Compétences cachées : ce que vos salariés savent faire et que vous n’utilisez pas

Les compétences cachées, ce sont tout ce que vos salariés savent faire et que leur poste ne leur demande jamais. Dessiner, animer un groupe, parler une langue, monter une vidéo, construire un tableur qui tient debout. Dans la plupart des boîtes, personne ne pose la question, alors l’entreprise paie dehors ce qu’elle a déjà dedans. On les fait sortir avec trois gestes simples : une question en entretien, un atelier d’équipe, et un peu d’observation. Puis on les relie à un vrai besoin, sans en faire une corvée de plus.

« Mes équipes ne savent pas tout. » Si vous dirigez une PME ou une ETI, vous l’avez peut-être déjà dit, pour expliquer pourquoi il faut décider en haut. C’est vrai. Personne ne sait tout.

Mais l’inverse est vrai aussi. Vos équipes savent des choses que vous ne savez pas qu’elles savent.

Ce que la fiche de poste ne dit pas

Prenez une comptable. Elle a été recrutée pour tenir les comptes, et elle les tient bien. Ce que personne ne sait, c’est qu’elle dessine. Depuis toujours. Des carnets entiers.

Au même moment, le comité de direction cherche comment rendre sa stratégie lisible pour toute l’entreprise. Il envisage de faire appel à un prestataire pour illustrer le plan.

Personne n’a fait le lien. Personne ne pouvait le faire : la seule information que l’entreprise a sur cette personne, c’est ce qu’elle fait de 9 h à 18 h dans son poste.

C’est un exemple type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier. Remplacez la comptable par un logisticien qui parle espagnol couramment. Ou un technicien qui fait de la photo le week-end. Ou une assistante qui entraîne une équipe de foot de gamins le samedi. La mécanique est la même.

Une fiche de poste décrit ce dont l’entreprise avait besoin le jour où elle a recruté. Elle ne dit rien de la personne qu’elle a vraiment embauchée.

Pourquoi les compétences cachées restent cachées

Ce n’est pas un défaut de vos salariés. Ce n’est pas non plus de la mauvaise volonté de vos managers. Ce sont des habitudes, que personne n’a choisies.

Le constat n’est pas qu’une impression de terrain. Dans une note de janvier 2019, France Stratégie écrit que les compétences transversales « restent encore invisibles et peu évaluées ». La même note relève qu’« un certain nombre de compétences demandées sur le marché du travail ne sont pas repérées dans les entreprises ». Elle ajoute un détail qui m’a frappé : les personnes peu qualifiées considèrent souvent qu’elles n’ont aucune compétence.

Autrement dit, les compétences cachées sont cachées deux fois. L’entreprise ne les voit pas. Et souvent, la personne elle-même ne les voit pas non plus.

Des compétences cachées qui répondent à de vrais besoins de l’entreprise

L’idée n’est pas de faire l’inventaire des loisirs de chacun. L’idée, c’est de croiser deux listes : ce que les gens savent faire, et ce dont l’entreprise a besoin aujourd’hui.

Voici des pistes. Ce ne sont pas des cas clients, ce sont des croisements qu’on peut chercher chez soi.

Le dessin est un bon exemple, parce qu’il a un nom dans notre métier : la facilitation graphique. Quelqu’un qui dessine à main levée peut devenir, avec un peu de méthode, celui qui résume un séminaire sur un mur ou une stratégie sur une feuille A4. La méthode s’apprend, par exemple avec la formation au sketchnoting de l’Académie. Le trait, lui, est déjà là.

L’animation en est un autre. Un salarié qui préside une association sait déjà tenir un ordre du jour, faire parler les timides et couper ceux qui parlent trop. C’est la base pour former des facilitateurs internes, plutôt que de tout confier à l’extérieur.

Repérer les compétences cachées : trois portes d’entrée

Pas besoin d’un logiciel ni d’une grande campagne RH. Trois portes suffisent pour commencer. Elles se complètent.

L’atelier est souvent le plus riche, parce qu’il fait parler l’équipe d’elle-même. C’est aussi un très bon moyen de savoir comment va votre équipe : ce que les gens disent de leurs collègues en dit long sur ce qui circule.

Les utiliser sans en faire une corvée de plus

C’est là que la plupart des bonnes intentions échouent. On repère, on s’enthousiasme, puis on empile. Six mois plus tard, la personne qui dessinait ne dessine plus. Elle fait ses comptes et les schémas de tout le monde, le soir.

Trois règles évitent ce gâchis.

Le volontariat, vraiment. On propose, on ne désigne pas. Et la personne a le droit de dire non sans se justifier. Une compétence cachée qu’on exploite de force redevient une compétence cachée très vite.

Du temps dégagé, pas du temps en plus. Si quelqu’un passe une demi-journée par mois à animer des ateliers, cette demi-journée doit sortir de quelque part. Dites d’où. Sinon, vous venez de créer un poste à 110 %.

De la reconnaissance visible. Dire merci en réunion, c’est bien. Inscrire cette contribution dans l’entretien annuel, c’est mieux. Que le travail soit montré, signé, utilisé, c’est encore mieux. « Je ne me sens pas reconnu·e, j’ai perdu la fierté du collectif » : c’est une phrase qu’on entend souvent quand on donne la parole aux équipes. Utiliser ce que les gens savent faire est l’une des façons les plus simples d’y répondre.

La recherche en psychologie du travail a un nom pour ce que font déjà, en silence, beaucoup de salariés : le job crafting. Amy Wrzesniewski et Jane Dutton l’ont décrit en 2001 dans l’Academy of Management Review. Les gens remodèlent eux-mêmes leur travail : les tâches qu’ils prennent, les relations qu’ils nouent, le sens qu’ils y mettent. Beaucoup le font déjà. La seule question, c’est de savoir si la direction leur ouvre la porte ou si elle les laisse bricoler dans leur coin.

Au recrutement, regarder ce que la personne apporte en plus

Quand vous recrutez un comptable, vous vérifiez qu’il sait tenir des comptes. Évidemment. Mais demandez-vous aussi ce qu’il peut amener d’autre avec lui.

Ce n’est pas un critère de sélection. Recrutez pour le poste. Personne ne doit être choisi parce qu’il fait de la vidéo, ni écarté parce qu’il n’a pas de passion à raconter.

C’est une question de curiosité. En fin d’entretien, une question suffit : « Qu’est-ce que vous savez faire, ou aimez faire, qui ne figure pas sur votre CV ? » Notez la réponse. Pas pour l’exiger un jour, pour s’en souvenir quand le besoin se présentera.

Cette question change aussi quelque chose pour le candidat. Elle lui dit que l’entreprise s’intéresse à la personne, pas seulement à la case. C’est le même esprit que les ateliers collaboratifs qui renforcent un recrutement : faire entrer un peu de réel dans un exercice très codé.

Ce que ça change pour une direction

On parle beaucoup d’engagement. On lance des enquêtes, des plans d’action, des chartes. Souvent, une chose plus simple manque : que les gens sentent qu’on les voit en entier.

Les compétences cachées touchent exactement ce point. Quand une direction utilise ce qu’une personne sait faire, elle lui envoie un message clair. Tu comptes ici pour plus que ta fonction.

Il y a aussi un intérêt très terre à terre. Chaque fois que vous payez dehors une compétence que vous avez dedans, vous payez deux fois. Une fois la prestation. Une fois en occasion manquée de reconnaître quelqu’un.

Et il y a un intérêt plus profond. Une équipe qui découvre ce que chacun sait faire se fait davantage confiance pour essayer des choses nouvelles. C’est l’inverse de la peur de l’incompétence collective, qui pousse les équipes à ne plus rien tenter parce qu’elles se croient moins capables qu’elles ne le sont.

Quand se faire accompagner

Une direction peut lancer seule ce travail. La première question en entretien ne demande personne. Le travail bute souvent sur deux choses.

La première : l’atelier d’équipe. Faire dire à des gens ce qu’ils savent faire, sans que ça tourne au concours ni à la séance de compliments, demande un cadre. Un regard extérieur aide à poser ce cadre, et à faire parler ceux qui n’osent pas.

La seconde : relier ce qui sort à de vrais besoins. Les compétences cachées n’ont d’intérêt que si elles rencontrent un chantier. C’est souvent le moment de clarifier où va l’entreprise, avec quelles forces. C’est le cœur de la facilitation stratégique : faire travailler la direction et le terrain sur la même carte.

Vos managers peuvent aussi apprendre à animer eux-mêmes ce type d’atelier. La formation aux fondamentaux de la facilitation de l’Académie leur donne les bases en une journée.

La question que personne ne pose

Vos salariés ne cachent rien. Ils ne disent pas, parce qu’on ne leur demande pas. Et parce que l’expérience leur a appris que savoir faire quelque chose de plus, c’est souvent en faire plus, pour rien.

Les compétences cachées ne demandent pas un grand plan. Elles demandent une question, et ce qu’on fait de la réponse.

« Qu’est-ce que vous savez faire que votre poste ne vous demande jamais ? » Posez-la lundi. Puis écoutez la deuxième réponse.

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.