Plus on met de monde autour d’une table, moins chacun pousse. C’est l’effet Ringelmann : quand un groupe grossit, l’effort moyen de chaque membre baisse. On se coordonne moins bien, et on se sent moins attendu. Dans un comité de direction, ça ne se voit pas dans les muscles. Ça se voit dans les décisions.
Un comité de douze ne pèse pas deux fois plus qu’un comité de six. Il fait plus de bruit, il prend plus de temps, il produit plus de comptes rendus. Et au moment de trancher, chacun regarde son voisin.
La bonne nouvelle, c’est que ce n’est pas une fatalité. C’est une affaire de taille d’instance, de rôles et de visibilité. Trois choses qu’une direction peut changer dès le prochain comité.
Une scène que beaucoup de dirigeants reconnaissent
Imaginez un comité de direction un lundi matin. Autour de la table, la direction générale, la finance, les RH, le commercial, la production, la qualité, les achats, l’informatique. Plus des adjoints « pour être au courant ». Plus la personne qui prend les notes.
Le sujet du jour est important. Tout le monde le sait.
Le tour de table commence. Chacun donne son avis, avec prudence. Personne ne dit franchement non. Personne ne dit franchement oui. À la fin, on convient qu’il faut « approfondir le sujet » et on se donne rendez-vous au prochain comité.
Qui approfondit ? Pas clair. Pour quand ? Pas clair non plus.
Au comité suivant, le sujet revient. Il n’a pas bougé. Et quelqu’un lâche la phrase qu’on entend dans tant de boîtes : on passe notre temps en réunion, mais on ne décide rien.
Personne n’est de mauvaise foi dans cette salle. Chacun travaille beaucoup. Le problème, c’est pas l’engagement des gens. C’est la mécanique du groupe.
L’effet Ringelmann, d’où ça vient vraiment
Ringelmann est un ingénieur agronome français. Au départ, il ne s’intéresse pas du tout au management. Il étudie ce qu’il appelle les « moteurs animés ». En particulier le travail de l’homme : ce qu’on produit quand on tire ou qu’on pousse une charge.
Ses mesures datent des années 1882 à 1887. Il les publie en 1913. Au détour de ce travail, il remarque une chose curieuse. Quand on ajoute des hommes sur une même charge, le total augmente. Mais la part de chacun diminue.
Pendant longtemps, personne n’a su où trouver son article d’origine. Les chercheurs citaient Ringelmann à travers un autre auteur, Moede, qui avait repris ses résultats en 1927. C’est seulement en 1986 que deux chercheurs, Kravitz et Martin, ont retrouvé et décrit l’article original de Ringelmann. Voici le tableau le plus cité, tel qu’ils le rapportent.
| Personnes sur la charge | Effort moyen de chacun |
|---|---|
| 1 | 100 % |
| 2 | 93 % |
| 3 | 85 % |
| 8 | 49 % |
À huit, chacun ne donne plus qu’environ la moitié de ce qu’il donne seul. C’est ce chiffre qui a fait le tour du monde.
Deux précisions honnêtes, parce qu’elles comptent. D’abord, la légende a retenu une corde. Kravitz et Martin notent que Ringelmann ne précise pas la tâche derrière ce tableau. Il en dit même moins sur ces données que sur toutes les autres. Ensuite, Ringelmann lui-même expliquait surtout la perte par un défaut de coordination : des efforts qui ne partent pas au même moment. Il savait aussi que la motivation jouait.
Il faisait une remarque qui parle à tous ceux qui animent des réunions. Dans ses essais, les participants se concentraient pour agir ensemble au signal. Au travail, ce signal n’existe pas. Personne ne crie « maintenant ! » avant chaque décision.
Coordination ou motivation : ce que les chercheurs ont trouvé ensuite
Si la perte ne venait que de la coordination, il suffirait de mieux s’organiser. Des chercheurs ont voulu en avoir le cœur net.
En 1974, Alan Ingham et ses collègues refont l’expérience avec une corde. Leur étude sur l’effet Ringelmann montre deux choses.
La première : la baisse est forte quand on passe de une à deux ou trois personnes. Au-delà, ajouter un quatrième, un cinquième ou un sixième membre ne change presque plus rien. La perte ne suit donc pas une ligne droite. Elle arrive très tôt.
La seconde est plus dérangeante. Les chercheurs font tirer des participants vraiment seuls, mais persuadés d’avoir des coéquipiers derrière eux. Aucun problème de coordination possible. Et pourtant l’effort baisse dès qu’ils croient avoir un ou deux partenaires, puis se stabilise. Les auteurs en concluent que c’est surtout la motivation qui s’érode, pas la synchronisation.
En 1979, Latané, Williams et Harkins font applaudir et crier des participants, seuls puis en groupe. Même résultat. Ils donnent un nom au phénomène : la paresse sociale, social loafing en anglais.
Ce qu’on retient de l’effet Ringelmann pour un dirigeant tient en une phrase. Dès qu’on est plusieurs à porter la même chose, chacun lève un peu le pied. Pas par paresse de caractère. Parce que sa part ne se voit plus.
Ce que l’effet Ringelmann produit dans un comité de direction
Un comité de direction ne tire pas sur une corde. Mais il porte une charge commune : des décisions. Et l’effet Ringelmann y prend des formes très reconnaissables.
Remarquez le mécanisme. Plus le comité grossit, plus la responsabilité se dilue. Chacun peut se dire, en toute bonne foi, que quelqu’un d’autre s’en occupe. C’est exactement la situation des tireurs de corde d’Ingham : l’effort baisse dès qu’on se croit accompagné.
Et plus la responsabilité se dilue, plus il faut de coordination pour compenser. Des points d’avancement, des mails de relance, des comités de suivi. Les deux fuites de Ringelmann se cumulent.
Deux façons de tenir un comité
Un comité qui grossit ou un comité qui décide ?
- On invite pour ne vexer personne
- Tout le monde est là pour tout
- Les actions sont notées au nom de « on »
- Le comité informe plus qu’il ne tranche
- On invite ceux qui portent la décision
- Chacun sait pourquoi il est dans la salle
- Chaque action a un nom et une date
- L’information circule avant, la décision se prend pendant
Pourquoi on ajoute toujours une chaise autour de la table
Personne ne décide un jour de passer de six à douze. Le comité grossit par petites touches, et chaque ajout a une bonne raison.
On invite le nouveau directeur pour l’intégrer. On garde l’ancien pour ne pas le froisser. On ajoute un adjoint parce que son directeur est souvent en déplacement. On fait venir l’informatique parce que tous les projets en dépendent. Chaque chaise se justifie. L’ensemble, lui, ne se justifie plus. C’est comme ça que l’effet Ringelmann s’installe : sans que personne ne l’ait décidé.
Derrière, il y a presque toujours la même confusion : on mélange l’instance qui informe et l’instance qui décide. Être informé est légitime pour beaucoup de monde. Décider, beaucoup moins.
Il y a aussi une peur. Réduire le comité, c’est prendre le risque qu’un directeur se sente mis à l’écart. Alors on préfère une réunion à douze qui ne décide rien à une réunion à six qui ferait des jaloux. Le coût de ce choix ne se voit pas tout de suite. Il se paie en décisions qui traînent.
Si vous sentez ce flou, commencez par regarder qui fait quoi dans votre organisation. Un comité trop large est souvent le symptôme de rôles mal posés, pas la cause.
Ce qu’une direction peut changer dès le prochain comité
Il n’existe pas de nombre magique. Les études de Ringelmann et d’Ingham ne donnent pas une taille idéale de comité de direction. Elles disent autre chose : la perte commence dès qu’on est plusieurs, et elle se nourrit de l’invisibilité de chacun. C’est là-dessus qu’on peut agir contre l’effet Ringelmann.
Rien de tout ça n’est spectaculaire. C’est justement pour ça que ça marche : ce sont des gestes qu’on tient dans la durée.
Le piège du comité restreint en douce. Imaginez qu’on réduise un comité sans le dire. Un petit cercle informel décide avant la vraie réunion. C’est le pire des deux mondes. Le grand comité devient une chambre d’enregistrement, et ceux qui n’en sont pas le sentent très bien.
Si vous changez la taille ou le rôle d’une instance, dites-le. Expliquez pourquoi. Et dites à chacun où il a sa place.
Quand le comité ne voit plus ce qui cloche
Le plus difficile, c’est de voir l’effet Ringelmann de l’intérieur. Quand on est dans la salle, on voit des gens occupés et sérieux. On ne voit pas la part de chacun qui s’évapore.
C’est souvent là qu’un regard extérieur aide. Pas pour faire la leçon, mais pour poser la question que personne ne pose : qui porte quoi, ici ?
Chez Insuffle, on travaille ce sujet dans un séminaire de CODIR. On commence par des entretiens individuels avec chaque membre, pour comprendre la vraie dynamique. On clarifie ensemble le cap. Et chacun repart avec ce qu’il s’engage à faire dans les mois qui viennent. Un nom, une action, une date : l’inverse exact de l’effet Ringelmann.
Si le problème se voit d’abord dans l’agenda, avec des journées entières en réunion, lisez aussi notre article sur la réunionite en entreprise.
Moins de monde autour de la table, plus de monde derrière la décision
L’effet Ringelmann ne dit pas que les gens sont paresseux. Il dit qu’un groupe mal réglé rend la paresse facile et invisible.
La réponse n’est pas de travailler plus. C’est de rendre à chacun une part qu’il ne peut pas refiler au voisin.
Regardez votre prochain comité. Comptez les chaises. Puis comptez les noms écrits à côté des décisions.
À retenir en une phrase
Autour de la table, ce qui compte n’est pas le nombre de chaises. C’est le nombre de noms à côté des décisions.
Parler de votre comitéQuestions fréquentes
Qu’est-ce que l’effet Ringelmann ?
C’est la baisse de l’effort moyen de chaque personne quand la taille du groupe augmente. Ringelmann, ingénieur agronome français, l’a observé sur des données recueillies entre 1882 et 1887 et publiées en 1913 : dans son tableau le plus cité, chacun donne 93 % de son effort individuel à deux, 85 % à trois et 49 % à huit.
Quelle différence entre effet Ringelmann et paresse sociale ?
L’effet Ringelmann désigne la perte de rendement individuel dans un groupe, quelle qu’en soit la cause : coordination ou motivation. La paresse sociale, nommée par Latané, Williams et Harkins en 1979, désigne la part qui vient de la motivation : chacun relâche son effort parce que sa contribution ne se voit plus.
Quelle est la bonne taille pour un comité de direction ?
Les études ne donnent pas de nombre magique. Elles montrent que la perte commence dès qu’on est plusieurs et qu’elle se nourrit de l’invisibilité de chacun. La bonne taille est celle où chaque membre porte une part claire des décisions ; ceux qui ont surtout besoin d’être informés peuvent l’être autrement.
Comment limiter l’effet Ringelmann en réunion ?
Séparer le temps d’information du temps de décision, mettre un nom et une date sur chaque action, faire écrire à chacun sa position avant d’en débattre, préparer les sujets en petits groupes et réserver le comité plénier aux arbitrages.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
- Kravitz et Martin (1986), Ringelmann rediscovered: The original article, Journal of Personality and Social Psychology, 50, 936-941 (article de Ringelmann de 1913, données de 1882 à 1887, tableau 2 : 1,00 ; 0,93 ; 0,85 ; 0,49 à huit), mason.gmu.edu.
- Ingham, Levinger, Graves et Peckham (1974), The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance, Journal of Experimental Social Psychology, 10, 371-384, ScienceDirect.
- Latané, Williams et Harkins (1979), Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing, Journal of Personality and Social Psychology, 37, 822-832, academia.edu.
