La loi de Goodhart tient en une phrase : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. Dès qu’on paie, qu’on classe ou qu’on juge les gens sur un chiffre, ils finissent par travailler le chiffre plutôt que ce qu’il devait montrer. Le tableau de bord passe au vert, et la direction perd de vue le réel au moment même où elle croit le tenir.
« On produit plein de chiffres, mais personne ne les utilise. » « Je passe mon temps à demander des reportings inutiles. »
Si vous dirigez une PME ou une ETI, ces deux phrases vous parlent peut-être. Elles disent la même fatigue. Des indicateurs partout, des tableaux tous les lundis, des heures pour les remplir. Et au bout du compte, des décisions qui se prennent ailleurs, au feeling, ou pas du tout.
Le problème, ce n’est pas qu’on mesure trop. C’est ce qu’on fait des mesures.
La loi de Goodhart, d’où ça vient
Charles Goodhart est un économiste britannique. En 1975, il travaille sur la politique monétaire du Royaume-Uni. Il constate que les indicateurs que la banque centrale suit de près cessent de se comporter comme avant dès qu’elle s’en sert pour piloter. Sa formule d’origine est sèche : toute régularité statistique observée tend à s’effondrer dès qu’on s’appuie dessus pour contrôler.
La version que tout le monde cite est venue plus tard. En 1997, l’anthropologue Marilyn Strathern l’écrit dans un article sur l’évaluation des universités britanniques : « When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure. » Quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure. C’est sous cette forme qu’on cite la loi de Goodhart aujourd’hui.
Un sociologue américain, Donald Campbell, avait formulé la même idée côté politiques publiques. En 1979, il écrit que plus un indicateur social sert à prendre des décisions, plus il subit des pressions qui le déforment. Et plus il déforme lui-même ce qu’il devait observer. On parle de la loi de Campbell.
Deux disciplines, deux époques, le même constat. Ce n’est pas une curiosité d’économiste. C’est une mécanique humaine. Et dans les boîtes, elle tourne tous les jours.
La scène que vous avez déjà vue
Prenez un service client. La direction veut mieux traiter les réclamations. Elle fixe un objectif simple : 90 % des réclamations clôturées en moins de 48 heures. Le chiffre entre dans le tableau de bord du comité. Puis dans les objectifs annuels du responsable. Puis dans sa prime.
Trois mois plus tard, le chiffre est superbe. Le comité se félicite.
Sur le terrain, l’équipe a trouvé comment faire. On clôture vite, quitte à rouvrir un nouveau dossier si le client rappelle. Les cas difficiles sont requalifiés en « demande d’information », qui ne compte pas. Personne ne triche vraiment. Chacun fait ce qu’on lui demande. Et ce qu’on lui demande, c’est le chiffre.
Le client, lui, rappelle trois fois. Il n’apparaît nulle part.
C’est une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier. Remplacez « réclamations » par « taux de transformation », « nombre de rendez-vous » ou « délai de livraison ». Le scénario ne change pas.
Pourquoi un indicateur se dégrade dès qu’on le paie
La loi de Goodhart ne dit pas que les gens sont malhonnêtes. Elle dit qu’un chiffre simplifie toujours le réel. Tant qu’on se contente de le regarder, cette simplification est utile. Dès qu’on y accroche une récompense ou une sanction, chacun cherche le chemin le plus court vers le chiffre. Et ce chemin passe rarement par le réel.
Aucune de ces dérives n’a besoin d’un tricheur. Elles arrivent avec des gens consciencieux, qui veulent bien faire et qui ont compris ce qui compte vraiment pour la direction.
Un cas documenté : quand la cible de vente fabrique des comptes
Le cas le plus connu est américain. En septembre 2016, l’autorité de protection des consommateurs des États-Unis inflige 100 millions de dollars d’amende à la banque Wells Fargo. Selon le communiqué du Consumer Financial Protection Bureau, des employés ont ouvert en secret des comptes que les clients n’avaient pas demandés. Environ 1,5 million de comptes de dépôt et 565 000 cartes de crédit ont pu être ouverts sans autorisation.
Pourquoi ? Pour atteindre des objectifs de vente et toucher les primes qui allaient avec. Le communiqué reproche aussi à la banque de ne pas avoir surveillé ses programmes d’incitation avec assez de soin.
Ici, la ligne de l’illégal a été franchie. La plupart des dérives restent bien en deçà. Mais le ressort est le même que dans le service client plus haut. Un objectif de ventes, censé traduire une relation client plus riche, est devenu le but. Il a fini par compter des comptes que personne n’avait demandés.
Les signes que la loi de Goodhart travaille chez vous
Pas besoin d’un scandale pour la voir à l’œuvre. Elle se repère à de petits signaux, souvent dans les réunions de direction.
| Ce que vous voyez | Ce que ça veut souvent dire |
|---|---|
| Tout est au vert, et les clients râlent | Le chiffre ne regarde plus ce qui compte pour eux |
| Personne ne sait expliquer comment l’indicateur est calculé | Il vit sa vie, loin du terrain |
| Les chiffres font un bond juste avant la clôture du mois | On pilote le calendrier, pas l’activité |
| On débat plus de la définition que du problème | Le chiffre est devenu un enjeu de pouvoir |
| Le reporting prend plus de temps que la discussion qu’il prépare | On produit pour rendre compte, pas pour décider |
| Une mauvaise nouvelle arrive d’abord par un client | Les équipes ont appris à protéger leur chiffre |
Si vous cochez deux ou trois lignes, ce n’est pas un problème d’outil. Changer de logiciel de tableau de bord ne changera rien. C’est un problème d’usage.
Le piège de l’indicateur de plus. Face à un chiffre qui triche, le réflexe est d’en ajouter un autre pour le surveiller. Puis un troisième pour surveiller le deuxième. On finit avec quarante indicateurs et zéro décision. La loi de Goodhart s’applique aussi aux indicateurs de contrôle.
Une bonne question à poser en comité : quel indicateur de notre tableau de bord a vraiment changé une décision ce trimestre ?
Mesurer pour apprendre, pas pour juger
Faut-il arrêter de mesurer ? Non. Une direction sans chiffres pilote dans le brouillard. La question est ailleurs : à quoi sert le chiffre au moment où on le regarde ?
Deux usages d’un même chiffre
Un thermomètre ou une note ?
- Le chiffre ouvre une conversation
- On cherche ce qu’il ne montre pas
- Un mauvais chiffre est une information utile
- Ceux qui le produisent s’en servent eux-mêmes
- Le chiffre clôt la discussion
- On cherche à le faire monter
- Un mauvais chiffre est une faute à cacher
- On le produit pour quelqu’un d’autre
Un thermomètre n’a d’intérêt que s’il dit la vérité, y compris quand elle ne plaît pas. Le jour où on note le malade sur sa température, il apprend vite à tenir le thermomètre loin de la bouche.
C’est là que la loi de Goodhart devient un sujet de direction, pas un sujet de contrôle de gestion. Ce sont les dirigeants qui décident si un chiffre sert à comprendre ou à sanctionner. Et ce choix se lit dans leurs réactions bien plus que dans les notes de service.
Ce qu’une direction regarde à la place
On ne supprime pas la loi de Goodhart. On peut vivre avec. Six gestes limitent les dégâts.
Il reste une condition, la plus importante. Un indicateur sans cap devient le cap. Quand une équipe ne sait pas vraiment où va l’entreprise, elle s’accroche au seul repère qu’on lui donne : son chiffre. C’est pour ça que la Boussole 4C commence par le Cap, avant les Contraintes, les Capacités et la Cadence. Quand le cap est clair et partagé, le chiffre redevient ce qu’il aurait dû rester : un repère sur la route, pas la destination.
Ce que la loi de Goodhart dit de votre façon de diriger
Il y a une raison pour laquelle on multiplie les chiffres. Ils rassurent. Dans un environnement qui bouge, un tableau bien rempli donne l’impression de tenir les choses. On l’a vu à propos de la culture de l’urgence : quand on a peur, on s’agite. Le reporting à outrance est souvent une forme d’agitation, avec des colonnes.
Le problème, c’est que l’incertitude ne se laisse pas enfermer dans un tableau. Les chiffres arrivent en retard sur ce qui se passe. Ils disent ce qui s’est passé, pas ce qui est en train de se jouer. Pour piloter une entreprise dans l’incertitude, il faut des chiffres. Il faut surtout des conversations où l’on ose dire ce que les chiffres ne montrent pas.
C’est là que tout se joue en comité de direction. Un comité qui passe sa séance à commenter des écarts ne décide plus rien. Si c’est votre cas, l’article sur le CODIR qui ne décide rien prend le problème par ce bout.
Quand se faire accompagner
Une direction peut appliquer seule ce qui précède. Le travail bute souvent sur deux choses. La première : chacun défend ses indicateurs, parce qu’ils sont aussi la preuve de son travail. La seconde : il est difficile de dire, entre pairs, que le chiffre dont on est fier ne mesure plus grand-chose.
Un regard extérieur aide à poser la question sans chercher de coupable. Faire remonter ce que le terrain fait vraiment pour tenir les objectifs. Puis aider le comité à choisir les quelques repères qui servent vraiment à décider. C’est ce que fait la facilitation stratégique. Souvent, cela passe par un séminaire de CODIR. Des entretiens en amont, deux jours pour reposer le cap et trier les indicateurs, puis un suivi.
Un chiffre ne décide jamais à votre place
La loi de Goodhart n’est pas un argument contre les chiffres. C’est un rappel de ce qu’ils sont : des signaux, pas des buts. Le jour où ils deviennent le but, ils arrêtent de vous dire la vérité. Et c’est souvent le jour où vous en auriez le plus besoin.
La question utile n’est pas « quels indicateurs ajouter ? ». C’est « quels chiffres avons-nous appris à nos équipes à soigner, plutôt que ce qu’ils devaient montrer ? ».
À retenir en une phrase
Un indicateur sert à voir. Le jour où on paie pour le chiffre, on achète le chiffre, pas le résultat.
Parler de vos indicateursQuestions fréquentes
Qu’est-ce que la loi de Goodhart ?
C’est l’idée que quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. Charles Goodhart l’a observée en 1975 sur la politique monétaire britannique ; la formule courante vient de l’anthropologue Marilyn Strathern (1997). Dès qu’on récompense ou sanctionne sur un chiffre, les gens travaillent le chiffre plutôt que ce qu’il devait montrer.
Quelle différence entre la loi de Goodhart et la loi de Campbell ?
Elles disent presque la même chose. Goodhart part de l’économie, Donald Campbell (1979) des politiques publiques : plus un indicateur sert à décider, plus il subit de pressions qui le déforment, et plus il déforme ce qu’il devait observer.
Faut-il arrêter de fixer des objectifs chiffrés ?
Non. Il faut savoir à quoi sert chaque chiffre. Un indicateur qui sert à comprendre doit rester honnête, donc il ne doit pas décider seul d’une prime. Mesurer par paires (volume et qualité), revoir les indicateurs avec ceux qui les produisent et aller voir le terrain limitent les dérives.
Comment savoir si un indicateur est devenu un objectif qui triche ?
Quelques signes reviennent : tout est au vert alors que les clients se plaignent, personne ne sait expliquer le calcul, les chiffres bondissent juste avant la clôture, on débat plus de la définition que du problème, et les mauvaises nouvelles arrivent d’abord par l’extérieur.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
- loi de Goodhart, Wikipédia (fr).
- loi de Campbell, Wikipédia (en).
- communiqué du Consumer Financial Protection Bureau, CFPB.
