Le futur désiré : un avant-goût de mon prochain livre

Un comité de direction peut valider un plan stratégique à l’unanimité, puis le voir s’éteindre en quelques mois. Personne ne s’y oppose. Personne ne le porte non plus.

C’est de ce constat, que je fais souvent en accompagnant des équipes de direction, qu’est né le livre que je prépare sur le futur désiré. Je l’écris pour les dirigeants qui ont déjà essayé la vision affichée au mur, les objectifs en cascade et le plan de transformation en trois phases. Ils constatent que l’énergie retombe dès que le séminaire se termine.

Le livre est encore en cours d’écriture. Cet article en donne la colonne vertébrale, en trois questions. Pourquoi désirer un futur avant de le planifier ? Qu’est-ce qui le distingue d’une vision ou d’un objectif ? Comment une équipe de direction peut-elle commencer dès maintenant ? Vous y trouverez aussi les limites de l’approche, parce qu’une méthode qui prétend tout résoudre ne résout rien.

Pour voir comment nous pratiquons déjà cette démarche avec des équipes de direction, découvrez la démarche Futur Désiré® d’Insuffle.

Les organisations n’ont jamais manqué de plans. John Kotter a observé plus d’une centaine d’entreprises tenter de se transformer, sous les bannières de la qualité totale, de la réingénierie ou du changement culturel. Presque toutes poursuivaient le même but : changer en profondeur leur façon de travailler face à un marché plus exigeant.

Le chiffre souvent cité, selon lequel 70 % des changements échouent, vient de Michael Beer et Nitin Nohria, dans la Harvard Business Review en 2000. Son fondement empirique reste discuté, et nous l’examinons dans notre analyse des transformations qui échouent. Le pourcentage importe moins que ce qu’il révèle : un plan bien conçu ne suffit pas à mettre un collectif en mouvement.

Ce que j’observe sur le terrain tient en une phrase. Personne ne défend un futur qu’on lui a annoncé. Les gens défendent ce qu’ils ont contribué à construire.

La recherche a décrit un mécanisme voisin. Michael Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely ont baptisé effet IKEA notre tendance à surestimer la valeur de ce que nous avons fabriqué nous-mêmes. Leurs quatre études portaient sur des meubles IKEA, des origamis et des constructions en Lego.

Pourquoi un livre plutôt qu’une série d’articles ? Parce qu’un article peut décrire un outil, pas une posture. Le futur désiré touche à la façon dont une équipe de direction décide, se parle et partage le pouvoir de dire où l’on va. Ce sujet demande du temps, des nuances et des contre-exemples.

Une nuance de leurs travaux compte beaucoup pour une équipe de direction : l’effet n’apparaît que si la construction aboutit. Un atelier inachevé ne crée pas d’attachement. Le livre part de là, et s’adresse au dirigeant qui veut que son cap soit porté, pas seulement validé.

La thèse centrale est simple à énoncer et exigeante à pratiquer. Une organisation se transforme durablement quand son équipe de direction construit d’abord ensemble un état futur assez désirable pour donner envie de s’y rendre. Le plan vient ensuite.

Nous développons cette image dans l’article consacré aux deux falaises. Elle a un mérite : elle rappelle qu’on ne construit pas un pont sans savoir sur quelle rive il doit arriver.

Cette idée a des racines anciennes. Gaston Berger, considéré comme le père de la prospective française, prônait dès 1958 une attitude prospective. Son premier fondement consistait à voir loin, comme les phares d’une voiture qui roule vite, de nuit, sur une route inconnue.

Du côté du management, David Cooperrider et Suresh Srivastva ont posé en 1987 les bases de l’appreciative inquiry. L’un de ses cinq principes d’origine, le principe d’anticipation, affirme que l’image que nous avons du futur guide ce que nous faisons aujourd’hui.

Le futur désiré emprunte à ces deux héritages, avec une différence de taille. Il ne se rédige ni dans un bureau d’études ni par une direction seule. Il se construit en collectif, avec ceux qui devront le faire exister.

Cette posture a ses garde-fous. Elle ne rejette ni les plans, ni les budgets, ni les indicateurs : une organisation a besoin des trois. Elle refuse seulement qu’ils précèdent la question de ce que l’équipe veut construire. Un futur désiré bien formulé ouvre un chemin, il ne le parcourt pas à la place de l’équipe.

Le livre ne promet donc pas de lire l’avenir. Il défend une posture : décider du futur que l’on veut habiter, puis organiser le chemin pour y aller.

La confusion la plus fréquente consiste à rebaptiser une vision existante en futur désiré. Le vocabulaire change, le fonctionnement reste le même, et l’équipe le sent immédiatement.

Les trois notions ne s’opposent pas, elles s’emboîtent. Sur notre page consacrée à l’approche du futur désiré, nous résumons cet ordre en une formule : viser avant de planifier.

Un test simple permet de vérifier si l’on tient un vrai futur désiré. Demandez à chaque membre du comité ce qu’il verra concrètement le jour où ce futur sera réalisé. Des réponses abstraites signalent une vision. Des scènes précises, des comportements, des décisions prises autrement signalent que le travail est engagé.

Un second test porte sur la réaction du groupe. Un futur désiré qui ne suscite ni enthousiasme ni désaccord n’est pas encore assez précis. La tiédeur est un signal d’alerte, pas un consensus.

Pour un comité de direction, le futur désiré déplace la conversation. On ne commence plus par les moyens, les budgets et les responsabilités. On commence par ce que l’équipe veut voir exister, puis on remonte vers les décisions. Le futur désiré appliqué au CODIR détaille cette méthode de projection.

Dans nos interventions, la démarche s’inscrit dans le cycle ODCT. Il compte quatre temps, part de l’observation du réel et se termine par la transformation. Le désir ne remplace pas le diagnostic, il s’appuie dessus.

Prenons une configuration typique, et non un cas client. Une PME industrielle sort d’une année de croissance subie. Le CODIR a validé un plan de réorganisation solide, mais les chefs d’atelier n’en parlent pas.

Interrogé séparément, chaque directeur décrit un futur différent : l’un pense export, l’autre qualité, le troisième rentabilité. Le travail ne commence pas par trancher entre ces options. Il commence par faire décrire à chacun une journée type de l’entreprise dans trois ans. Les points communs apparaissent vite, les vrais désaccords aussi. Ce sont eux qui méritaient le temps du comité.

Trois erreurs reviennent souvent quand une équipe de direction s’y essaie seule :

• confier la rédaction du futur désiré au dirigeant ou au service communication, ce qui recrée un futur annoncé ;
• viser si loin et si flou que personne ne sait ce qui changera lundi matin ;
• sauter l’étape du réel, et bâtir un futur désirable sur une lecture fausse de la situation.

Ces écueils expliquent pourquoi tant de séminaires produisent de belles intentions qui ne survivent pas au premier comité opérationnel. Ils n’invalident pas la démarche. Ils rappellent qu’elle demande un cadre, et souvent un regard extérieur à l’équipe.

Le livre prendra le temps de développer la démarche. Rien n’empêche une équipe de direction de s’y mettre avant sa parution.

Le passage du désir à l’action mérite une attention particulière. Le psychologue Peter Gollwitzer distingue l’intention de but, qui fixe un résultat, de l’intention de mise en œuvre. Celle-ci précise quand, où et comment agir, sous la forme « quand telle situation se présente, alors je ferai ceci ».

Ses travaux, publiés en 1999 dans la revue American Psychologist, décrivent aussi comment l’intention de but transforme des désirs encore flottants en objectifs qui engagent. Appliqué à un CODIR, cela signifie qu’un futur désiré doit se prolonger en engagements précis. Sans eux, il rejoint la pile des visions inspirantes.

Comment savoir, quelques mois plus tard, si le travail a pris ? Trois signaux parlent plus qu’une enquête d’adhésion. Les membres du comité reprennent d’eux-mêmes les mots du futur désiré pour arbitrer. Certaines décisions se prennent plus vite, parce que le critère est partagé. Les engagements pris en séminaire sont tenus, ou renégociés ouvertement plutôt qu’abandonnés en silence.

Pour une première expérience collective, la Fresque du Futur Désiré® propose une journée qui produit un résultat réutilisable par l’équipe. Pour une équipe de direction qui doit trancher, un séminaire d’entreprise facilité offre le cadre nécessaire pour passer du désir aux décisions.

Le livre est encore en cours d’écriture. La conviction qui le porte guide déjà nos interventions : un futur annoncé s’use vite, un futur désiré se défend.

Si votre comité de direction valide des plans qui ne prennent pas, la question n’est peut-être pas celle du plan. Elle est peut-être celle du désir partagé qui manque en amont, et du cadre pour le faire émerger.