Prioriser les projets en entreprise : une priorité, c’est ce qui fait reculer autre chose

Prioriser les projets en entreprise, ce n’est pas classer une liste du plus important au moins important. C’est décider ce qui recule pour que le reste avance. Une priorité qui ne fait reculer aucun autre projet n’est pas une priorité : c’est un projet de plus. La règle tient en une phrase, décidée en direction et annoncée aux équipes : pas de nouvelle priorité sans dire ce qui recule.

Prenons une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier.

Séminaire de rentrée de l’équipe de direction. Au tableau, les trois priorités de l’année : fidéliser les clients, réussir le nouvel outil de gestion, recruter sur les métiers en tension. Tout le monde est d’accord. On applaudirait presque.

Personne ne pose la question qui fâche : et le reste ? Les projets déjà lancés continuent. Le déménagement du dépôt aussi. Et la certification qualité, et la refonte du site, et le plan de formation des managers.

En mars, un chef d’équipe demande à son directeur sur quoi mettre ses deux meilleurs techniciens cette semaine : le client qui menace de partir, ou les tests du nouvel outil. Le directeur répond : « Les deux, c’est prioritaire. » Le chef d’équipe repart. Il choisira seul, le soir, en fonction de celui qui crie le plus fort.

La direction a bien fixé des priorités. Elle n’a pas priorisé.

Prioriser les projets : pourquoi la liste ne fait que s’allonger

Dans la plupart des entreprises, on sait très bien ajouter un projet. Il y a un moment pour ça : le séminaire, le budget, le comité de direction. Il n’y a presque jamais de moment pour en retirer un.

Résultat, la liste grossit. Chaque projet a eu une bonne raison de naître. Chacun a un porteur qui y tient. Et comme personne n’a décidé de l’arrêter, il continue, avec un peu moins de monde, un peu moins d’attention, et un retard qui s’accumule.

Quatre mécanismes entretiennent ce mouvement.

Le coût de cette accumulation ne se voit pas dans le tableau de bord du comité. Il se voit dans les équipes : des gens qui passent d’un sujet à l’autre, des projets qui avancent tous un peu et n’aboutissent jamais, et ce sentiment épuisant de courir sans avancer. C’est souvent là que s’installe la culture de l’urgence.

Vouloir prioriser les projets sans rien retirer, c’est demander aux équipes de faire l’arbitrage à votre place.

Ce que Drucker appelait les « posteriorités »

L’idée n’est pas neuve. Peter Drucker l’a écrite en 1967 dans son livre The Effective Executive. Le Drucker Institute en rappelle le passage dans un article intitulé Your Not-to-Do List.

Selon Drucker, le travail du dirigeant n’est pas de fixer des priorités. Ça, c’est facile, tout le monde sait le faire. Ce qui est difficile, ce sont les « posteriorités » : décider ce qu’on ne va pas entreprendre, et s’y tenir. C’est pour cette raison, écrivait-il, que si peu de dirigeants arrivent à se concentrer.

Le même article cite une autre de ses idées : l’abandon planifié, qu’il comptait parmi les choses les plus importantes qu’une organisation puisse faire. Et une mise en garde qui parlera à beaucoup de comités : les pièges les plus dangereux sont les presque réussites, ces projets dont tout le monde dit qu’avec encore un gros effort, ils vont passer.

Traduit dans votre comité de direction, ça donne une question simple. Pas « quelles sont nos priorités ? », mais « qu’est-ce qu’on arrête, qu’est-ce qu’on repousse, pour que nos priorités aient les moyens d’avancer ? ». Prioriser les projets, au sens de Drucker, c’est d’abord écrire la liste de ce qu’on ne fera pas.

Les signes que tout est prioritaire, donc rien

Une entreprise où l’on ne sait plus prioriser les projets ne le dit jamais comme ça. On l’entend autrement.

Si trois de ces phrases reviennent souvent chez vous, ce n’est pas un problème de méthode ni d’outil. C’est un arbitrage qui n’a pas été fait au bon endroit. Et quand la direction ne tranche pas, les équipes tranchent à sa place, chacune avec ses propres critères.

La règle : pas de nouvelle priorité sans dire ce qui recule

La règle que nous proposons aux équipes de direction est volontairement simple. Elle ne remplace pas vos outils de pilotage. Elle s’ajoute au moment où l’on décide.

La dernière étape est la plus difficile, et la seule qui compte vraiment. Prioriser les projets une fois par an au séminaire ne sert à rien si chaque comité de direction rajoute ensuite deux sujets « urgents » sans rien retirer.

Pour comparer plusieurs options à un moment donné, un outil comme la matrice de priorisation impact et effort aide à y voir clair. Mais aucun outil ne décide à votre place de ce que vous acceptez de ne pas faire. Ce choix-là reste une décision de direction.

Qui décide de ce qui recule, et comment l’annoncer

Prioriser les projets est une décision de direction. Pas parce que les équipes n’ont pas d’avis, elles en ont souvent un très juste, mais parce qu’elles n’ont pas la légitimité pour arrêter le projet d’un autre service.

Deux points font la différence.

D’abord, qui décide. Si chaque membre du comité défend ses projets, la discussion devient une négociation de territoires. Chacun lâche un petit projet pour sauver les gros, et la liste ne bouge presque pas. Il faut clarifier avant la séance comment la décision sera prise : par consentement, par le dirigeant après avoir entendu chacun, ou autrement. Notre article qui décide quoi détaille ces circuits.

Ensuite, comment on l’annonce. Une priorité annoncée seule passe pour un projet de plus. Une priorité annoncée avec ce qui recule change la semaine des équipes. L’annonce tient en trois phrases : ce qui devient prioritaire, ce qui s’arrête ou attend, et ce que chacun fait quand il doit choisir.

Il y a une phrase qu’il faut aussi oser dire : merci. Arrêter un projet, ce n’est pas désavouer ceux qui y ont travaillé. C’est reconnaître qu’il a eu sa raison d’être, et que d’autres sujets passent devant aujourd’hui.

Les pièges quand on commence à prioriser les projets

D’autres pièges reviennent souvent.

• Garder une liste de priorités par service. Si chaque direction a ses trois priorités, l’entreprise en a quinze. La règle doit valoir pour tout le comité, ou elle ne vaut rien.
• Confondre urgent et prioritaire. L’urgent s’impose de lui-même. Le prioritaire se décide. Une entreprise qui ne décide que sous la pression de l’urgent laisse le calendrier prioriser à sa place.
• Prioriser sans regarder la charge. Une priorité confiée à quelqu’un qui est déjà débordé n’avancera pas. C’est souvent le cas du manager débordé, à qui l’on ajoute sans retirer.
• Ne jamais revenir sur la décision. Les priorités se réexaminent à date fixe, pas au fil des humeurs. Un trimestre est souvent un bon rythme.

Quand se faire accompagner

Une équipe de direction peut appliquer seule cette règle. Elle bute souvent au même endroit : le moment où il faut dire, à voix haute, devant les autres, quel projet recule. C’est là que les loyautés, les budgets et les ego se rencontrent.

Un regard extérieur aide à tenir le cadre de la discussion : faire la liste complète sans que personne ne cache ses projets, comparer avec les mêmes critères, et arriver à une décision que chacun peut porter devant ses équipes, même s’il y perd un projet. C’est ce que nous travaillons en séminaire de direction, en commençant par la phase Observer de notre cycle ODCT : regarder ce qui se passe vraiment avant de décider quoi changer.

Si vous ne deviez faire qu’une chose cette semaine : reprenez votre liste de priorités, et écrivez à côté de chacune ce qu’elle a fait reculer. S’il n’y a rien à écrire, vous avez votre réponse.

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.