Le manque d’initiative des collaborateurs n’est presque jamais un problème de personnes. C’est un apprentissage. Quand chaque proposition remonte trois étages, revient avec un « on en reparle » et finit tranchée par le patron, les équipes comprennent vite. Le plus sûr, c’est d’attendre. On n’en sort pas en demandant plus d’initiative. On en sort quand la direction rend les marges de manœuvre visibles et change ce qui arrive à la première idée qui monte.
« Personne ne prend d’initiative ici. » « Ils attendent toujours que je dise quoi faire. » Si vous dirigez une PME ou une ETI, vous avez sans doute déjà dit l’une de ces deux phrases. Peut-être cette semaine.
Elles sont sincères. Elles sont aussi un peu trompeuses. Parce qu’elles décrivent ce que font les gens, et pas ce que la boîte leur a appris à faire.
La scène que tout le monde connaît
Lundi, en comité de direction, le dirigeant le redit. « Il faut que vous preniez plus d’initiatives. » Tout le monde hoche la tête.
Mardi, une responsable de service propose de réorganiser le planning de son équipe. Ça ne coûte rien, ça règle un vrai problème. Elle en parle à son N+1. Il trouve l’idée bonne, mais préfère « valider avec la direction ». La direction veut « voir l’impact sur les autres services ». Le sujet est mis à l’ordre du jour du comité suivant.
Trois semaines plus tard, le dirigeant tranche lui-même. Il garde l’idée, en change un détail, et l’annonce en réunion.
Personne n’a rien fait de mal. Tout le monde a été prudent. Mais la responsable a appris quelque chose de très précis : proposer prend du temps, expose, et finit de toute façon décidé ailleurs. La prochaine fois, elle attendra qu’on lui dise.
C’est une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier. Multipliez-la par cinquante, sur deux ou trois ans. Vous obtenez exactement ce que le dirigeant déplore le lundi suivant : un manque d’initiative des collaborateurs.
Manque d’initiative des collaborateurs : ce n’est pas un trait de caractère
La psychologie a un nom pour ce mécanisme : l’impuissance apprise (learned helplessness). Martin Seligman commence à l’étudier en 1967. Le dispositif est connu : des chiens reçoivent des chocs. Les uns peuvent les arrêter en appuyant sur un levier, les autres reçoivent les mêmes chocs avec un levier qui ne sert à rien. Placés ensuite dans une situation où il suffit de sauter une petite barrière pour s’en sortir, la plupart des seconds ne tentent même plus. Ils se couchent et attendent.
Je ne compare pas vos équipes à des chiens de laboratoire. Le point est ailleurs. On ne naît pas passif. On le devient quand on a constaté, assez souvent, que ce qu’on fait ne change rien à ce qui arrive.
Les mêmes chercheurs sont revenus sur leurs travaux en 2016, avec ce que les neurosciences ont appris entre-temps. Leur conclusion retourne la question : par défaut, le cerveau suppose qu’il n’a pas de prise sur la situation. Le sentiment de contrôle, lui, s’apprend.
Ramené à l’entreprise, ça change tout. Le manque d’initiative des collaborateurs n’est pas un défaut qu’il faudrait corriger chez eux. C’est l’état normal de quelqu’un qui n’a jamais eu la preuve que son initiative compte. L’initiative, elle, est une chose qu’on apprend au contact du système. Ou qu’on désapprend.
C’est aussi pour ça que le sujet est voisin de celui de désengagement au travail, sans être le même. On peut être très engagé dans son travail, faire des heures, tenir à ses clients, et ne plus rien proposer. Par prudence.
Les mécaniques qui apprennent à attendre
Dans les boîtes, le manque d’initiative des collaborateurs se fabrique rarement par une décision. Il se fabrique par des habitudes, que personne n’a choisies et que tout le monde entretient.
Aucune de ces mécaniques n’est méchante. Chacune a une bonne raison : limiter les risques, garder la cohérence, aller vite. C’est justement pour ça qu’elles durent. Et ce sont elles qui rendent l’initiative risquée, bien plus qu’un manque de courage chez ceux qui attendent.
Le test qui ne ment pas : qu’est devenue la dernière idée ?
Plutôt que de se demander pourquoi les gens n’osent pas, regardez ce qui est arrivé aux dernières initiatives montées jusqu’à vous. Pour comprendre le manque d’initiative des collaborateurs, ce trajet dit plus que n’importe quelle enquête d’engagement.
Prenez les trois dernières propositions venues du terrain. Pour chacune, posez quatre questions. Combien de temps entre l’idée et la réponse ? Combien de personnes ont dû dire oui ? Qui a finalement décidé ? Et qu’a vécu celui qui l’a portée ?
| Ce que la direction dit | Ce qui se passe vraiment | Ce que les équipes en retiennent |
|---|---|---|
| « Prenez des initiatives » | Chaque idée remonte pour validation | Proposer, c’est demander la permission |
| « On a le droit à l’erreur » | La dernière erreur a été reprochée en public | L’erreur se paie, mieux vaut ne rien tenter |
| « Je vous fais confiance » | Le dossier confié est repris au premier écart | La confiance dure jusqu’au premier problème |
| « Votre avis compte » | Le patron donne le sien en premier | Mon avis compte s’il est le même |
| « Décidez à votre niveau » | Personne ne sait où s’arrête ce niveau | Dans le doute, on remonte |
Si la colonne de droite vous dit quelque chose, le manque d’initiative des collaborateurs a une explication très rationnelle. Ils ne manquent pas d’idées. Ils ont fait le calcul.
Rendre les marges de manœuvre visibles
La bonne nouvelle : le manque d’initiative des collaborateurs s’apprend, donc il se désapprend. Pas en une réunion de motivation. En changeant, concrètement, ce qui arrive à une initiative. Voici les gestes qu’un comité de direction peut poser sans outil compliqué.
Le cinquième geste vient d’un commandant de sous-marin américain, David Marquet. À la tête de l’USS Santa Fe, il a demandé à son équipage d’arrêter de demander la permission. À la place, on annonce : « j’ai l’intention de… ». Il l’a raconté dans son livre Turn the Ship Around! (recension de l’American Library Association). Trois mots, et la personne qui parle n’est plus celle qui attend. C’est celle qui a réfléchi et qui assume.
Le piège du « soyez autonomes ». Demander plus d’initiative tout en gardant chaque validation, c’est envoyer deux messages qui se contredisent. Les équipes choisissent toujours le plus sûr des deux : celui qui est dans les faits, pas celui qui est dans le discours. C’est une forme d’injonction paradoxale, et elle use autant qu’elle bloque.
Une bonne question à poser en comité : quelle est la dernière décision que nous avons laissée à quelqu’un d’autre, sans la reprendre ensuite ?
Ce que le dirigeant change chez lui
Le manque d’initiative des collaborateurs se règle rarement sans que le dirigeant touche à ses propres réflexes. C’est souvent le plus dur. Parce que ces réflexes l’ont fait réussir.
Il a décidé vite, souvent seul, et ça a marché. Sa boîte a grandi grâce à ça. Sauf qu’à cinquante ou deux cents personnes, ce qui faisait sa force devient le goulot. Tout passe par lui, il s’épuise, et il reproche aux autres de ne pas prendre le relais.
Trois gestes changent beaucoup. Parler en dernier, pour que les idées sortent avant que la sienne ne les écrase. Accepter qu’une décision prise à un autre niveau soit différente de celle qu’il aurait prise, tant qu’elle reste dans les marges. Et remercier la mauvaise nouvelle, surtout quand elle arrive tôt.
La Boussole 4C aide à poser le cadre dans lequel ces gestes deviennent possibles. Un Cap clair, qui dit où l’on va. Des Contraintes dites, qui marquent les limites. Des Capacités réelles, qui disent avec quoi on avance. Une Cadence, qui dit à quel rythme on se revoit. Quand ces quatre points sont connus, les gens n’ont plus besoin de demander à chaque pas. Ils savent où ils ont le droit d’aller.
Changer de réflexe
Ce que la direction arrête, ce qu’elle commence
- Demander plus d’initiative en réunion
- Faire remonter chaque idée pour validation
- Reprendre un dossier au premier écart
- Donner son avis avant tout le monde
- Écrire qui décide quoi, et le dire
- Répondre à chaque proposition en quelques jours
- Laisser une décision différente de la sienne
- Remercier l’erreur partagée tôt
Quand se faire accompagner
Une direction peut traiter seule le manque d’initiative des collaborateurs. Le travail bute souvent sur deux choses. La première : il est difficile de voir ses propres réflexes, surtout quand ils ont fait le succès de l’entreprise. La seconde : le comité lui-même n’est pas toujours d’accord sur qui décide quoi, et chacun garde ses validations par prudence.
Un regard extérieur sert à une chose précise. Faire remonter, sans chercher de coupable, ce que le terrain a appris à force d’attendre. Puis aider le comité à poser les règles du jeu. C’est le cœur de la facilitation stratégique. Si le sujet se cristallise sur la question de qui tranche, l’article sur comment clarifier les circuits de décision prend le problème par ce bout.
Concrètement, cela passe souvent par un séminaire de CODIR. Des entretiens en amont pour faire parler ceux qui attendent. Deux jours pour écrire les marges et les non-négociables. Puis un suivi, pour vérifier que les initiatives reçoivent bien une réponse.
Et si ce sont vos managers qui doivent apprendre à poser des questions plutôt qu’à donner des consignes, la formation Management et Leadership de l’Académie travaille ce geste.
Ils n’attendent pas par paresse
Vos équipes ont des idées. Elles en parlent à la machine à café, entre collègues, parfois à des clients. Le manque d’initiative des collaborateurs n’est pas un manque d’idées. Elles ne les apportent plus là où on décide, parce qu’elles ont appris que ça ne servait pas à grand-chose.
Ce n’est donc pas le problème à régler. C’est le signal. Il dit ce que le système récompense et ce qu’il punit.
La question utile n’est pas « comment les rendre plus autonomes ? ». C’est « qu’est-ce qui, chez nous, leur a appris à attendre ? ». Celle-là, une direction peut y répondre dès lundi.
À retenir en une phrase
Les gens n’attendent pas parce qu’ils manquent d’idées. Ils attendent parce que le système leur a appris que proposer ne sert à rien.
Parler de vos règles du jeuQuestions fréquentes
Pourquoi mes collaborateurs ne prennent-ils pas d’initiative ?
Le plus souvent, parce que l’organisation leur a appris que proposer ne paie pas : validations en cascade, réponses qui tardent, erreurs reprochées, dossiers repris au premier écart, limites jamais dites. Ce n’est pas un trait de caractère mais un apprentissage, que la psychologie appelle l’impuissance apprise.
Comment développer l’initiative des collaborateurs ?
En changeant ce qui arrive à une initiative plutôt qu’en la réclamant. Dire par écrit qui décide quoi, nommer les non-négociables, répondre à chaque proposition en quelques jours, demander « voilà ce que j’ai l’intention de faire » plutôt que « que dois-je faire ? », et revoir ces règles chaque trimestre.
Le manque d’initiative des collaborateurs est-il un problème de motivation ?
Rarement. On peut être très engagé dans son travail et ne plus rien proposer, par prudence. Si les idées circulent à la machine à café mais n’arrivent jamais là où l’on décide, le problème est dans le trajet des idées, pas dans l’envie des personnes.
Quel est le rôle du dirigeant face au manque d’initiative ?
Poser le cadre et changer ses propres réflexes : parler en dernier, laisser une décision prise à un autre niveau même si elle diffère de la sienne, ne pas reprendre ce qu’il a confié, et remercier la mauvaise nouvelle qui arrive tôt.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
