La loi de Parkinson dit que le travail s’étale jusqu’à remplir le temps qu’on lui donne. En entreprise, elle ne touche pas que les tâches : elle touche surtout les décisions. Un sujet sans date de décision attend la prochaine réunion, puis la suivante. Le remède n’est pas de serrer tous les délais. C’est de dater le moment où l’on tranche.
Prenons une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier.
Janvier. Le comité de direction lance le choix d’un nouvel outil de planification. Rien d’urgent, on se donne jusqu’à juin. Un groupe de travail se forme. En février, il compare quatre solutions. En mars, il en ajoute deux, puisqu’on a le temps. En avril, une démonstration de plus. En mai, un tableau comparatif de onze pages. Début juin, tout le monde réalise que la décision est pour la semaine suivante. Elle se prend en quarante minutes, sur deux critères que le groupe connaissait depuis février.
Personne n’a mal travaillé. Le travail a simplement pris toute la place qu’on lui avait laissée.
La loi de Parkinson, d’où elle vient et ce qu’elle dit vraiment
Cyril Northcote Parkinson était un historien britannique. En 1955, il publie dans The Economist un essai ironique sur l’administration, qui s’ouvre sur une phrase restée célèbre : « Work expands so as to fill the time available for its completion. » Le travail s’étale de façon à remplir le temps disponible pour l’achever. La page Wikipédia consacrée à la loi de Parkinson la résume ainsi : tout travail au sein d’une administration augmente jusqu’à occuper entièrement le temps qui lui est affecté.
Parkinson écrivait sur le ton de la satire. Ce n’est pas une loi physique, et personne ne l’a mesurée comme on mesure la gravité. C’est une observation. Mais elle parle à presque tous ceux qui ont dirigé une équipe, parce qu’elle décrit quelque chose que chacun a vécu : quand on a trois mois, on prend trois mois.
Trois mécanismes simples la font tenir.
Ce que la loi de Parkinson fait aux décisions d’une direction
On cite souvent la loi de Parkinson pour les tâches de chacun : le rapport qui prend la semaine entière, la présentation retouchée jusqu’à la dernière minute. Dans une direction, son effet le plus coûteux est ailleurs. Il porte sur les décisions.
Une décision sans date n’a pas de fin. Elle reste à l’ordre du jour, revient de comité en comité, s’enrichit d’une analyse à chaque passage. Le dirigeant pense que le sujet mûrit. L’équipe, elle, voit un sujet qui ne bouge pas, et elle attend. Le coût n’est pas seulement le temps passé en comité. Ce sont tous ceux qui ne peuvent pas avancer tant que la décision n’est pas prise. On l’a détaillé dans le coût caché de l’indécision en CODIR.
Parkinson avait aussi repéré un deuxième travers, qu’on appelle sa loi de futilité. Wikipédia la formule ainsi : dans un comité financier, plus le budget discuté est important, moins on y passe de temps, et inversement. Les sujets simples, que tout le monde comprend, attirent la discussion. Les sujets lourds, qui demandent du courage, passent vite ou ne passent pas.
Mis ensemble, ces deux effets donnent un ordre du jour bien connu : le grand sujet stratégique repoussé de mois en mois, et quarante minutes sur le choix du traiteur du séminaire.
Les signes qu’elle s’est installée chez vous
On ne la voit pas d’un coup. On la repère à des petites phrases et à des habitudes.
| Ce qu’on entend ou ce qu’on voit | Ce qui se passe vraiment |
|---|---|
| « On en reparle au prochain comité. » | Le sujet a une date de discussion, pas une date de décision |
| Le planning glisse, mais la date finale tient toujours | Le travail se tasse à la fin au lieu d’avancer de façon régulière |
| Une étude de plus est demandée à chaque passage | L’analyse sert à repousser le moment de trancher |
| Des réunions de point qui durent toujours une heure | La durée est fixée par l’agenda, pas par ce qu’il y a à dire |
| Les sujets simples débattus longuement, les sujets lourds survolés | La loi de futilité est à l’œuvre |
Un seul de ces signes ne dit pas grand-chose. Trois ou quatre ensemble, et la loi de Parkinson dicte le rythme de votre entreprise plus sûrement que vos priorités.
Le piège inverse : tout mettre en urgence
La tentation, quand on découvre la loi de Parkinson, c’est de serrer tous les délais. Tout pour vendredi. Plus aucune marge. Ça marche une semaine. Ensuite, une autre maladie s’installe : tout est urgent, donc plus rien ne l’est, et l’on court sans savoir pourquoi. On l’a décrite dans la culture de l’urgence.
Le bon délai n’est pas le plus court. C’est celui qu’on a choisi. Un délai court imposé partout fabrique de l’urgence. Un délai long laissé par défaut fabrique de l’étirement. Ce qui protège des deux, c’est un délai décidé, avec une raison, et une date où l’on tranche.
Le vrai sujet n’est donc pas la longueur du délai. C’est qu’il soit posé en conscience. Une décision qui demande vraiment trois mois d’enquête peut prendre trois mois. Une décision qui n’en demande que deux semaines ne devrait pas en prendre douze parce que personne n’a dit le contraire.
Poser des échéances de décision, pas seulement de livraison
La plupart des entreprises datent ce qu’elles livrent : le projet, le rapport, le lancement. Elles datent beaucoup moins ce qu’elles décident. Or c’est là que la loi de Parkinson se loge le mieux, parce qu’une décision n’a pas de forme visible tant qu’elle n’est pas prise.
Cinq gestes suffisent pour une équipe de direction.
Ces cinq gestes ont l’air simples. Le plus difficile est le dernier. Décider à la date prévue, avec une information incomplète, demande d’accepter qu’on se trompera parfois. C’est le prix. Il est presque toujours plus bas que celui d’une décision qui traîne, et une erreur repérée tôt se corrige mieux qu’une décision qui n’a jamais été prise.
Ce que la loi de Parkinson dit de votre organisation
Il y a une lecture plus large. Quand tout s’étire dans une entreprise, ce n’est pas qu’une affaire de discipline. C’est souvent le signe que personne ne sait vraiment ce qui compte le plus.
Avec un cap clair, on sait quel sujet mérite trois mois et lequel mérite trois jours. Sans cap, tous les sujets se valent, et chacun prend le temps qu’il trouve. Le délai devient le seul cadre. Et comme tout cadre qui remplace le sens, il finit rempli, contourné ou prolongé.
C’est aussi pour ça que les indicateurs de délai ne règlent rien seuls. Mesurer qu’un projet a tenu sa date ne dit pas s’il fallait autant de temps. On retrouve le piège décrit par la loi de Goodhart : l’indicateur devient le but, et l’on finit par tenir des dates au lieu de prendre de bonnes décisions.
Une phrase revient souvent chez les dirigeants : « Je n’ai pas le temps. » Elle est rarement fausse. Mais elle cache souvent un agenda rempli de sujets qui s’étirent. On en parle dans « Je n’ai pas le temps », la pire fausse excuse.
Quand se faire accompagner
Un dirigeant peut poser des dates de décision seul, dès la prochaine réunion. Les choses se compliquent quand l’étirement est devenu la culture de toute la direction : chaque membre du comité a ses dossiers qui traînent, et chacun protège les siens. Ou quand le cap n’est pas assez clair pour dire quel sujet passe avant l’autre.
Dans ces cas, le travail commence par regarder ensemble comment l’entreprise décide vraiment : quels sujets attendent, depuis quand, et pourquoi. C’est la phase Observer de notre cycle ODCT. Puis on construit avec le comité de direction une façon de décider qui donne à chaque sujet le temps qu’il mérite, et pas plus.
La loi de Parkinson n’est pas une fatalité. C’est ce qui arrive quand le temps sert de cadre à la place des choix. Posez la date où l’on tranche, et le travail retrouve sa taille.
À retenir en une phrase
Un sujet sans date de décision n’attend pas. Il grossit.
En parler avec nousQuestions fréquentes
Qu’est-ce que la loi de Parkinson ?
C’est l’idée que le travail s’étale jusqu’à remplir le temps qu’on lui donne. Formulée en 1955 par l’historien britannique Cyril Northcote Parkinson dans The Economist, elle est une observation ironique sur l’administration, pas une loi mesurée. En entreprise, elle explique les projets qui prennent tout leur délai et les décisions qui traînent.
Qui a formulé la loi de Parkinson ?
Cyril Northcote Parkinson, historien britannique, dans un essai satirique publié par The Economist en 1955, qui s’ouvre sur la phrase « Work expands so as to fill the time available for its completion ».
Comment lutter contre la loi de Parkinson en entreprise ?
En datant les décisions, pas seulement les livrables : une date et une réunion où l’on tranche, deux ou trois questions à régler pour décider, une durée fixée à partir du besoin, des étapes datées dans les longs délais, et l’habitude de décider à la date prévue avec ce qu’on sait.
Faut-il raccourcir tous les délais pour éviter la loi de Parkinson ?
Non. Serrer tous les délais installe la culture de l’urgence. Le bon délai n’est pas le plus court, c’est celui qu’on a choisi en conscience, avec une raison et une date pour trancher.
Qu’est-ce que la loi de futilité de Parkinson ?
C’est un second travers repéré par Parkinson : dans un comité financier, plus le budget discuté est important, moins on y passe de temps, et inversement. Les sujets simples attirent la discussion, les sujets lourds passent vite.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
- Wikipédia consacrée à la loi de Parkinson, fr.wikipedia.org.
