Exemplarité du CODIR : pourquoi l’engagement des cadres commence en haut

Qu'est-ce que l'exemplarité du CODIR ?

L'exemplarité managériale se définit simplement. C'est la capacité à s'appliquer à soi-même ce que l'on demande aux autres. Les Éditions Tissot l'opposent au « fais ce que je te dis de faire ».

Appliquée au comité de direction, la notion change d'échelle. Il ne s'agit plus seulement de la conduite d'un dirigeant. Il s'agit de la manière dont une équipe de direction fonctionne, décide et se tient, sous le regard de tous ceux qui en dépendent.

L'exemplarité du CODIR est la cohérence visible entre ce que le comité de direction demande à l'organisation et ce qu'il pratique lui-même, individuellement et collectivement.

Ce que l'exemplarité n'est pas

Le mot fait peur à beaucoup de dirigeants, parce qu'il évoque une forme de perfection. Quatre confusions reviennent souvent :

• La perfection morale. Personne ne l'attend. Les cadres attendent de la cohérence et la reconnaissance des écarts.
• Le sacrifice. Le directeur qui ne prend jamais de congés et répond aux mails à minuit envoie un message ambigu. Il montre l'exemple d'un rythme qu'il demandera ensuite de ne pas suivre.
• La maîtrise de tous les métiers. Un directeur financier n'a pas à savoir animer une équipe commerciale. Il doit tenir ses engagements envers elle.
• L'unanimité de façade. Un CODIR qui ne montre jamais un désaccord n'est pas exemplaire. Il est opaque, et les cadres le sentent.

Une affaire collective, pas seulement celle du dirigeant

Un directeur général exemplaire entouré d'un CODIR qui ne l'est pas ne suffit pas. Dans une PME de 150 personnes, beaucoup de cadres ont pour supérieur direct un membre du comité, pas le directeur général. C'est ce membre qu'ils voient chaque semaine.

L'exemplarité du CODIR se lit donc à trois niveaux. Le comportement de chaque directeur dans sa fonction. La façon dont les membres se parlent et se citent entre eux. Et la manière dont le comité, en tant qu'instance, tient ses décisions.

Pourquoi les cadres regardent le CODIR avant de l'écouter

Dans une organisation, on apprend en observant ceux qui ont du pouvoir sur sa trajectoire. Les cadres décodent en permanence les signaux venus d'en haut. Qui est promu, et pourquoi. Sur quel sujet le CODIR revient trois fois. Quelle règle saute dès qu'elle devient gênante.

Ces signaux pèsent plus lourd que les messages officiels. Une présentation sur la responsabilisation ne résiste pas à un arbitrage repris en main par un membre du comité la semaine suivante.

L'effet cascade, mesuré par la recherche

En 2009, David Mayer et ses collègues ont étudié 904 salariés et 195 managers répartis dans 195 services. Leur question : le leadership éthique de la direction descend-il jusqu'au terrain, et par quel chemin ?

Leur résultat est net. L'effet du leadership éthique de la direction sur les comportements des équipes transite par les managers de proximité. La direction agit d'abord sur ceux qui encadrent le terrain, et ceux-ci reproduisent ou non ce qu'ils voient.

Des cadres eux-mêmes en train de décrocher

Le contexte rend le sujet plus pressant. Trois chiffres de Gallup posent le décor :

• Des managers qui décrochent. Selon le rapport State of the Global Workplace 2026, l'engagement des managers dans le monde est passé de 27 % à 22 % entre 2024 et 2025. Gallup note qu'ils sont de plus en plus engagés au même niveau que ceux qu'ils encadrent.
• Une France très en dessous. La même étude mesure 8 % de salariés engagés en France, contre 12 % en moyenne européenne et 20 % dans le monde.
• Un rôle central du manager. Gallup estimait déjà, en 2015, que les managers expliquent au moins 70 % des écarts d'engagement entre unités de travail, à partir de données américaines.

Mettez ces constats bout à bout. L'engagement des équipes dépend largement de leur manager. L'engagement du manager dépend de ce qu'il vit avec sa direction. La chaîne commence en haut.

Les six terrains où se joue l'exemplarité d'un CODIR

L'exemplarité ne se décrète pas dans un discours de rentrée. Elle se joue dans des moments précis, souvent banals, que les cadres observent avec une attention que le comité sous-estime. Six terrains reviennent de façon récurrente.

1. Les décisions tenues après la réunion

Scène fréquente : le CODIR décide une réorganisation après un vrai débat. Le lendemain, un directeur réunit son équipe et glisse : « Je n'étais pas pour, mais c'est comme ça. » En une phrase, il vient d'annuler la décision aux yeux de ses cadres.

La solidarité de décision est le premier marqueur d'exemplarité d'un comité. Le désaccord a sa place avant la décision, pas après. Si ce point vous parle, l'article sur les décisions de CODIR qui ne tiennent pas détaille les mécanismes en jeu.

2. Les désaccords traités en salle, pas dans les couloirs

Deux directeurs s'opposent depuis des mois sur un sujet de fond. Ils restent polis en comité et règlent leurs comptes par équipes interposées. Les cadres de chaque direction finissent par choisir un camp.

Un CODIR exemplaire ne cache pas ses désaccords. Il les traite là où ils doivent l'être, en comité, avec des règles claires. Puis il sort uni sur la décision.

3. Les règles que le comité s'applique à lui-même

C'est le terrain le plus visible, et souvent le plus sous-estimé. Quelques configurations courantes :

• Le CODIR fixe une date limite pour les entretiens annuels. Ses membres réalisent les leurs trois mois plus tard.
• Une règle de télétravail s'applique à tous, sauf aux directeurs.
• Un gel des recrutements est annoncé, puis un poste d'assistant de direction est ouvert.
• La ponctualité est demandée en réunion, et le comité commence systématiquement en retard.

Chacun de ces écarts paraît mineur vu d'en haut. Vu d'en bas, il dit une chose simple : les règles sont pour les autres.

4. Ce que le CODIR regarde, mesure et récompense

Une direction peut parler de coopération pendant tout un séminaire. Si ses revues mensuelles ne portent que sur les résultats individuels de chaque direction, les cadres retiendront la revue mensuelle.

Le même mécanisme joue sur le droit à l'erreur. Un comité qui l'affiche puis sanctionne le premier projet raté vient d'apprendre à tout l'encadrement à ne plus rien tenter.

5. La manière de recevoir les mauvaises nouvelles

Imaginez un site industriel où un incident qualité remonte avec dix jours de retard. En creusant, on découvre souvent la même chose : le dernier porteur d'une mauvaise nouvelle a passé un très mauvais quart d'heure en comité.

La façon dont le CODIR réagit au messager règle le débit de toutes les remontées futures. C'est aussi une affaire de sécurité psychologique : si dire un problème coûte plus cher que le taire, l'information s'arrête avant d'arriver en haut.

6. La présence réelle sur le terrain

Un comité qui demande à ses cadres d'être proches des équipes, sans jamais s'y montrer lui-même, se prive de crédibilité. La visite annuelle sous escorte ne compte pas. Ce qui compte, c'est la régularité et la capacité à écouter sans annoncer.

Nous avons décrit trois niveaux de rapport au terrain, croire, voir et vivre, dans un article consacré au CODIR et sa connaissance du terrain.

Ce que coûte l'écart entre le dire et le faire

L'exemplarité passe souvent pour un sujet de valeurs, donc secondaire face aux urgences. La recherche dit autre chose.

Une étude sur l'intégrité comportementale des managers

Tony Simons, chercheur à l'université Cornell, et Judi McLean Parks ont interrogé plus de 6 500 salariés de 76 hôtels d'une même enseigne, aux États-Unis et au Canada. Ils mesuraient un point précis : les salariés pensent-ils que leurs managers font ce qu'ils disent ?

Les hôtels où ce score était élevé se montraient nettement plus rentables. Selon les chercheurs, une amélioration d'un huitième de point sur une échelle de cinq allait de pair avec un gain de rentabilité d'environ 2,5 % du chiffre d'affaires. Simons indique qu'aucun autre comportement managérial mesuré n'avait un effet aussi fort sur les profits.

Confiance dans la direction et engagement

Gallup mesure aussi la confiance des salariés américains envers la direction de leur organisation. En mai 2026, seuls 20 % déclarent lui faire pleinement confiance. Ceux qui le font ont 3,7 fois plus de chances d'être engagés au travail.

Ces données concernent les États-Unis. Elles indiquent néanmoins une direction claire : la confiance envers la direction et l'engagement avancent ensemble, et la confiance se construit sur la cohérence.

Les coûts qu'aucun tableau de bord n'affiche

Sur le terrain, l'écart entre le dire et le faire produit des effets moins mesurables, mais très reconnaissables :

• Le cynisme d'attente. Les cadres ne s'opposent plus aux annonces. Ils attendent la suivante, convaincus que celle-ci passera aussi.
• L'épuisement des managers en étau. Ils passent leur énergie à traduire des contradictions venues d'en haut. Le désengagement, bien souvent, ne vient pas d'en bas.
• Les départs silencieux. Les cadres les plus solides partent sans conflit, parce qu'ils ont d'autres options.
• Les décisions rouvertes. Chaque arbitrage du CODIR est renégocié dans les étages, ce qui ralentit tout.

Quatre erreurs fréquentes quand un CODIR veut montrer l'exemple

Les dirigeants qui prennent conscience du sujet veulent souvent agir vite. Certaines réponses, pourtant sincères, aggravent le problème.

Écrire une charte avant de changer un seul comportement

Le réflexe est compréhensible : formaliser des valeurs, les afficher, les présenter en réunion plénière. Si rien ne change ensuite dans le fonctionnement du comité, la charte devient la preuve écrite de l'écart. Les cadres la citeront avec ironie.

Mieux vaut commencer par deux ou trois comportements visibles, tenus pendant trois mois. La formalisation viendra après, pour décrire ce qui existe déjà.

Faire porter l'exemplarité au seul dirigeant

Le directeur général se fixe des règles strictes et s'y tient. Les autres membres du comité considèrent que le sujet le concerne, lui. Résultat : un dirigeant exemplaire et isolé, et des cadres qui voient surtout leur propre directeur.

L'exemplarité d'un CODIR se travaille en équipe, avec des engagements que chaque membre prend devant les autres.

Miser sur le geste spectaculaire sans lendemain

Une journée en immersion dans un atelier, une photo du comité en tenue de terrain, un message vidéo. Le geste n'est pas inutile. Sans suite visible, il produit l'effet inverse de celui recherché.

Les cadres jugent la régularité, pas l'événement. Une présence mensuelle discrète pèse plus qu'une opération annuelle très visible.

Exiger l'exemplarité des managers avant de se l'appliquer

C'est l'erreur la plus fréquente, et la plus coûteuse. Le CODIR lance un programme de formation au management pour tous les managers. Ses propres membres en sont dispensés, faute de temps.

Le message reçu est clair : le problème, ce sont eux. Un programme pour l'encadrement gagne en crédibilité quand le comité suit d'abord un parcours équivalent, ou s'y engage publiquement.

Autodiagnostic : votre CODIR est-il cohérent aux yeux de ses cadres ?

Cette grille ne remplace pas l'avis de vos cadres. Elle sert à préparer la discussion. Demandez à chaque membre du comité d'y répondre seul, par oui, en partie ou non. Puis comparez les réponses en CODIR.

Les écarts entre membres sont souvent plus instructifs que les réponses elles-mêmes. Un directeur qui coche « oui » partout quand ses pairs cochent « non » ouvre une discussion utile.

Comment un CODIR travaille son exemplarité, concrètement

L'exemplarité se travaille comme n'importe quelle pratique d'équipe : avec des règles explicites, des rituels courts et des retours réguliers. Voici six gestes concrets, à adapter à la taille et à la culture de votre comité.

Tenir un registre des engagements du comité

Chaque engagement pris devant les cadres est noté, avec un responsable et une échéance. Le registre est relu en début de CODIR, une fois par mois. Ce qui n'est pas tenu est soit relancé, soit abandonné explicitement, avec une explication aux cadres concernés.

C'est la version collective du conseil donné aux managers publics par la DGAFP. Le premier effet est souvent immédiat : le comité découvre combien d'engagements il prend sans les suivre.

Écrire trois à cinq règles de fonctionnement

Pas une charte de valeurs. Des règles de fonctionnement observables, par exemple :

• une décision prise en CODIR est présentée par tous de la même façon ;
• une règle fixée pour l'encadrement s'applique d'abord au comité ;
• le porteur d'une mauvaise nouvelle est remercié avant d'être questionné.

Ces règles sont revues chaque trimestre. Celle qui n'est jamais tenue est reformulée ou retirée. Une règle affichée et ignorée fait plus de dégâts qu'une absence de règle.

Séparer le temps du débat et le temps de la solidarité

Un CODIR qui veut des décisions tenues doit offrir un vrai espace au désaccord avant la décision. Chacun doit pouvoir dire « je ne suis pas d'accord, voici pourquoi » sans risque. Une fois la décision prise, la règle change : chacun la porte comme la sienne.

Ce passage se marque explicitement en séance. Le dirigeant peut simplement poser la question : « Quelqu'un ne pourra-t-il pas défendre cette décision devant son équipe ? » Le choix de la règle de décision compte aussi, et mérite d'être clarifié avant le débat plutôt qu'après.

Finir chaque comité par la communication sortante

Dix minutes en fin de CODIR suffisent. Trois questions : qu'est-ce qu'on dit de cette réunion ? Qui le dit, à qui ? Quand ? Ce rituel évite que chaque directeur raconte sa version dans son couloir.

Il évite aussi le silence, qui est une forme de message. Des cadres qui n'apprennent rien d'un comité supposent souvent le pire.

Demander aux cadres ce qu'ils voient

Deux fois par an, posez à vos cadres trois questions anonymes. Ce que le CODIR dit et ne fait pas. Ce qu'il fait et qu'il devrait expliquer. Ce qu'il a changé récemment de façon visible.

Partagez ensuite les réponses, y compris les plus inconfortables, et dites ce que vous en faites. Un comité qui demande un retour sans en rendre compte apprend à ses cadres que leur avis ne sert à rien.

Aller sur le terrain avec une question, pas avec un message

Chaque membre du comité se fixe un rythme de présence sur le terrain, hors de sa propre direction si possible. Il y va avec une question ouverte, par exemple « qu'est-ce qui vous complique le travail ce mois-ci ? ». Puis il rapporte ce qu'il a appris au comité suivant.

Quand un séminaire et un regard extérieur deviennent utiles

Un comité de direction voit mal son propre fonctionnement. Ses membres sont pris dans les habitudes, les alliances et les non-dits qui le constituent. Les gestes décrits plus haut sont plus faciles à tenir quand le comité a déjà un minimum de confiance interne. Quand ce n'est pas le cas, un tiers aide à franchir la première marche.

Ce que fait un facilitateur dans cette situation

Insuffle est un cabinet de facilitation stratégique qui accompagne les équipes de direction de PME et d'ETI, en France et dans la francophonie. Notre travail n'est pas de dire au CODIR comment se comporter. Il consiste à rendre visible la façon dont l'équipe travaille, pour qu'elle produise elle-même ses propres règles.

Concrètement, cela passe souvent par un séminaire de direction en deux temps :

1. regarder le fonctionnement actuel du comité, avec ce que remontent les cadres ;
2. construire collectivement l'état futur souhaité de l'équipe et les engagements qui y mènent, selon le principe de notre démarche du futur désiré.

Le séminaire CODIR tel que nous l'animons est conçu pour ce type d'enjeu. Il est souvent suivi d'un séminaire des cadres pour faire descendre le cap, et surtout pour les écouter.

Facilitation, coaching ou conseil : que choisir ?

Chaque approche répond à une situation différente. Aucune n'est meilleure dans l'absolu.

Pour un CODIR de PME dont les cadres décrochent après une réorganisation, la facilitation a souvent du sens. Le problème n'y est pas un manque d'expertise, mais une manière de fonctionner ensemble qui ne se voit plus de l'intérieur.

Questions fréquentes sur l'exemplarité du CODIR

Ce que vos cadres verront lundi

Vos cadres ne liront probablement jamais votre charte de valeurs en entier. En revanche, ils verront :

• si la décision de jeudi est présentée de la même façon par tous les directeurs ;
• si la règle annoncée s'applique aussi au comité ;
• qui a été remercié pour une mauvaise nouvelle.

L'engagement de l'encadrement ne se commande pas. Il se mérite, comportement après comportement, et il commence au niveau du comité de direction. La bonne nouvelle, c'est que ce terrain-là est entièrement entre vos mains.

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte spécifique de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.