’un qui tient la consigne de la première personne, qui pose la question « vous le savez ou vous le supposez ? » sans ménager les certitudes, et qui aide le comité à aller vérifier sur le terrain sans transformer la visite en tournée d’inspection.
C’est le travail que nous faisons avec les comités de direction de PME et d’ETI, dans un séminaire ou au sein d’un accompagnement de la transformation : faire entrer dans la salle ceux qui vont vivre les décisions, avant qu’elles ne soient prises.
À retenir en une phrase
Une carte d’empathie ne dit pas ce que pensent vos équipes. Elle vous dit ce que vous ignorez d’elles.
Préparer une décision avec nousQuestions fréquentes
Qu’est-ce qu’une carte d’empathie ?
Une carte d’empathie est un canevas divisé en zones où l’on écrit, à la première personne, ce qu’une personne précise voit, entend, dit, fait, pense et ressent face à une situation, souvent complété par ses douleurs et ses gains. Elle oblige un groupe à regarder une décision depuis la place de ceux qui vont la vivre.
À quoi sert une carte d’empathie pour une direction ?
Pour un comité de direction, la carte d’empathie sert surtout à préparer une décision qui change le quotidien d’une équipe : avant d’annoncer un changement, quand une décision ne prend pas, ou quand le comité ne parle plus que de chiffres. Son vrai apport est de séparer ce qu’on sait des équipes de ce qu’on suppose.
Combien de temps faut-il pour faire une carte d’empathie ?
Comptez une heure environ en salle : dix minutes pour choisir deux ou trois personnes concrètes, trente à quarante-cinq minutes pour remplir une carte par personne, un quart d’heure pour trier ce qu’on sait et ce qu’on suppose. La vérification sur le terrain prend ensuite une à deux semaines.
Une carte d’empathie remplace-t-elle le terrain ?
Non. Une carte d’empathie faite en salle reste une hypothèse. Elle indique les questions à aller poser et les endroits où le comité décide à l’aveugle. Elle ne devient juste qu’après avoir écouté de vraies personnes et barré ce qui était faux.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
- Empathy map, Wikipédia (en).
- Empathy Map, Gamestorming.
