Stratégie participative : impliquer le terrain avant d’avoir toutes les réponses

Une stratégie participative ne consiste pas à faire voter la stratégie par tout le monde. Elle consiste à aller chercher ce que le terrain voit avant de trancher, puis à trancher quand même, et à expliquer pourquoi. On n’attend donc pas d’avoir toutes les réponses pour impliquer les équipes : c’est en les impliquant qu’on trouve une partie des réponses. Ce qui reste à la direction, c’est le choix final, les renoncements et le cadre.

« Il faut d’abord clarifier toute la stratégie avant d’impliquer le terrain. » « Mes équipes ne savent pas tout, elles n’ont pas la vision de toute l’entreprise. »

Ces deux phrases reviennent souvent chez les dirigeants de PME et d’ETI. Elles partent d’une bonne intention : ne pas embarquer les gens dans le flou.

Le problème, c’est qu’elles reposent sur une idée fausse de la stratégie participative, et de la stratégie tout court. Celle qu’une stratégie se fabrique d’abord en haut, au propre, puis se présente en bas.

La scène : une stratégie finie, présentée au terrain

Le comité de direction a travaillé six mois. Le plan est beau. Trois axes, des objectifs chiffrés, un calendrier.

Arrive la convention de rentrée. Le dirigeant présente. Les managers écoutent, hochent la tête, posent deux questions polies. Tout le monde applaudit.

Le lendemain, à la machine à café, ça parle. « Ils n’ont pas vu que le client principal est en train de partir. » « L’axe 2, on l’a déjà essayé il y a trois ans. » « Avec quels bras ? »

Personne ne l’a dit en salle. On ne contredit pas un plan fini devant cent personnes. Six mois plus tard, le plan dort dans un dossier partagé, et le comité se demande pourquoi « ça ne descend pas ».

C’est une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier. Si elle vous parle, ce n’est pas un hasard. Dans les boîtes, c’est le chemin le plus courant.

Stratégie participative : de quoi parle-t-on vraiment ?

Le mot fait peur à beaucoup de dirigeants. Ils imaginent une assemblée générale permanente, des débats sans fin et une stratégie qui ressemble à la moyenne des avis. Ce n’est pas ça.

Deux professeurs de stratégie, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, ont donné un nom à ce qui fait la différence. Dans un article de la Harvard Business Review, ils l’appellent le processus équitable (fair process). Il tient en trois principes.

Le premier, l’engagement : associer les personnes aux décisions qui les concernent. Leur demander leur avis, et les laisser discuter les idées et les hypothèses des autres. Le deuxième, l’explication : tout le monde doit comprendre pourquoi la décision finale a été prise comme elle l’a été. Le troisième, la clarté des attentes : une fois la décision prise, dire clairement les nouvelles règles du jeu.

Et les auteurs précisent deux choses que beaucoup oublient. Ce n’est pas une décision par consensus. Ce n’est pas non plus la démocratie dans l’entreprise. Les dirigeants gardent leur pouvoir de décider.

Autrement dit, une stratégie participative ne retire rien au rôle du dirigeant. Elle change le moment où il écoute. Avant de décider, plutôt qu’après.

Objection 1 : « il faut d’abord clarifier toute la stratégie »

Cette objection suppose qu’on peut avoir une stratégie claire et complète, seul, avant d’en parler. Dans un monde stable, pourquoi pas. Dans celui où vivent les PME et les ETI aujourd’hui, c’est rarement le cas.

Henry Mintzberg s’est intéressé à la façon dont les stratégies se forment réellement, et pas à la façon dont on dit qu’elles se forment. Avec James Waters, il a distingué en 1985 la stratégie délibérée et la stratégie émergente. La première, c’est ce qu’on avait prévu et qui s’est réalisé. La seconde, c’est ce qui s’est dessiné en cours de route, à partir de ce que l’organisation a appris en avançant.

Toutes les stratégies réelles mêlent les deux. Le plan pur, pensé en haut puis exécuté tel quel, est l’exception. Ce qui veut dire une chose simple : une bonne partie de votre stratégie viendra de ce que vos équipes vont voir, tenter et remonter. Autant l’organiser plutôt que la subir.

Clarifier avant d’impliquer, donc. Mais clarifier quoi ? Pas les réponses. La question.

Avant d’ouvrir la conversation, la direction a trois choses à poser. La question stratégique, formulée simplement (« comment on garde nos clients industriels dans trois ans ? »). Le cadre : ce qui n’est pas négociable, le budget, les délais. Et la règle du jeu : qui donnera son avis, qui décidera, quand, et comment on rendra compte de ce qui a été entendu.

Le reste se clarifie en avançant. C’est aussi l’idée de l’article sur comment piloter une entreprise dans l’incertitude. Arrêter de vouloir tout prévoir. Se donner les moyens de voir plus vite.

Objection 2 : « ils n’ont pas la vision de toute l’entreprise »

C’est vrai. Un commercial ne voit pas les comptes. Un chef d’atelier ne voit pas la stratégie des concurrents.

Mais retournez la phrase, c’est tout l’intérêt d’une stratégie participative. Le comité de direction non plus n’a pas la vision de toute l’entreprise. Il en a une autre. Il voit les chiffres consolidés, les tendances, les arbitrages. Il voit rarement ce qui se passe avant que ça devienne un chiffre.

Le terrain, lui, voit les signaux faibles avant les tableaux de bord. Et c’est exactement ce qui manque à une stratégie construite en salle fermée.

Quand le comité ne va pas chercher cette matière, il ne la remplace pas par mieux. Il la remplace par des hypothèses. C’est tout l’enjeu des trois niveaux de conscience du terrain pour un CODIR : croire ce que disent les reportings, aller voir, ou vivre le travail réel.

Personne ne demande au terrain de faire la stratégie à la place de la direction. On lui demande ce qu’il voit. C’est une autre question, et c’est celle qui manque.

Ce qui reste à la direction de trancher seule

Une stratégie participative qui ne tranche pas tourne vite à la foire aux idées. Tout le monde a parlé, rien n’est décidé, et la déception est pire qu’avant.

Le partage est clair. Le terrain apporte la matière. La direction choisit. Et certains sujets ne se mettent pas en discussion du tout.

Le plus difficile à trancher, c’est le renoncement. Choisir, c’est dire non à des idées qui étaient bonnes. Une stratégie qui garde tout n’est pas une stratégie, c’est une liste.

Certaines situations ne se prêtent pas du tout à la participation : urgence, décision déjà prise, sujet très technique, confidentialité. L’article sur les situations où l’intelligence collective n’est pas la solution les passe en revue. Mieux vaut décider seul et le dire que faire semblant de consulter.

Comment impliquer le terrain dans la stratégie, concrètement

Une stratégie participative ne demande pas de grand dispositif. Elle demande de l’ordre. Voici une façon de faire qu’un comité de direction peut poser sans tout chambouler.

Le point 3 mérite qu’on s’y arrête. C’est là qu’une stratégie participative se gagne ou se perd. Animer ces groupes demande un vrai savoir-faire. Si le directeur général anime lui-même, il parle en premier, et les idées qui allaient dans un autre sens restent dans les têtes. Un animateur neutre, interne ou externe, change beaucoup.

La Boussole 4C pour cadrer la conversation

Pour qu’une stratégie participative ne parte pas dans tous les sens, il faut une grille commune. La Boussole 4C en donne une, en quatre questions.

Le Cap : où va-t-on ? C’est la direction qui le propose. Le terrain le questionne, le rend concret, dit s’il le comprend.

Les Contraintes : qu’est-ce qui limite ? La direction connaît les contraintes financières et juridiques. Le terrain connaît les contraintes réelles du quotidien. Il faut les deux.

Les Capacités : avec quoi avance-t-on ? C’est là que le terrain apporte le plus. Il sait ce qui est sous-exploité, ce qui marche déjà, ce qui manque.

La Cadence : à quel rythme ? Trop vite, on épuise les équipes. Trop lent, on endort tout le monde. Ceux qui font le travail savent où est le bon rythme.

Quand se faire accompagner

Un comité peut mener seul une stratégie participative. Il bute souvent sur deux choses.

La première, c’est la neutralité. Quand la direction anime, les gens parlent à la direction. Ils disent ce qu’ils pensent qu’elle veut entendre. Un regard extérieur fait remonter ce qui ne remonte pas d’habitude, sans chercher de coupable.

La seconde, c’est le comité lui-même. Il n’est pas toujours d’accord sur le cap, ni sur ce qu’il est prêt à mettre en discussion. Mieux vaut le savoir avant d’ouvrir la porte au terrain que pendant.

C’est le cœur de la facilitation stratégique : aider une direction à poser la bonne question, à entendre le terrain et à trancher. Le travail commence souvent par un séminaire de CODIR, précédé d’entretiens individuels avec chaque membre. Objectif : aligner la direction sur le cap et sur ce qu’elle ouvre à la discussion.

Et si ce sont vos managers qui doivent animer les groupes de travail sur le terrain ? La formation Les fondamentaux de la facilitation de l’Académie leur apprend à poser des questions qui ouvrent, plutôt que des questions qui ferment.

Vous n’avez pas besoin d’avoir toutes les réponses

Attendre d’avoir une stratégie parfaite pour en parler, c’est rassurant. C’est aussi le meilleur moyen de la construire sans les informations qui comptent.

Vos équipes n’ont pas la vision de toute l’entreprise. Vous non plus. Une stratégie participative, c’est simplement mettre les deux regards dans la même pièce avant de décider. Puis décider.

La question utile n’est pas « est-ce que nous sommes prêts à impliquer le terrain ? ». C’est « qu’est-ce que nous risquons de rater si nous ne le faisons pas ? ».

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.