Loi de Conway : votre organisation se retrouve dans tout ce qu’elle produit

Votre organisation finit toujours par se voir dans ce qu’elle produit. C’est la loi de Conway : une organisation qui conçoit quelque chose fabrique une copie de ses propres circuits de communication. Qui parle à qui, qui valide quoi, qui attend qui : tout ça se retrouve dans les process, les offres, les réunions et jusqu’au parcours de vos clients.

Ce n’est pas une affaire de bonne volonté. Vous pouvez avoir des gens compétents, motivés, de bonne foi. Si deux services ne se parlent qu’à travers un formulaire, ce qu’ils produisent ensemble aura la forme d’un formulaire. Avec une couture bien visible au milieu.

Et c’est là que beaucoup de réorganisations se plantent. On redessine les cases de l’organigramme. On garde les mêmes circuits. Six mois plus tard, les mêmes blocages reviennent, avec de nouveaux noms dessus.

D’où vient la loi de Conway

L’idée vient d’un informaticien américain, Melvin Conway. En avril 1968, il publie dans la revue Datamation un article au titre presque ironique : How Do Committees Invent? Comment les comités inventent-ils ?

Sa thèse tient en une phrase. Les organisations qui conçoivent des systèmes, au sens large, sont contraintes de produire des designs qui copient leurs propres structures de communication.

Au sens large, ça veut dire : pas seulement des logiciels. Tout ce qu’une organisation conçoit à plusieurs. Un produit, un service, un process, une procédure, un site web.

Le milieu informatique a vite adopté l’idée, au point d’en faire une « loi ». L’exemple le plus cité est resté dans les mémoires parce qu’il est un peu cruel : si quatre équipes travaillent sur un compilateur, vous obtiendrez un compilateur en quatre étapes. C’est la formule d’Eric S. Raymond, reprise sur la page Wikipédia consacrée à la loi de Conway.

Un compilateur, vous vous en fichez probablement. Remplacez-le par « notre offre », « notre parcours client » ou « notre process de commande ». Ça pique davantage.

Communication ne veut pas dire « mieux se parler »

C’est le contresens le plus fréquent. On entend « communication » et on pense : séminaire, ateliers de communication, outil collaboratif, newsletter interne.

Ce n’est pas ce que dit Conway. Il ne parle pas de la qualité des échanges. Il parle de leur trajet. Par où passe une information pour aller d’un point à un autre. Qui a le droit de parler directement à qui. Qui doit passer par un chef, un comité, un ticket.

Deux personnes peuvent très bien s’entendre et se parler très bien. Si l’organisation les oblige à passer par trois intermédiaires pour se coordonner, ce qu’elles produiront portera la trace de ces trois intermédiaires.

C’est d’ailleurs pour ça que notre article sur les silos met en garde contre un piège : croire que c’est un problème de communication. Les silos ne se soignent pas en apprenant à mieux se parler. Ils se soignent en changeant les routes par lesquelles on se parle. C’est exactement ce que la loi de Conway permet de voir.

Quand un dirigeant dit « les infos ne circulent pas », il décrit rarement un problème de personnes. Il décrit une carte. Et la carte, c’est lui et son équipe de direction qui la dessinent.

Où voir la loi de Conway dans votre entreprise

Faites l’exercice. Prenez une chose que votre entreprise produit, et cherchez-y la forme de votre organisation. Vous allez la trouver plus vite que vous ne le pensez.

Aucun de ces exemples n’est un drame en soi. Le problème, c’est qu’on les traite un par un. On refait le site. On rédige un nouveau process. On ajoute un comité de coordination. Et à chaque fois, la nouvelle version reprend la même forme. Parce que la forme ne venait pas du site, ni du process. Elle venait des circuits.

Les points de friction se trouvent presque toujours au même endroit : là où deux équipes doivent se passer quelque chose. Les coutures du produit sont les frontières de l’organisation.

Ce que la recherche a vérifié, et ce qu’elle n’a pas vérifié

Une « loi » de 1968 écrite par un informaticien, ça mérite un peu d’esprit critique. Est-ce que c’est vérifié, ou est-ce que c’est juste une bonne formule ?

Des chercheurs de Harvard ont testé l’idée. Alan MacCormack, John Rusnak et Carliss Baldwin ont comparé des paires de logiciels qui font la même chose : l’un conçu par une entreprise classique, très intégrée, l’autre par une communauté open source, dispersée et peu coordonnée. Leur étude est parue en 2012 dans la revue Research Policy.

Résultat : les organisations faiblement couplées produisent des logiciels nettement plus modulaires. L’écart est important. Selon la mesure retenue, il va jusqu’à un facteur six. Les auteurs parlent d’hypothèse du « miroir » : le produit reflète l’architecture de l’organisation qui le fabrique.

Soyons honnêtes sur la portée de ce résultat. L’étude porte sur des logiciels, pas sur une PME industrielle ou un réseau d’agences. Personne n’a mesuré la loi de Conway sur votre process de facturation.

Mais la mécanique est la même partout où plusieurs équipes conçoivent quelque chose ensemble. Chacune optimise ce qu’elle maîtrise. Et ce qui se trouve entre deux équipes n’appartient à personne. Pour un dirigeant, la loi de Conway n’est pas une équation. C’est une grille de lecture. Elle sert à regarder au bon endroit.

Pourquoi une réorganisation recrée souvent les mêmes silos

Une réorganisation, c’est souvent un nouvel organigramme. Des directions fusionnées, d’autres séparées, de nouveaux intitulés. Sur le papier, tout change.

Maintenant regardez ce qui ne bouge pas. Les mêmes personnes valident les mêmes choses. Les mêmes réunions continuent, sous un autre nom. Les indicateurs de chaque équipe restent ceux d’avant. Les outils imposent les mêmes circuits d’approbation.

Les cases ont changé. Les circuits sont restés. Et la loi de Conway est têtue : ce sont les circuits qui dessinent ce qu’on produit, pas les cases.

Conway le disait déjà dans son article de 1968. Il recommandait d’organiser un travail de conception selon les besoins de communication qu’il implique. Et il insistait sur un point que beaucoup de réorganisations oublient : la souplesse de l’organisation compte pour bien concevoir. Une structure figée produit des solutions figées.

On a détaillé comment mener une réorganisation qui tient dans notre article réussir sa réorganisation par l’intelligence collective. L’idée de fond est la même : une organisation ne se décrète pas sur un schéma. Elle se construit avec ceux qui la font vivre.

Prendre la loi de Conway à l’envers

Si l’organisation se retrouve dans ce qu’elle produit, on peut retourner la question. Qu’est-ce que vous voulez produire ? Et quelle organisation des échanges faut-il pour le produire ?

Ça change l’ordre des étapes. On ne commence plus par l’organigramme. On commence par le résultat attendu, puis on dessine les circuits qui le rendent possible.

C’est la logique de notre cycle ODCT : Observer, Désirer, Concevoir, Transformer. On observe le terrain avant de décider, on se donne un futur désirable, on prototype plutôt que de planifier, et on installe ce qui marche.

Commencer par le comité de direction

Il y a un endroit où la loi de Conway frappe plus fort qu’ailleurs : le comité de direction. Parce que ses circuits à lui se recopient dans toute l’entreprise.

Prenez un CODIR où les directeurs ne se parlent pas entre eux, où tout passe par le dirigeant. Chaque sujet transverse remonte, attend, redescend. Le dirigeant devient le seul point de liaison. Et toute l’entreprise prend cette forme : des branches qui ne se touchent qu’au sommet, et un sommet qui sature.

On décrit ce fonctionnement dans notre article sur les signes d’un CODIR en silos. Le tour de table remplace l’arbitrage, les sujets transverses restent orphelins, chacun optimise ses propres indicateurs. Ce ne sont pas des défauts de caractère. C’est une carte de communication, et elle se recopie dans tout ce que l’entreprise produit.

L’inverse est vrai aussi. Un comité où les directeurs travaillent ensemble sur les sujets qui les traversent, sans passer systématiquement par le dirigeant, envoie un signal à toute l’organisation. Les équipes en dessous apprennent qu’on peut se parler directement.

Trois questions à poser à votre prochain comité :

• Quels sujets n’avancent que lorsque le dirigeant s’en mêle ?
• Entre quelles directions les dossiers attendent-ils le plus longtemps ?
• Si un client décrivait notre organisation à partir de ce qu’il vit, que dessinerait-il ?

Quand un regard extérieur devient utile

La loi de Conway a un défaut gênant : de l’intérieur, on ne voit pas la carte. On voit son bureau, son équipe, ses interlocuteurs habituels. La forme d’ensemble ne se voit que de loin.

Un tiers a cet avantage. Il peut écouter chacun séparément, recouper, et montrer au comité de direction la carte réelle de ses échanges. Celle que personne n’a dessinée, mais que tout le monde applique.

C’est ce qu’on fait dans un séminaire de CODIR chez Insuffle. Trois semaines avant, un diagnostic individuel et confidentiel avec chaque membre. Puis deux jours pour regarder ensemble comment le comité fonctionne vraiment, décider ce qu’on change, et fixer les règles du jeu. Avec un suivi à 30, 60 et 90 jours pour vérifier que les nouveaux circuits tiennent.

Vous voulez d’abord prendre la température ? Notre diagnostic en ligne permet de repérer les symptômes les plus courants, dont le fameux « chacun défend son pré carré ».

Ce que votre organisation dit d’elle-même

La loi de Conway ne dit pas que votre organisation est mauvaise. Elle dit qu’elle se voit. Dans chaque process, chaque offre, chaque réunion.

C’est plutôt une bonne nouvelle. Ça veut dire que les symptômes sont lisibles. Et qu’avant de lancer une énième réorganisation, il suffit de regarder ce que vous produisez pour comprendre comment vous fonctionnez.

Changez les cases, et rien ne bouge. Changez les circuits, et le produit change avec.

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.