La sécurité psychologique, c’est la conviction partagée dans une équipe qu’on peut prendre la parole sans le payer. Dire « je ne suis pas d’accord », « je ne sais pas » ou « je me suis trompé », et ne rien perdre en sortant de la salle. Dans un comité de direction, c’est elle qui décide si les vrais sujets sont posés sur la table ou dans le couloir.
Ce n’est pas un supplément d’âme. C’est une condition de travail. Sans elle, un comité peut réunir dix personnes brillantes et ne profiter que de l’avis d’une seule : celle qui parle en premier, ou celle qui a le plus de pouvoir.
Et la plupart du temps, personne ne s’en rend compte. Tout le monde est poli. Les réunions se passent bien. Les décisions sont prises. C’est justement ça le problème.
La sécurité psychologique en deux phrases
La définition de référence tient en une ligne. Amy Edmondson, chercheuse à la Harvard Business School, parle d’une « croyance partagée par les membres d’une équipe selon laquelle l’équipe est un lieu sûr pour la prise de risque interpersonnelle ».
Le mot important, c’est « interpersonnelle ». On ne parle pas du risque de rater un projet. On parle du risque de se griller devant les autres. Poser une question qui fait passer pour celui qui n’a pas suivi. Signaler une erreur, la sienne ou celle d’un collègue. Contredire le patron devant tout le monde.
Dans un comité où la sécurité psychologique existe, ces risques-là sont bas. On peut les prendre. Dans un comité où elle manque, chacun fait un calcul rapide, presque inconscient, et choisit de se taire.
D’où vient le concept : Amy Edmondson et les équipes qui apprennent
L’idée n’est pas née dans un séminaire de bien-être. Elle vient de la recherche sur les équipes qui apprennent de leurs erreurs.
Edmondson a d’abord travaillé dans des services hospitaliers. Ce qui en ressort surprend au premier regard : là où les soignants pensaient ne pas être punis pour avoir signalé une erreur, on détectait plus d’erreurs. Le constat ne dit pas que ces équipes se trompaient davantage. Il dit que leurs erreurs se voyaient davantage.
En 1999, elle publie l’article qui fonde le concept, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, dans la revue Administrative Science Quarterly. L’étude porte sur 51 équipes d’une entreprise industrielle. Résultat : la sécurité psychologique est liée aux comportements d’apprentissage (demander de l’aide, chercher du retour, discuter des erreurs), et ce sont ces comportements qui font la performance de l’équipe.
Le sujet a pris une autre dimension quand Google s’y est intéressé. Dans son projet Aristote, l’entreprise a étudié 180 de ses équipes pour comprendre ce qui fait une équipe efficace. Sur son site re:Work, elle résume ce qu’elle a trouvé : ce qui compte, c’est moins qui est dans l’équipe que la façon dont l’équipe travaille ensemble. Et parmi les cinq dynamiques retenues, la sécurité psychologique arrive en premier.
Ce que ce n’est pas : ni gentillesse, ni confort, ni absence d’exigence
C’est là que beaucoup de dirigeants décrochent. Ils entendent « sécurité » et pensent « cocon ». Une équipe où l’on se ménage, où l’on évite de froisser, où l’on ne dit plus rien de désagréable. Exactement l’inverse de ce dont un comité a besoin.
Edmondson le dit elle-même dans un texte de 2002, Managing the Risk of Learning : la sécurité psychologique n’implique pas une ambiance douillette où tout le monde serait ami, ni l’absence de pression ou de problèmes. Elle précise aussi qu’elle ne se confond pas avec la cohésion du groupe.
Sécurité psychologique
Ce qu’elle est, ce qu’on croit qu’elle est
- Tout le monde est gentil
- On évite les sujets qui fâchent
- On baisse le niveau d’exigence
- Personne n’est jamais mis en cause
- On peut dire non sans être puni
- Les sujets qui fâchent arrivent en séance
- L’exigence reste haute, l’erreur se dit
- On critique une idée, pas une personne
Une équipe très soudée peut d’ailleurs manquer cruellement de sécurité psychologique. Plus on tient à la bonne entente, plus on hésite à la mettre en danger avec un désaccord. On en parle dans notre article sur la cohésion d’équipe : un collectif uni n’est pas forcément un collectif qui se dit les choses.
L’exigence, elle, n’a rien à craindre. Toujours selon Edmondson, un bon responsable d’équipe peut récompenser l’excellence, sanctionner une mauvaise performance et accepter en même temps les erreurs inévitables quand on avance dans l’incertitude. La sécurité psychologique sert un objectif ambitieux. Elle ne le remplace pas.
Les signes d’un comité où l’on ne peut pas dire non
De l’intérieur, un comité sans sécurité psychologique ressemble souvent à un comité qui marche bien. Les réunions sont calmes. Les ordres du jour sont tenus. Il faut regarder ailleurs.
Edmondson nomme quatre risques que chacun évite en se taisant : passer pour ignorant, pour incompétent, pour négatif ou pour celui qui dérange. Chacun laisse une trace reconnaissable en comité.
Ce dernier point pèse plus que les autres. Edmondson l’écrit : la présence de personnes qui ont plus de pouvoir ou de statut rend la menace du jugement particulièrement forte. Et devant un supérieur, le risque de passer pour négatif est encore plus aigu.
Traduit en comité : plus vous êtes haut dans l’organigramme, moins vous entendez ce qui ne va pas. Vos collaborateurs vous disent ce qu’ils pensent que vous voulez entendre. Ils ne mentent pas. Ils se protègent.
Si vous reconnaissez trois ou quatre de ces signes, le sujet n’est plus la qualité de vos réunions. C’est la qualité de l’information qui arrive jusqu’à vous. Les phrases qu’on entend alors dans les équipes sont connues : « On ne se dit pas les choses franchement, tout reste en surface. » Ou pire : « Je n’ose plus proposer, j’ai l’impression que ça ne sert à rien. »
La réaction au premier désaccord, le moment qui décide de tout
La sécurité psychologique ne se proclame pas. Elle se lit dans les réactions. Edmondson le note : la façon dont le responsable réagit aux événements et aux comportements façonne ce que les autres jugent sûr ou risqué.
Il y a donc un moment qui compte plus que tous les discours. Le jour où quelqu’un ose.
Un membre du comité dit, pour la première fois, qu’il n’est pas d’accord avec un projet que vous portez. Tout le monde regarde. Pas lui. Vous.
Trois réactions sont possibles, et chacune envoie un message à toute la table :
| Ce que fait le dirigeant | Ce que le comité en retient |
|---|---|
| Il contredit sèchement, ou ironise | Dire non coûte cher. On ne recommencera pas |
| Il écoute poliment, puis passe au point suivant | Dire non ne sert à rien. Pourquoi prendre le risque ? |
| Il remercie, creuse l’objection, la traite | Dire non est utile. On peut le refaire |
La deuxième réaction est la plus fréquente et la plus trompeuse. Le dirigeant pense avoir bien fait : il a laissé parler. Mais pour le comité, une objection écoutée puis ignorée vaut une objection refusée. Avec en prime l’impression d’avoir parlé dans le vide.
Dans notre article sur le paradoxe d’Abilene, quand un groupe valide ce que personne ne veut, nous le disons ainsi : la confiance qui rend le désaccord possible se construit par l’expérience répétée qu’on peut dire non sans le payer. Ici, on va plus loin. Ce qui se construit en une réaction se détruit aussi en une réaction. Une seule remarque cinglante en séance peut effacer des mois d’efforts.
Le piège de la porte ouverte. « Mon bureau est toujours ouvert, venez me voir si vous n’êtes pas d’accord. » La phrase est sincère. Elle ne change presque rien. Elle demande à chacun de prendre le risque seul, en tête-à-tête, avec la personne qui a le plus de pouvoir. Ce qui fait la différence, c’est une invitation précise, en séance, adressée à tout le monde.
Les gestes du dirigeant : douter à voix haute, traiter chaque objection, remercier la mauvaise nouvelle
La sécurité psychologique d’un comité dépend d’abord de celui qui le préside. Edmondson cite trois comportements qui l’abîment : l’autoritarisme, l’inaccessibilité et l’incapacité à reconnaître sa propre vulnérabilité. Les gestes qui la construisent sont leur exact contraire. Aucun ne demande un talent particulier. Ils demandent de la régularité.
Ces gestes ne font pas tout disparaître. Les tensions entre personnes, les rivalités de périmètre, les vieilles histoires restent. Elles se travaillent à part, avec d’autres outils : on en a listé sept dans notre article sur les tensions en CODIR. Mais sans sécurité psychologique, ces tensions ne remontent jamais assez pour être traitées.
Le retour fait partie du même mouvement. Un comité où l’on peut dire non est aussi un comité où l’on peut dire à un collègue que son projet ne tient pas. Pour l’installer sans casse, voyez comment faciliter le feedback en équipe.
Quand faire appel à un regard extérieur
Il y a une limite à tout ce qui précède. Quand la sécurité psychologique manque, le dirigeant est souvent le dernier à le savoir. Par définition : ceux qui pourraient le lui dire sont ceux qui n’osent pas.
Un tiers n’a pas ce problème. Il ne fait pas partie de la hiérarchie et il n’a rien à protéger. Il peut recueillir ce que chacun pense, sans que personne ne s’expose.
C’est le point de départ de nos séminaires de CODIR. Trois semaines avant, un entretien individuel et confidentiel d’une heure avec chaque membre. Puis une restitution anonyme au comité réuni. Ensuite, on travaille les tensions et les désaccords jamais posés sur la table, avant de passer au cap et aux règles de fonctionnement du comité. Et trois points courts à 30, 60 et 90 jours pour vérifier que ce qui a été décidé tient.
Le but n’est pas que le facilitateur parle à la place du comité. C’est que le comité reparte avec l’habitude de se dire les choses sans lui. Sinon, la séance ressemble vite à celle d’un CODIR chambre d’enregistrement, où tout se valide et rien ne se discute.
Vous êtes manager et vous voulez apprendre à animer vous-même des réunions où chacun ose parler ? La formation Les fondamentaux de la facilitation de l’Insuffle Académie en donne les bases.
Ce qu’il faut retenir
La sécurité psychologique ne se décrète pas dans une charte. Elle se gagne dans les petites réactions, semaine après semaine. Une question bête qui reçoit une vraie réponse. Une erreur signalée qui vaut un merci. Un désaccord qui change vraiment quelque chose.
Un comité où personne ne vous contredit n’est pas forcément d’accord avec vous. Il est peut-être juste prudent. Et c’est vous qui en payez le prix, en décidant avec la moitié de l’information.
La bonne question n’est pas « mon équipe est-elle soudée ? ». C’est : « quand ont-ils osé me dire non pour la dernière fois ? »
À retenir en une phrase
Un comité qui ne vous contredit jamais n’est pas d’accord. Il est prudent.
Parler de votre comitéQuestions fréquentes
Qu’est-ce que la sécurité psychologique ?
C’est la croyance partagée par les membres d’une équipe qu’on peut y prendre des risques interpersonnels sans être puni ou humilié : poser une question, signaler une erreur, dire qu’on n’est pas d’accord. La définition est d’Amy Edmondson, chercheuse à la Harvard Business School, dans un article de 1999 publié dans Administrative Science Quarterly.
Sécurité psychologique, est-ce que ça veut dire moins d’exigence ?
Non. Edmondson précise qu’elle n’implique ni une ambiance douillette, ni l’absence de pression. Un responsable peut récompenser l’excellence, sanctionner une mauvaise performance et accepter en même temps les erreurs inévitables. La sécurité psychologique sert des objectifs ambitieux, elle ne les remplace pas.
Comment savoir si mon comité de direction manque de sécurité psychologique ?
Quelques signes reviennent : personne ne pose de question pendant une présentation dense, les erreurs sont découvertes tard, les critiques se font en bilatéral après la séance, toujours les mêmes parlent, et le dirigeant n’est jamais contredit. Trois ou quatre de ces signes à la fois doivent alerter.
Que peut faire un dirigeant pour installer la sécurité psychologique ?
Douter à voix haute, demander l’avis des autres avant de donner le sien, traiter chaque objection plutôt que l’écouter puis passer à la suite, remercier la mauvaise nouvelle devant tout le monde, distinguer l’erreur de la faute et faire du désaccord un rôle confié à tour de rôle. Le moment décisif est sa réaction au premier désaccord.
Pourquoi Google parle-t-il de sécurité psychologique ?
Dans son projet Aristote, Google a étudié 180 de ses équipes pour comprendre ce qui les rend efficaces. Sur son site re:Work, l’entreprise indique que la façon dont l’équipe travaille ensemble compte plus que sa composition, et que la sécurité psychologique arrive en premier des cinq dynamiques retenues.
Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.
Sources
- Edmondson (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44(2), 350-383 (résumé : définition, 51 équipes, apprentissage), SAGE.
- Google re:Work, Understand team effectiveness (projet Aristote : 180 équipes, cinq dynamiques, sécurité psychologique en premier), Google re:Work.
- Edmondson (2002), Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams (pas un cocon, quatre risques, pouvoir et statut, comportements du responsable), Harvard Business School.
