Mentoring entre membres du CODIR : faire grandir l’équipe de direction

Votre directeur financier lit un bilan comme personne. Votre directrice commerciale sent un marché avant tout le monde. Votre directeur industriel connaît chaque ligne de l'usine. Et pourtant, en CODIR, chacun reste expert de son périmètre et spectateur de celui des autres.

Le comité additionne des compétences sans les faire circuler. Le jour où un membre part, une partie du savoir de l'équipe part avec lui. Le jour où il faut décider vite sur un sujet transverse, chacun se tourne vers le dirigeant.

Le mentoring entre membres du CODIR répond à ce problème précis. Il ne s'agit pas d'un énième programme RH, ni d'une séance de développement personnel. C'est une façon d'organiser la transmission entre pairs, pour que l'équipe de direction grandisse par elle-même.

Cet article détaille ce que recouvre la pratique et ce que la recherche en dit vraiment. Il présente les formats qui fonctionnent en comité de direction, la façon de lancer un dispositif et les erreurs qui le font échouer.

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Qu'est-ce que le mentoring entre membres du CODIR ?

Le mentoring entre membres du CODIR est une relation de transmission organisée entre deux directeurs, ou plus, de la même équipe de direction. L'un apporte à l'autre une compétence, un réseau ou une lecture qu'il ne possède pas. La relation dure plusieurs mois, suit un cadre convenu et reste confidentielle.

La différence avec le mentoring classique tient en un mot : pairs. Dans une entreprise, le mentor est habituellement plus ancien et plus haut placé que son mentoré. En CODIR, les deux sont au même niveau hiérarchique. Le mentor l'est sur un sujet, pas sur une carrière.

Une relation qui peut s'inverser

Un même directeur peut être mentor sur un sujet et mentoré sur un autre. La DAF mentore le directeur commercial sur la lecture des marges. Le directeur commercial la mentore sur la négociation avec les grands comptes. Cette réciprocité est ce qui rend le dispositif acceptable entre égaux.

Ce que le mentoring entre pairs n'est pas

Plusieurs pratiques voisines se confondent souvent avec lui. Le tableau suivant les distingue.

Le référent d'intégration est traité dans notre article sur l'intégration d'un nouveau membre au CODIR. Le mentoring prend le relais une fois l'arrivée digérée, avec un autre objectif : faire progresser, pas acclimater.

Le travail en groupe sur des cas réels relève du codéveloppement professionnel. Les deux se combinent bien. Le codev ouvre les sujets à plusieurs, le mentoring les approfondit à deux.

Pourquoi une équipe de direction a intérêt à se former elle-même

Trois constats reviennent dans la plupart des comités de direction de PME et d'ETI. Aucun ne se règle par une formation externe seule.

Le dirigeant porte trop seul

Selon l'étude de Bpifrance Le Lab publiée en juin 2026, 49 % des dirigeants de PME et d'ETI déclarent se sentir isolés. Ils étaient 45 % lors de l'étude précédente, en 2016. L'enquête porte sur 917 dirigeants d'entreprises de plus de 10 salariés.

L'étude de 2016 citait déjà, parmi les causes, le manque de soutien et de relais dans l'entreprise. Un CODIR où les membres se font grandir entre eux crée exactement ce relais. Le dirigeant n'est plus le seul point de passage de toutes les compétences.

Les savoirs restent enfermés dans les périmètres

Un comité de direction fonctionne souvent comme une juxtaposition de fiefs. Chacun rend compte de son activité, défend ses moyens, puis repart. La compréhension fine des autres métiers reste superficielle.

Conséquence directe : les arbitrages transverses remontent au dirigeant. Personne d'autre n'a la lecture complète pour trancher. Le mentoring croisé élargit ce champ de lecture, membre par membre.

L'engagement se joue d'abord en haut

Selon le rapport Gallup State of the Global Workplace 2026, 8 % des salariés en France se déclarent engagés au travail. La moyenne européenne est de 12 %. Ce chiffre ne se corrige pas par un dispositif de mentoring au sommet.

Il rappelle en revanche une évidence de terrain. Une équipe de direction qui apprend, qui s'expose et qui se fait progresser envoie un signal que des discours ne remplacent pas. Les cadres observent ce que le CODIR fait, bien plus que ce qu'il annonce.

Ce que dit la recherche, et ce qu'elle ne promet pas

Le mentoring fait l'objet de nombreuses études depuis les années 1980. Les résultats sont encourageants, mais plus nuancés que les brochures ne le laissent croire.

Des effets réels, mais modestes

La méta-analyse d'Allen et ses collègues (Journal of Applied Psychology, 2004) conclut que le mentoring est globalement associé à des bénéfices de carrière. Les effets sur les résultats objectifs, comme la rémunération, restent toutefois faibles.

Une seconde méta-analyse, menée par Eby et ses collègues (Journal of Vocational Behavior, 2008), élargit le constat. Le mentoring est lié à des effets favorables sur les comportements, les attitudes, la motivation et les relations. La taille de ces effets reste généralement petite.

Ces deux travaux portent sur le mentoring en général, pas spécifiquement sur les comités de direction. Ils invitent à la prudence : le mentoring aide, il ne transforme pas une équipe à lui seul.

Les pairs, une alternative reconnue au mentor classique

Dès 1985, Kathy Kram et Lynn Isabella ont montré que les relations entre pairs offrent une véritable alternative au mentor hiérarchique. Leur étude, publiée dans l'Academy of Management Journal, décrit un continuum de trois types de pairs.

• Le pair d'information, avec qui l'on échange surtout des informations sur le travail et sur l'organisation.
• Le pair collégial, avec qui l'échange d'informations s'enrichit de retours, de soutien émotionnel et de confirmation.
• Le pair spécial, la relation la plus intime, que les auteurs comparent à celle d'un meilleur ami.

En CODIR, l'objectif réaliste est le pair collégial. Viser le pair spécial entre tous les membres n'a pas de sens. Rester au pair d'information revient à ne rien changer.

Sans sécurité psychologique, rien ne se transmet

Les travaux d'Amy Edmondson (Administrative Science Quarterly, 1999) définissent la sécurité psychologique d'équipe. C'est la conviction partagée qu'on peut prendre un risque interpersonnel sans être sanctionné. Son étude sur 51 équipes la relie aux comportements d'apprentissage.

Pour un membre du CODIR, avouer à un pair qu'il ne maîtrise pas un sujet est un risque réel. Si ce risque n'est pas couvert, le mentoring reste poli et superficiel. Le cadre de confidentialité n'est donc pas un détail, c'est la condition de départ.

Quatre formats de mentoring possibles en CODIR

Il n'existe pas un modèle unique. Le bon format dépend de ce que l'équipe de direction cherche à faire grandir.

1. Le binôme croisé

Deux directeurs de fonctions éloignées se transmettent mutuellement leur métier. Le directeur industriel apprend la logique commerciale, la directrice commerciale apprend les contraintes de production. C'est le format le plus simple à lancer.

Il fonctionne bien dans les CODIR où les arbitrages transverses bloquent. Chaque binôme réduit une zone d'incompréhension, et le comité gagne en capacité de décision collective.

2. Le mentoring inversé

Un membre plus jeune, ou plus récent dans la fonction, mentore un pair plus ancien sur un sujet qu'il maîtrise mieux. Les usages numériques, les attentes des nouvelles générations ou un marché émergent sont des sujets fréquents.

Rik Nemanick, chargé de cours à la WashU Olin Business School, souligne que ces relations aident à combler les écarts générationnels. Il rappelle aussi qu'elles créent des dynamiques délicates pour la personne qui mentore. En CODIR, l'écart de statut est faible, ce qui réduit ce risque sans l'annuler.

3. Le mentoring de préparation

Un membre du CODIR prépare un pair à élargir son rôle : reprise d'un périmètre, intérim, future succession. Le mentor transmet ce que la fiche de poste ne dit pas, les relations clés, les dossiers sensibles, l'historique des décisions.

Ce format suppose une intention clairement posée par le dirigeant. Sans cela, il est vite perçu comme une désignation officieuse de successeur, avec les tensions que cela provoque.

4. Le cercle tournant

Les binômes changent à intervalles réguliers, de sorte que chaque membre travaille avec plusieurs pairs dans l'année. Le format convient aux comités de six à dix personnes qui veulent créer une culture d'entraide, pas seulement combler un manque.

Il demande plus d'organisation. Il évite en revanche la formation de duos fermés, qui finissent par peser sur l'équilibre du collectif.

Comment lancer un dispositif de mentoring en six étapes ?

Un mentoring entre pairs qui démarre sans cadre s'éteint généralement en quelques semaines. Les six étapes suivantes évitent cet essoufflement.

Étape 1. Clarifier l'intention

Le dirigeant formule en une phrase ce que le dispositif doit produire. « Que chacun puisse défendre un arbitrage hors de son périmètre » est une intention utile. « Renforcer la cohésion » est trop vague pour guider quoi que ce soit.

Étape 2. Cartographier ce que chacun sait et ce qui manque

Chaque membre liste deux compétences qu'il pourrait transmettre et deux qu'il aimerait acquérir. La mise en commun fait apparaître les binômes naturels. Elle révèle aussi les compétences que personne ne maîtrise, ce qui relève alors d'une formation externe.

Étape 3. Former les binômes avec discernement

Trois critères suffisent dans la plupart des cas :

• une complémentarité réelle de compétences ;
• l'absence d'enjeu direct de périmètre entre les deux ;
• un minimum de confiance déjà présente, sans exiger d'affinité.

Étape 4. Écrire un contrat court

Cinq lignes suffisent. Objet du mentoring, fréquence des rencontres, durée du cycle, règle de confidentialité, sujets exclus. Ce contrat protège les deux parties et évite les malentendus sur ce que le dispositif est censé produire.

Étape 5. Faire un point collectif sans révéler le contenu

À mi-parcours, le CODIR consacre trente minutes au dispositif lui-même. Chacun dit ce qui fonctionne et ce qui coince dans la forme, jamais dans le fond des échanges. Ce temps maintient l'engagement et corrige les binômes qui ne prennent pas.

Étape 6. Clore le cycle et décider de la suite

Une relation de mentoring a une fin. Chaque binôme formule ce qui a été transmis et ce qui reste à faire. Le comité décide alors de prolonger, de changer les binômes ou d'arrêter. Une fin explicite évite les relations qui s'étiolent sans que personne ose le dire.

Les erreurs qui sabotent le mentoring entre pairs

La plupart des échecs ne viennent pas d'un manque de bonne volonté. Ils viennent d'erreurs de conception, souvent contre-intuitives.

Transformer le mentoring en évaluation déguisée

Si le dirigeant demande au mentor un retour sur les progrès du mentoré, la relation change de nature. Le mentoré ne prend plus de risque, il se met en scène. Le principe doit être simple : rien de ce qui se dit en binôme ne remonte, sauf accord explicite du mentoré.

Associer deux directeurs en rivalité

Mettre ensemble deux membres qui se disputent un périmètre, un budget ou une succession part d'une bonne intention. On espère les rapprocher. En pratique, chacun garde ses cartes et la relation renforce la défiance. Le mentoring n'est pas un outil de résolution de conflit.

Le dirigeant qui veut mentorer tout le monde

Le dirigeant est rarement un pair comme les autres. Quand il se positionne en mentor de chacun, le dispositif redevient une relation hiérarchique. Son rôle est de sponsoriser, de protéger le cadre et éventuellement d'être mentoré lui-même sur un sujet.

Choisir les sujets que tout le monde maîtrise déjà

Un mentoring sur « la gestion du temps » ou « le management d'équipe » flatte sans rien transmettre. Les sujets utiles sont ceux où l'écart de compétence entre les deux pairs est réel et nommable.

Lancer le dispositif dans un CODIR en crise

Quand un comité traverse un conflit ouvert ou une perte de confiance, le mentoring arrive trop tôt. Il faut d'abord retravailler le fonctionnement collectif, souvent avec un tiers. Le mentoring vient consolider ensuite, il ne répare pas.

Le rôle du dirigeant et la place d'un facilitateur

Un dispositif de mentoring entre pairs peut fonctionner sans intervenant extérieur. Il fonctionne rarement sans un dirigeant impliqué.

Ce que le dirigeant porte

• L'intention, formulée et répétée.
• La protection du cadre de confidentialité, y compris contre sa propre curiosité.
• Le temps accordé, inscrit dans l'agenda du CODIR plutôt que laissé à la bonne volonté.
• L'exemple, en acceptant lui-même d'apprendre d'un pair.

Quand faire appel à un facilitateur

Un regard externe est utile à trois moments. Au lancement, pour poser l'intention, cartographier les compétences et former les binômes sans arrière-pensées. À mi-parcours, quand le dispositif s'essouffle. Et quand la sécurité psychologique du comité est trop faible pour que les membres s'exposent.

Le lancement se fait souvent lors d'une journée dédiée. Un séminaire CODIR permet de poser le cadre, de faire émerger les binômes et de démarrer les premiers échanges dans de bonnes conditions.

Si le fonctionnement même du comité doit évoluer, le mentoring ne suffit pas. Un accompagnement de l'équipe de direction travaille alors sur le collectif, pas seulement sur des relations à deux.

La question de savoir s'il faut plutôt accompagner le dirigeant seul ou tout le comité est traitée dans notre comparatif entre coaching du dirigeant et intervention en CODIR.

Trois configurations typiques où le mentoring change la donne

Les situations suivantes sont des configurations fréquentes en PME et en ETI, décrites de façon générique. Elles ne correspondent pas à des clients identifiés.

L'ETI industrielle qui prépare une évolution de rôle

Le directeur administratif et financier doit élargir son périmètre aux opérations dans les deux ans. Le directeur industriel le mentore sur la réalité de la production : contraintes, indicateurs, culture des ateliers. En retour, le DAF l'aide à construire ses arguments budgétaires.

Le binôme croisé, combiné à un mentoring de préparation, évite une prise de poste brutale. Il évite aussi que le DAF découvre les ateliers par des tableaux de bord.

La PME en croissance avec un CODIR récemment élargi

Le comité est passé de quatre à sept membres en dix-huit mois. Les anciens se comprennent à demi-mot, les nouveaux restent à la périphérie des décisions. Un cercle tournant, avec rotation des binômes tous les quatre mois, mélange les deux populations.

Ce format complète un recrutement bien mené. Notre article sur les critères pour recruter un membre du CODIR montre pourquoi la capacité à apprendre de ses pairs compte autant que le CV.

L'entreprise familiale qui prépare une transmission

Le successeur désigné siège au CODIR depuis peu. Les directeurs historiques détiennent une mémoire que personne n'a écrite. Plusieurs binômes successifs lui permettent d'apprendre avec chacun, sans passer systématiquement par le dirigeant sortant.

Ce dispositif réduit aussi le risque de rejet. Les directeurs en place transmettent au lieu de subir une arrivée.

Mesurer les effets sans fliquer

La tentation est forte de chiffrer le retour sur investissement d'un dispositif de mentoring. La recherche montre des effets réels mais modestes, difficiles à isoler. Mieux vaut suivre quelques signaux observables en CODIR.

• Les arbitrages transverses : un membre défend-il plus souvent une position hors de son périmètre ?
• Les remontées au dirigeant : les sujets se règlent-ils davantage entre pairs avant d'arriver en séance ?
• La continuité : en cas d'absence d'un directeur, un pair peut-il tenir son sujet ?
• La perception des membres : une évaluation simple en fin de cycle, comme un ROTI (retour sur le temps investi), suffit souvent.

Ces signaux se discutent en collectif, à mi-parcours et en fin de cycle. Ils ne servent jamais à juger un binôme ou une personne.

Questions fréquentes sur le mentoring entre membres du CODIR

Une équipe de direction qui apprend d'elle-même

Le mentoring entre membres du CODIR ne promet pas de transformer une équipe. La recherche montre des effets réels mais modestes, et la pratique montre qu'il échoue sans cadre.

Bien conçu, il produit pourtant quelque chose de rare : un comité où les compétences circulent et où le dirigeant n'est plus le seul relais. Le départ d'un membre ne vide plus l'équipe de son savoir.

La condition est simple à énoncer et exigeante à tenir. Une intention claire, des binômes choisis avec discernement, un contrat court et une confidentialité respectée par tous, dirigeant compris.