Évaluer la performance collective de son CODIR

Dans cette grille, la performance collective désigne ce que le CODIR produit ensemble et la manière dont il le produit. L’objectif n’est pas d’additionner les talents individuels. On observe les arbitrages transverses, la décision, l’exécution et l’apprentissage du collectif.

Project Aristotle a été mené chez Google pour étudier ce qui distingue les équipes performantes. Amy Edmondson indique que la sécurité psychologique y est apparue comme le prédicteur le plus puissant de la performance d’équipe (Harvard Business Review, 2019).

McKinsey regroupe la santé des équipes dirigeantes en quatre domaines : configuration, alignement, exécution et renouvellement. La même publication indique qu’une équipe exécutive alignée et efficace est presque deux fois plus susceptible d’être associée à une performance financière supérieure à la médiane (McKinsey, 2025).

Cette distinction évite une confusion fréquente. Une équipe générale peut être évaluée sur son intention, ses rôles, ses ressources ou son apprentissage. Insuffle propose déjà un diagnostic d’équipe en neuf dimensions. Ici, le périmètre est plus étroit : la capacité du CODIR à gouverner collectivement.

Cette grille utilise une échelle éditoriale de 1 à 4. Un score de 1 signifie que le comportement est rarement observable. Un score de 4 signifie qu’il est régulier, explicite et vérifiable dans les faits. Cette échelle n’est pas un instrument psychométrique validé.

Le total n’est pas un classement. Un CODIR à 25 points n’est pas mécaniquement meilleur qu’un CODIR à 22. Les critères faibles et les divergences entre membres sont plus utiles que la moyenne.

Ces huit critères s’inspirent de travaux distincts, sans prétendre les reproduire. McKinsey cite notamment la définition des rôles, la communication, la décision et la sécurité psychologique parmi les facteurs associés à l’efficacité des équipes dirigeantes (McKinsey, 2025).

Une étude de Carmeli, Tishler et Edmondson, fondée sur 77 équipes dirigeantes, relie la confiance, l’apprentissage après échec et la qualité des décisions stratégiques (Strategic Organization, 2012). Ce résultat soutient l’intérêt d’observer le débat et l’apprentissage, sans valider cette grille particulière.

Si vos difficultés portent surtout sur l’arbitrage, approfondissez les mécanismes pour décider plus vite en CODIR sans sacrifier la qualité.

Évitez de construire la note en séance avant les réponses individuelles. Le premier avis exprimé peut orienter le débat. Pour cette grille, faites d’abord répondre chaque membre séparément, puis comparez les écarts.

Faites l’inverse. Chaque membre note seul les huit critères. Demandez ensuite un exemple concret qui justifie chaque note faible ou forte.

1. Répondez individuellement, sans discussion préalable.
2. Ajoutez un fait observable à chaque note extrême.
3. Affichez les notes sans chercher immédiatement un consensus.
4. Choisissez un ou deux critères à travailler, pas les huit.

Conseil applicable : utilisez la dernière décision importante comme test. Demandez qui l’a proposée, qui l’a tranchée, qui l’exécute et comment son effet sera revu.

Deuxième conseil : faites reformuler le cap séparément par plusieurs membres. Si les formulations divergent, demandez quels arbitrages concrets chaque personne en déduit. Vous testez ainsi la clarté du cap sans supposer la cause des écarts.

Troisième conseil : refaites exactement la même grille après un cycle de travail. Ne changez pas les critères pour obtenir une progression plus flatteuse.

Commencez par les dispersions. Un critère noté 2 par tous décrit une perception partagée. Un critère noté de 1 à 4 signale au contraire des expériences différentes. Traitez cet écart comme une question à instruire, pas comme une preuve de dysfonctionnement.

Dans une ETI fictive issue d’une fusion, le commerce peut considérer le cap comme clair. Les opérations peuvent vivre trois priorités concurrentes. Le sujet n’est alors pas de réécrire la vision, mais de résoudre ce conflit de priorités.

Regardez ensuite les enchaînements possibles. Une décision peu claire peut être liée au mandat, aux rôles ou au débat. Une exécution irrégulière peut avoir plusieurs causes. La grille sert à formuler des hypothèses à vérifier par des faits.

McKinsey indique que ses facteurs de santé d’équipe expliquent 69 % à 76 % des écarts observés sur l’efficacité, l’innovation et les résultats (McKinsey, 2024). L’étude porte sur des équipes à plusieurs niveaux. Il s’agit d’associations statistiques, pas d’une validation de la grille Insuffle.

McKinsey rapporte que les cadres consacrent en moyenne presque 40 % de leur temps à prendre des décisions. Dans la même recherche, 60 % jugent ce temps mal utilisé (McKinsey, 2020). Ce repère justifie d’observer comment le CODIR prépare, débat et exécute ses décisions.

Vous pouvez enfin croiser la grille avec les symptômes. Si les notes divergent surtout sur le débat, la confiance et la coopération, comparez-les aux signes d’un CODIR qui manque de cohésion.

Une évaluation utile finit par une décision de travail. Elle ne se termine pas avec un radar coloré, une moyenne ou un compte rendu.

Choisissez le critère dont l’amélioration débloquerait le plus de choses. Puis définissez un comportement observable à tester lors des prochaines séances.

Exemple fictif : un CODIR familial peut obtenir de bonnes notes de coopération, mais une note faible sur la décision. Si le dirigeant reprend systématiquement le dernier mot, le chantier prioritaire n’est pas un team-building. Il faut clarifier les droits de décision.

Autre configuration : une équipe multisites peut débattre franchement, puis exécuter différemment selon les sites. Le point faible devient la tenue des décisions, pas la confiance.

Après une démission stratégique, le problème peut encore changer. Le CODIR peut conserver son rythme habituel alors que les responsabilités ont bougé. Il faut alors retravailler le mandat, les rôles et les arbitrages avant la cohésion.

Quand plusieurs critères faibles se renforcent entre eux, un séminaire CODIR cadré sur le fonctionnement collectif peut créer l’espace nécessaire pour les traiter.

Le but n’est pas d’identifier le membre qui ferait baisser le score. Un CODIR est un système d’interactions. Une décision floue peut être produite par des règles implicites, même avec des dirigeants compétents.

Ne cherchez pas un score parfait. Selon son contexte, un CODIR peut choisir de travailler d’abord la décision, le débat ou la coopération. La priorité doit être reliée à un problème réel et à un comportement observable.

La grille montre où regarder. Elle ne résout ni un conflit ancien, ni une gouvernance incohérente, ni un sujet stratégique. Sur un conflit sensible, un cadre externe peut devenir nécessaire.

La performance collective d’un CODIR ne se résume ni à l’ambiance, ni à la vitesse, ni aux résultats d’un trimestre. Elle se voit dans la capacité à penser ensemble, trancher clairement, coopérer entre fonctions et apprendre de l’exécution.

Commencez simplement. Faites noter les huit critères individuellement, comparez les écarts et choisissez un seul chantier prioritaire. Le meilleur indicateur sera ensuite un changement observable dans le travail du comité.

Si le CODIR ne parvient pas à traiter seul un nœud collectif, échangez avec Yoan Lureault. Vous pourrez vérifier si une facilitation externe est pertinente.

1. McKinsey, Demystifying top-team performance: What every CEO needs to know, 2 octobre 2025.
2. McKinsey, Go, teams: When teams get healthier, the whole organization benefits, 31 octobre 2024.
3. Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace, 22 janvier 2019.
4. Carmeli, Tishler et Edmondson, CEO relational leadership and strategic decision quality in top management teams, 6 février 2012.
5. McKinsey, To unlock better decision making, plan better meetings, 9 novembre 2020.
6. McKinsey, Improve your leadership team’s effectiveness through key behaviors, 27 janvier 2020.
7. Harvard Business Review, When Teams Can’t Decide, 1er novembre 2008.