Des tableaux remplis chaque lundi, projetés le mardi, oubliés le mercredi. Un reporting inutile ne vient pas d’un mauvais outil : on ajoute toujours, on ne retire jamais. Une question pour trier, et un essai d’un mois pour arrêter sans perdre la maîtrise.
Un directeur financier irréprochable sur le papier rejoint votre comité de direction. Six mois plus tard, ses chiffres sont justes et ses dossiers solides. Pourtant, les réunions sont devenues plus lentes. Il défend son périmètre, conteste en aparté ce qu’il a validé en séance, et deux membres historiques ne prennent plus la parole. Rien de […]
Tout le monde a dit oui, personne ne voulait. D’où vient le paradoxe d’Abilene, en quoi il diffère de la pensée de groupe, comment repérer un accord de façade en comité et les gestes qui font sortir les réserves avant la décision.
Pouvoir dire non, je ne sais pas ou je me suis trompé sans le payer. Ce qu’est la sécurité psychologique selon Amy Edmondson, ce qu’elle n’est pas, les signes d’un comité où l’on n’ose pas contredire et les gestes du dirigeant qui la construisent.
Imaginez un COMEX qui se réunit pour arbitrer une acquisition, une nouvelle trajectoire ou un choix d’investissement. Le CODIR doit ensuite traduire ces décisions dans les métiers, coordonner les dépendances et organiser l’exécution. Préparer ces deux temps avec le même ordre du jour crée un risque simple : mélanger arbitrage stratégique et mise en oeuvre. […]
« On n’a pas le temps », « les équipes ne sont pas prêtes », « on a fait un séminaire, ça n’a rien changé ». 22 phrases qu’une direction répète sans les vérifier, rangées en cinq familles, avec pour chacune ce que le terrain montre et un geste pour lundi.
Le comité de direction a validé la stratégie. Le plan tient sur vingt diapositives, le calendrier est posé, la communication interne est prête. Et pourtant, autour de la table, chacun a compris une transformation un peu différente. Le directeur industriel y voit un projet d’efficacité. La DRH y voit une réorganisation. Le directeur commercial attend […]
Plus on met de monde autour d’une table, moins chacun pousse. D’où vient l’effet Ringelmann, ce que les études ont montré depuis, ce qu’il produit dans un comité de direction et les gestes pour en sortir.
On bosse toujours dans l’urgence ? Ce n’est pas un problème de charge, c’est un problème de cap. Ce que dit la recherche sur l’attrait de l’urgence, ce qu’elle produit dans une PME, et comment une direction décide ce qui n’est plus urgent.
L’industrie a ses codes. Ses contraintes. Ses résistances. Un séminaire qui marche dans le tertiaire peut échouer dans une usine. Voici ce qui fonctionne.