Illusion du contrôle : quand les KPI rassurent le CODIR

Le comité de direction se réunit le lundi. Quarante slides, des voyants verts presque partout, deux orange expliqués en une phrase. Tout le monde repart rassuré. Trois semaines plus tard, un client majeur part, un chef de service démissionne, un projet prioritaire glisse d’un trimestre. Rien de tout cela n’apparaissait dans le tableau de bord.

Ce scénario n’a rien d’exceptionnel. Il porte un nom : l’illusion du contrôle. C’est la tendance à croire qu’on maîtrise une situation parce qu’on la mesure, qu’on la suit et qu’on en parle chaque semaine. Les indicateurs ne sont pas en cause. Le problème vient de ce qu’on leur demande : remplacer le regard sur le réel.

Cet article s’adresse aux dirigeants et aux membres de CODIR qui sentent un décalage entre leurs chiffres et ce qui se passe vraiment. Vous y trouverez d’où vient ce biais, les signes qui le trahissent dans une équipe de direction, et ce qu’un CODIR peut changer dès sa prochaine revue d’indicateurs.

Le terme vient de la psychologue américaine Ellen Langer. En 1975, elle publie six expériences menées sur des jeux de pur hasard. Les participants y parient davantage face à un adversaire qui paraît maladroit. Ils accordent aussi plus de valeur à un billet de loterie qu’ils ont choisi eux-mêmes. Dans les deux cas, leur influence réelle sur le résultat est nulle.

Ce qui déclenche le biais, ce sont des éléments qui ressemblent à de la compétence : choisir, s’impliquer, se familiariser, réfléchir longtemps. Or c’est exactement ce que fait un comité de direction. Il choisit ses indicateurs, il les examine chaque semaine, il les commente, il les connaît par cœur. Plus le rituel est soigné, plus le sentiment de maîtrise grandit.

Ce que coûte ce biais dans un environnement professionnel

Le biais a été mesuré en entreprise. En 2003, le chercheur Fenton-O’Creevy et ses coauteurs ont étudié 107 traders répartis dans quatre organisations. Ceux qui manifestaient le plus l’illusion du contrôle étaient moins bien évalués par leur hiérarchie et moins bien rémunérés. Les auteurs concluent que, dans ce contexte, l’illusion est inadaptée : elle va de pair avec de moins bons résultats.

Le pouvoir accentue le phénomène. En 2009, des chercheurs de Stanford, de la London Business School et de Northwestern publient quatre expériences dans la revue Psychological Science. Les participants placés en position de pouvoir s’attribuent davantage de contrôle sur des résultats dus au hasard. Pour gagner une récompense sur un lancer de dé, tous ceux du groupe en position de pouvoir choisissent de lancer eux-mêmes. Ils sont moins de 70 % dans ce cas dans les autres groupes.

Un dirigeant n’est ni un trader ni un sujet de laboratoire. Le mécanisme reste proche : pression, enjeux forts, position de pouvoir, besoin de montrer qu’on tient la barre. Reconnaître ce biais n’a rien d’un aveu de faiblesse. C’est une condition pour lire ses chiffres avec lucidité.

Un indicateur est une représentation simplifiée d’une réalité. Le taux de service représente la satisfaction client. Le nombre d’entretiens annuels réalisés représente la qualité du management. Le pourcentage d’avancement représente l’état d’un projet. Tant qu’on se souvient qu’il s’agit de représentations, tout va bien.

Le glissement commence quand l’indicateur devient la cible. Les équipes comprennent vite ce qui est regardé, ce qui est récompensé, ce qui déclenche une question en CODIR. Elles optimisent ce chiffre, parfois au détriment de ce qu’il était censé traduire.

Un cas célèbre est celui de Wells Fargo. En 2016, l’autorité américaine de protection des consommateurs financiers (CFPB) inflige à la banque une amende de 100 millions de dollars. Poussés par des objectifs commerciaux et des primes, des salariés ouvraient des comptes en secret pour gonfler leurs ventes. Selon l’analyse de la banque elle-même, plus de deux millions de comptes ont pu être ouverts sans l’accord des clients. Les tableaux de bord de ventes affichaient une belle progression. Ils mesuraient surtout la capacité à atteindre la cible.

Sans aller jusqu’à la fraude, les versions ordinaires de ce phénomène sont partout. Un service d’assistance clôture vite des tickets non résolus pour tenir son délai. Un projet reste à 90 % d’avancement pendant quatre mois. Un indicateur de formation progresse parce qu’on a compté des webinaires de vingt minutes.

Yves Morieux, alors directeur de l’Institute for Organization du BCG, ajoute un chiffre frappant. Selon ses travaux, la complexité de l’environnement des entreprises a été multipliée par six en soixante ans. Leur complication interne, elle, a été multipliée par plus de trente-cinq. Autrement dit, les organisations ont répondu à un monde plus mouvant par davantage de couches, de procédures et de reporting. Le sujet est développé dans notre article sur les processus qui finissent par étouffer l’entreprise.

L’illusion du contrôle ne se voit pas dans un tableau de bord. Elle se voit dans la manière dont le comité de direction s’en sert. Voici les signaux que l’on retrouve souvent quand une équipe de direction a glissé de la lecture du réel vers la gestion de ses chiffres.

Deux ou trois cases cochées suffisent à poser la question. Le signal le plus révélateur est souvent le deuxième. Quand chaque écart arrive avec son explication, le comité ne cherche plus à comprendre. Il valide des récits. Ce phénomène nourrit un autre travers fréquent. Nous le décrivons dans notre article sur la tyrannie de la productivité dans les organisations : on finit par ne plus voir que ce qui se chiffre.

Les indicateurs ne sont pas tous trompeurs. Ils sont excellents dans certaines situations et aveugles dans d’autres. La distinction utile, ici, est celle entre compliqué et complexe. Une chaîne logistique est compliquée : beaucoup de pièces, mais des causes et des effets stables. Un changement de culture managériale est complexe : des humains qui interagissent, s’adaptent et réagissent à la mesure elle-même.

La matrice de Stacey aide à situer un sujet selon deux axes. Le premier : à quel point sait-on comment faire ? Le second : à quel point est-on d’accord sur ce qu’on veut ? Plus un sujet s’éloigne de la certitude et de l’accord, moins un indicateur isolé suffit à le piloter.

Beaucoup des sujets qui occupent un CODIR relèvent de la zone complexe : coopération entre directions, transformation, fidélisation des talents, appropriation d’une stratégie. C’est précisément là que les chiffres rassurent le plus et renseignent le moins. Pour approfondir le diagnostic, lisez la différence entre compliqué et complexe, et pourquoi la complexité organisationnelle vient d’abord des humains.

Sortir de l’illusion du contrôle ne demande pas de jeter le tableau de bord. Cela demande de changer ce que le comité en fait. Les pistes suivantes s’appliquent dès la prochaine séance, sans outil nouveau ni projet informatique.

Le dernier point rejoint une idée centrale de Morieux : ramener les managers au travail réel plutôt qu’aux substituts du travail. Une demi-journée passée dans un service montre souvent ce qu’aucune revue mensuelle ne fait remonter. La même logique vaut pour la stratégie : piloter une entreprise dans l’incertitude suppose d’accepter qu’une prévision détaillée n’est pas une preuve de maîtrise.

L’historien Jerry Muller, auteur de The Tyranny of Metrics (Princeton University Press), est arrivé au sujet par l’expérience. Devenu directeur de son département universitaire, il voit son temps absorbé par des demandes de statistiques. Ce temps est pris sur la recherche, l’enseignement et l’accompagnement de ses collègues. Une partie des rapports produits, raconte-t-il, n’était lue par personne.

Ajouter des indicateurs pour corriger les indicateurs

Le réflexe est compréhensible. Un chiffre a été contourné, on en ajoute un second pour surveiller le premier. Le tableau de bord s’allonge d’année en année. Chaque ajout augmente le travail de reporting et la tentation d’optimiser ce qui est regardé. Le problème initial, lui, reste entier.

Passer d’un extrême à l’autre

Certains dirigeants, échaudés, décident de « piloter à l’instinct ». C’est une autre forme d’illusion. Les indicateurs restent indispensables sur les sujets simples et compliqués : trésorerie, sécurité, qualité, délais. L’enjeu n’est pas d’en avoir moins par principe, mais de savoir lesquels méritent la confiance du comité.

Traiter le sujet comme un chantier d’outil

Changer de logiciel de reporting ou refaire les tableaux de bord ne suffit pas. La question porte sur la conversation du CODIR : ce qui peut s’y dire, qui ose signaler un problème avant qu’il devienne un chiffre, comment on décide face à l’incertain. Cette conversation-là ne s’outille pas. Elle se travaille en équipe.

Une équipe de direction a du mal à voir ses propres angles morts. Le biais d’illusion du contrôle touche chacun de ses membres. Les rituels de revue sont installés depuis des années, et les remettre en cause peut sembler désavouer ceux qui les ont construits.

Un facilitateur n’apporte pas de nouveau tableau de bord. Il crée un cadre où le comité peut regarder sa manière de piloter, nommer ce qui ne remonte plus, et décider de ce qu’il garde. Chez Insuffle, nous partons de ce que vit réellement l’équipe. Puis nous l’aidons à construire un futur désiré : un état souhaité, travaillé collectivement, qui oriente mieux qu’une liste d’objectifs chiffrés.

Cette démarche prend souvent la forme d’un séminaire de direction. Il s’agit de revoir ensemble ce que le CODIR observe, comment il en parle et ce qu’il décide.

Les indicateurs sont des instruments de lecture. Ils deviennent dangereux quand le comité leur demande une assurance qu’ils ne peuvent pas donner. Sur les sujets complexes, la maîtrise ne vient pas d’un chiffre de plus. Elle vient d’une équipe de direction qui regarde le terrain, accepte de ne pas tout savoir et décide quand même.

Commencez par la prochaine revue. Classez vos indicateurs, posez une question avant chaque explication, et envoyez un membre du CODIR voir ce que le chiffre ne dit pas. Vous saurez vite si votre tableau de bord éclaire vos décisions ou s’il vous en dispense.