La culture du blâme, c’est le réflexe d’une organisation qui, après chaque incident, cherche d’abord qui a fait l’erreur. Elle rassure sur le moment, mais elle fabrique du silence : les erreurs se cachent, et les mêmes incidents reviennent avec d’autres personnes. La sortie tient en une phrase : être doux avec les personnes et dur avec les process.
Prenons une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier.
Lundi matin, comité de direction. Une commande importante est partie avec la mauvaise référence, le client a appelé le directeur général en personne. Première question autour de la table : « Qui a validé ça ? » Le nom tombe vite. Un responsable d’équipe promet de « recadrer ». On note l’action, on passe au point suivant. Tout le monde sort avec le sentiment que le sujet est traité.
Trois mois plus tard, une autre commande part avec une autre mauvaise référence. Une autre personne a validé. Même réunion, même question, même recadrage. Entre-temps, dans les équipes, une chose a changé : quand quelqu’un voit passer une erreur, il réfléchit à deux fois avant de la signaler. Personne ne veut être le prochain nom prononcé lundi.
Ce qu’est la culture du blâme
La culture du blâme ne se lit dans aucune charte. Elle se lit dans la première question posée après un problème. Si cette question est « qui ? », l’organisation cherche un coupable. Si c’est « qu’est-ce qui a rendu cette erreur possible ? », elle cherche une cause.
Le monde de la sécurité, aviation et santé en tête, a mis un nom sur l’alternative : la « just culture », la culture juste. La page Wikipédia consacrée à la just culture la résume ainsi : après un incident, la question posée est « What went wrong? » plutôt que « Who caused the problem? ». Qu’est-ce qui n’a pas marché, plutôt que qui a causé le problème.
La même page ajoute une nuance qui compte : dans une culture juste, les erreurs humaines honnêtes sont vues comme une occasion d’apprendre, mais la faute délibérée peut toujours être sanctionnée. Sortir de la culture du blâme ne veut donc pas dire tout excuser. Cela veut dire ne plus confondre les deux.
Pourquoi chercher un coupable rassure, et ce que ça coûte
Chercher un coupable a trois avantages immédiats, et c’est pour ça que le réflexe tient si bien.
- C’est rapide. Un nom se trouve en cinq minutes. Une cause, il faut parfois une heure de questions.
- C’est rassurant. Si c’est la faute de quelqu’un, le reste de l’organisation n’a rien à changer. Le système est innocenté d’office.
- C’est visible. Un recadrage se voit. Une règle de validation revue, beaucoup moins.
Le coût, lui, arrive plus tard et ne porte pas d’étiquette. Les erreurs ne disparaissent pas, elles se cachent. Les petites anomalies, celles qui annoncent les gros incidents, ne remontent plus. Les meilleurs éléments, ceux qui prennent des initiatives, apprennent qu’agir expose plus que ne rien faire. Et la direction pilote avec une information de plus en plus propre et de plus en plus fausse.
Il y a aussi un biais bien humain derrière ce réflexe. Quand c’est l’autre qui rate, on pense spontanément « il est nul ». Quand c’est nous, on voit tout de suite les circonstances : le délai, l’outil, la consigne floue. La culture du blâme, c’est ce biais devenu une habitude collective. Les biais cognitifs en entreprise ont leur article ; celui-ci est sans doute le plus coûteux pour un comité de direction.
| Ce qu’on croit faire | Ce qui se passe ensuite |
|---|---|
| Responsabiliser les équipes | Les équipes se protègent et ouvrent le parapluie |
| Traiter l’incident vite | Le même incident revient avec quelqu’un d’autre |
| Montrer que la direction est exigeante | Les erreurs remontent moins, et plus tard |
| Faire un exemple | Les plus engagés prennent moins d’initiatives |
Doux avec les personnes, dur avec les process
La formule « Je suis doux avec les personnes et dur avec les process » est l’un des posts de la page Insuffle qui a été le plus repris. Elle dit une chose simple : l’exigence ne disparaît pas, elle change de cible.
Doux avec les personnes, cela veut dire que la personne qui a fait l’erreur n’est pas le sujet de la réunion. On l’écoute comme un témoin précieux, celui qui sait le mieux comment l’erreur est arrivée. On ne la met pas sur le banc des accusés devant ses pairs.
Dur avec les process, cela veut dire qu’on ne lâche rien sur la cause. La règle de validation qui laisse passer une mauvaise référence, l’outil qui affiche deux codes presque identiques, la charge qui oblige à valider vingt commandes en dix minutes : voilà ce qu’on examine, et voilà ce qu’on change, avec la même fermeté qu’on aurait mise à recadrer quelqu’un.
Ce que la formule ne veut pas dire : que tout se vaut, que personne n’est jamais responsable, ou qu’on évite les conversations difficiles. La bienveillance au travail n’est pas la complaisance. Être doux avec une personne, c’est aussi lui dire clairement ce qu’on attend d’elle maintenant que le process a changé.
Le comportement dépend aussi de l’environnement
Le psychologue Kurt Lewin a résumé l’idée dans une formule devenue classique, présentée dans son livre Principles of Topological Psychology en 1936 : B = f(P, E). Le comportement (B, pour behavior) est fonction de la personne (P) et de son environnement (E). La page Wikipédia consacrée à l’équation de Lewin la présente comme une formule heuristique, une façon de penser plus qu’un calcul.
Pour une direction, la leçon est directe. Quand une erreur se produit, la culture du blâme ne regarde que P, la personne. Or vous ne pouvez agir durablement que sur E : les règles, les outils, la charge, les priorités, les signaux que vous envoyez. Changer la personne sans changer l’environnement, c’est préparer le même incident pour son successeur.
C’est aussi pour ça que des processus mal pensés font autant de dégâts : ils transforment des gens compétents en auteurs d’erreurs prévisibles.
Trois questions à poser sur le système avant de parler de la personne
Voici comment conduire la réunion d’après incident sans tomber dans la culture du blâme. Trois questions, dans cet ordre, avant d’évoquer qui que ce soit.
Un test simple pour savoir si votre réunion a bien tourné : remplacez mentalement la personne en cause par votre meilleur collaborateur. Aurait-il pu faire la même erreur, dans les mêmes conditions ? Si oui, le problème est dans le système. Et c’est là que votre exigence doit porter.
Ne cherchez jamais les causes d’un incident dans la réunion où il est découvert, sous le coup de la contrariété. Notez les faits, fixez un temps d’analyse au calme, et dites-le à l’équipe : « on va regarder ce qui l’a rendu possible ».
Quand la personne est vraiment en cause
Sortir de la culture du blâme ne veut pas dire que la personne n’est jamais en cause. La just culture le dit clairement : la discipline est liée à un comportement inapproprié, pas au dommage. Autrement dit, on ne sanctionne pas quelqu’un parce que les conséquences ont été graves, on agit parce qu’il a fait un choix qu’il savait inacceptable.
Trois situations méritent une conversation directe avec la personne :
- Une règle claire, connue, contournée en connaissance de cause, sans raison liée au travail.
- Une erreur qui se répète alors que le système a été corrigé et que la personne a été accompagnée.
- Un mensonge ou une dissimulation après l’incident. C’est souvent le seul vrai motif de rupture de confiance.
Même dans ces cas, la conversation a lieu en tête-à-tête, pas en comité. Et elle ne dispense pas de regarder le système : comment une règle claire a-t-elle pu être contournée sans que personne ne le voie ?
Ce que le comité de direction montre en premier
Une équipe ne croit pas ce que sa direction affiche sur le droit à l’erreur. Elle regarde ce qui se passe dans la salle le jour où une erreur arrive. Si le premier réflexe du comité est de chercher un nom, tous les discours sur l’initiative et la confiance tombent.
Le plus puissant que puisse faire un dirigeant est souvent de commencer par ses propres erreurs. Une décision prise trop vite, une priorité mal posée, un signal contradictoire envoyé aux équipes : les dire à voix haute, et dire ce qui va changer, montre que l’erreur peut se nommer sans danger. C’est la condition pour que les autres remontent les leurs.
Les comités qui se ressemblent beaucoup ont aussi du mal à se l’avouer : la pensée de groupe protège le consensus au prix des signaux faibles. La culture du blâme fait la même chose, mais vers le bas : elle protège la direction au prix de l’information qui remonte du terrain.
Quand se faire accompagner
Sortir de la culture du blâme ne se décrète pas en séminaire. Cela commence par regarder, avec l’équipe de direction, comment elle réagit vraiment quand quelque chose ne va pas, et ce que les équipes en retiennent. C’est la phase Observer de notre cycle ODCT : voir les réflexes du collectif avant de vouloir les changer.
Si vous ne deviez retenir qu’une chose : après le prochain incident, demandez « qu’est-ce qui l’a rendu possible ? » avant de demander « qui ? ».
Questions fréquentes
Qu’est-ce que la culture du blâme en entreprise ?
C’est le réflexe d’une organisation qui, après chaque incident, cherche d’abord qui a fait l’erreur plutôt que ce qui l’a rendue possible. Elle rassure sur le moment, mais elle pousse les équipes à cacher leurs erreurs, et les mêmes incidents reviennent.
Comment sortir de la culture du blâme ?
En changeant la première question posée après un incident. Au lieu de « qui ? », demandez ce qui s’est passé exactement, ce qui a rendu l’erreur possible, et ce qui empêchera la prochaine personne de la refaire. L’exigence porte sur le process, pas sur la personne.
Que veut dire « doux avec les personnes, dur avec les process » ?
Que la personne qui a fait l’erreur est écoutée comme un témoin, pas jugée, et que la direction reste intransigeante sur la cause : la règle, l’outil, la charge ou la consigne qui ont rendu l’erreur probable.
Sortir de la culture du blâme, est-ce tout excuser ?
Non. Une culture juste distingue l’erreur honnête, dont on apprend, de la faute délibérée, qui peut être sanctionnée. Une règle claire contournée sciemment, une erreur répétée après correction du système ou une dissimulation justifient une conversation directe, en tête-à-tête.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
