Principe de Peter : pourquoi chacun finit promu là où il ne réussit plus, et ce qu’une direction peut y faire

Le principe de Peter dit que, dans une hiérarchie, chacun a tendance à monter jusqu’au poste où il ne réussit plus. Dans une PME, il prend une forme très simple : on récompense le meilleur technicien ou le meilleur commercial en le nommant manager. On perd un expert, on gagne un chef en difficulté, et personne ne l’avait préparé.

Ce n’est pas une fatalité. C’est la conséquence d’une règle que la direction a posée, souvent sans le savoir. Et une règle, ça se change.

Imaginez la scène. Votre meilleur technicien connaît chaque machine, chaque client, chaque panne. Le responsable d’atelier part. Qui nommer ? Le choix paraît évident. Vous le nommez, il accepte, tout le monde applaudit.

Quelques mois plus tard, il refait lui-même les interventions de son équipe. Il rentre tard. Les autres attendent qu’il tranche. Et vous vous surprenez à dire : « Mes managers sont dépassés. »

Le principe de Peter, d’où ça vient

Le principe de Peter vient d’un livre publié en 1969 par Laurence J. Peter et Raymond Hull, The Peter Principle, traduit en français l’année suivante. Sa phrase la plus connue tient en une ligne : « Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence ».

Le raisonnement est d’une logique implacable. Tant que quelqu’un réussit à son poste, on le promeut. Le jour où il ne réussit plus, on arrête de le promouvoir. Il reste donc là. Précisément au poste où il est moins bon.

Les auteurs en tirent un corollaire qui fait sourire jaune. Avec le temps, chaque poste finit occupé par quelqu’un qui ne peut pas en assumer la responsabilité.

Le mot « incompétence » choque. Il ne dit pas que la personne est nulle. Il dit que le poste demande autre chose que ce qui l’a fait remarquer. Le meilleur vendeur sait vendre. Diriger une équipe de vendeurs, c’est un autre métier.

Tout n’est pas à prendre au pied de la lettre. L’économiste Edward Lazear, en 2004, a proposé une lecture plus sobre. On promeut souvent quelqu’un juste après une période exceptionnelle. La suite ressemble davantage à sa moyenne, et la baisse paraît plus forte qu’elle n’est. Ça n’annule pas le phénomène. Ça rappelle qu’une belle année ne prédit pas à elle seule un bon manager.

Ce que la recherche a vérifié depuis

Pendant longtemps, le principe de Peter a surtout été une boutade de couloir. Puis des économistes ont regardé les chiffres.

Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue ont étudié les promotions de commerciaux dans plus d’une centaine d’entreprises américaines. Leurs résultats ont été publiés en 2019 dans le Quarterly Journal of Economics. Ce qu’ils observent ressemble trait pour trait au principe.

Les entreprises promeuvent d’abord les meilleurs vendeurs. Dans leur synthèse, les auteurs le chiffrent : un commercial qui vend deux fois plus qu’un collègue a environ 15 % de chances en plus d’être promu. Le problème, c’est la suite. Les meilleurs vendeurs ne font pas les meilleurs managers. Les équipes qu’ils prennent en main progressent moins bien.

Autre constat, plus utile encore. Les commerciaux qui avaient l’habitude de travailler en équipe faisaient de meilleurs managers une fois promus. Ce signal existait. Les entreprises ne s’en servaient presque pas.

Le principe de Peter, version chiffrée : on promeut sur le mauvais critère. On regarde ce que la personne réussit seule. On lui confie un poste où tout se joue à plusieurs.

Pourquoi le principe de Peter frappe fort en PME

Dans un grand groupe, il existe parfois des filières d’expert, des comités carrière, des parcours de formation. Dans une PME, souvent, rien de tout ça. Il y a trois choses qui poussent dans le même sens.

La seule marche de l’escalier, c’est l’encadrement

Dans beaucoup de PME, il n’existe qu’une façon de progresser : prendre une équipe. Le salaire, le titre, la place au comité suivent le nombre de personnes qu’on encadre. Alors on nomme manager ceux qu’on veut garder. Même ceux qui n’en ont pas envie.

Et ils acceptent. Refuser, ce serait refuser la reconnaissance. Ou laisser la place à quelqu’un d’autre.

On nomme dans l’urgence

Un départ, une croissance rapide, un nouveau site. Le poste doit être pourvu vite. On prend la personne qui connaît le mieux le métier, parce qu’elle rassure. La question « sait-elle faire grandir les autres ? » passe après, quand elle passe.

Personne n’explique le nouveau métier

Le jour de la nomination, on annonce la nouvelle. On ne dit pas ce qui change. Personne ne précise ce qu’on attend d’un manager dans cette boîte, ni ce qu’il doit arrêter de faire. Il continue donc ce qu’il sait faire : le travail de son équipe, en mieux et en plus vite.

C’est là que le principe de Peter devient un problème de direction. Ce n’est pas la personne qui a échoué. C’est la règle de promotion qui l’a mise là.

Les signes qu’un manager a atteint son niveau

Le principe de Peter ne s’annonce pas. Il se voit dans le quotidien, bien avant les résultats. Quelques signes reviennent souvent.

Le manager refait le travail de son équipe. Il reprend les dossiers difficiles, corrige derrière les autres, garde les clients importants pour lui. C’est là qu’il se sent utile. C’est aussi là qu’il cesse de manager.

Tout remonte. Les décisions arrivent sur votre bureau, parce qu’il n’ose pas trancher, ou parce qu’il tranche et que ça ne tient pas. « Ils attendent toujours que je dise quoi faire. » Si vous le dites de votre équipe de managers, la cause est peut-être là.

L’équipe se tait. Les bons éléments demandent à changer de service, ou ne proposent plus rien. Personne ne dit ouvertement que ça ne va pas.

Lui-même s’épuise, et c’est souvent le signe le plus clair du principe de Peter. Il porte tout, n’arrive pas à déléguer, et le vit comme un échec personnel. On en parle plus longuement dans le manager qui porte tout seul.

Ce qu’une direction peut changer dans ses règles de promotion

Le principe de Peter décrit une pente. Une direction peut la corriger avec des gestes simples. Aucun ne demande un grand programme.

Le point le plus dur, c’est le premier. Il touche aux salaires, aux titres, à la façon dont on dit merci dans l’entreprise. Il ne se règle pas par une note de service.

Une décision qui se prend en comité de direction

Les règles de promotion ne sont pas un sujet RH qu’on délègue. Elles disent ce que l’entreprise valorise vraiment. Si seul l’encadrement permet de progresser, alors l’entreprise dit : « ici, réussir, c’est avoir des gens sous soi. »

Ce message, c’est au comité de direction de le choisir. Le principe de Peter se corrige en haut, pas dans l’équipe du manager en difficulté. Commencez par une question simple : qui décide d’une promotion, et sur quels critères ? Beaucoup de directions découvrent qu’elles n’ont jamais posé la réponse. Clarifier qui décide quoi aide à sortir des nominations au cas par cas.

Posez ensuite l’image de l’encadrement que vous voulez dans trois ans. Des managers qui font décider leurs équipes ? Des experts reconnus sans être chefs ? Plus cette image est concrète, plus les règles d’aujourd’hui deviennent faciles à écrire. C’est la logique du Futur Désiré : viser avant de planifier.

Se faire accompagner sur le sujet

Chez Insuffle, on traite ce type de question avec l’équipe de direction, pas à sa place. Un séminaire de CODIR permet de poser à plat les règles de promotion et ce qu’on attend d’un manager. Puis de trancher ensemble.

Si le besoin est d’abord de faire grandir des managers déjà nommés, Insuffle Académie propose une formation management et leadership de deux jours. On y travaille la différence entre le rôle et les responsabilités, et l’art de poser des questions plutôt que de donner les réponses. Pour comparer les options, lisez aussi notre guide pour choisir une formation manager.

Promouvoir quelqu’un, c’est lui confier un autre métier

Le principe de Peter n’est pas une loi de la nature. C’est ce qui arrive quand la seule façon de dire merci est de changer quelqu’un de métier.

La prochaine fois qu’un poste de manager se libère, posez-vous une question avant le nom. Est-ce que je récompense ce qu’il a fait, ou est-ce que je lui confie ce qu’il va devoir faire ?

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.