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Nos 8 conseils pour faciliter et animer un atelier collaboratif

Je suis Yoan Lureault, facilitateur et fondateur chez Insuffle. Animer un atelier collaboratif est un voyage fascinant au cœur de la créativité collective, où chaque participant devient un acteur clé dans la quête d’idées novatrices. Mon rôle est de catalyser cette synergie et d’insuffler une dynamique propice à l’émergence de solutions innovantes. Voici huit conseils essentiels, issus de mon expérience, pour animer un atelier collaboratif de manière efficace et mémorable.

La préparation minutieuse, clé de la réussite


Avant même de franchir les portes de la salle d’atelier, une préparation méticuleuse est cruciale pour assurer le succès de mon animation. Cette phase représente environ 70 % de mon travail et implique plusieurs étapes fondamentales. Tout d’abord, je définis clairement les objectifs avec mon client, en veillant à comprendre leurs attentes et leurs besoins spécifiques. Ensuite, je plonge dans la compréhension du public cible, en analysant leurs profils, leurs connaissances préalables et leurs motivations. Cette étape me permet de concevoir un fil conducteur puissant et adapté, qui guidera chaque activité de l’atelier.

Créer un espace propice à la collaboration


L’environnement physique joue un rôle primordial dans la facilitation de l’engagement et de la créativité lors de l’animation d’un atelier collaboratif. Ma mission est de transformer l’espace de travail en un véritable catalyseur de collaboration. Je veille à éliminer les barrières physiques, telles que les configurations de salle rigides, et à favoriser une disposition flexible qui encourage le mouvement, les interactions spontanées et la fluidité des échanges. Un espace bien pensé, avec des zones de travail distinctes, des supports visuels stimulants et des coins de détente, contribue à créer une atmosphère propice à l’innovation collective.

Établir des règles du jeu claires


Dès le début de l’atelier, j’établis un cadre clair et des règles de base. Ces dernières encouragent l’écoute active, le respect mutuel et une participation équitable de tous les participants. En posant ces fondations, je crée un environnement sécurisant où chacun se sent valorisé et prêt à contribuer pleinement. Des règles simples, comme lever la main pour prendre la parole, écouter sans interrompre et accueillir les idées avec ouverture d’esprit, permettent de favoriser une dynamique collaborative saine et productive.

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Favoriser la participation active avec des outils simples


Pour animer un atelier collaboratif, je n’ai pas besoin de technologies de pointe ou d’outils complexes. J’utilise des outils simples et accessibles, tels que les post-its, les feutres et les paperboards, qui s’avèrent extrêmement efficaces pour stimuler la créativité et la participation active. Ces supports visuels invitent à l’expression libre des idées, à la visualisation des concepts et à la co-construction de solutions. En intégrant ces outils ludiques et interactifs, j’encourage chaque participant à s’impliquer pleinement dans le processus créatif.

L’écoute active, une compétence incontournable


L’écoute active est au cœur de mon animation d’un atelier collaboratif réussi. En pratiquant cette compétence essentielle, je suis en mesure de saisir les nuances, d’anticiper les besoins non exprimés et de réagir avec empathie et intelligence à la dynamique du groupe. L’écoute active me permet de comprendre les motivations profondes des participants, de détecter les éventuels blocages ou incompréhensions, et d’ajuster mon approche en conséquence. Grâce à cette compétence, je m’assure que l’atelier avance de manière constructive, en respectant le rythme et les contributions de chacun.

Le pouvoir du silence


Bien que souvent négligé dans les dynamiques de groupe, le silence est un allié précieux lorsque j’anime un atelier collaboratif. Il offre un espace propice à la réflexion profonde, à l’introspection et à l’incubation des idées. En acceptant et en intégrant des moments de silence au sein de l’atelier, je donne aux participants le temps nécessaire pour digérer les informations, faire mûrir leurs réflexions et enrichir leurs contributions. C’est dans ces instants de calme que peuvent émerger les idées les plus puissantes et les solutions les plus innovantes.

Flexibilité et adaptation constante


Animer un atelier collaboratif me demande une capacité d’adaptation constante. Malgré une préparation approfondie, je dois être prêt à ajuster le cap en fonction des besoins émergents du groupe. Cette flexibilité me permet de saisir les opportunités inattendues qui se présentent, d’exploiter les dynamiques spontanées et d’enrichir l’expérience collective. Je reste à l’écoute des signaux subtils, j’observe attentivement les réactions des participants et je n’ai pas peur de dévier du plan initial si cela s’avère bénéfique pour atteindre les objectifs fixés.

Mettre en avant le groupe


Mon rôle en tant qu’animateur d’un atelier collaboratif est de faciliter, non de dominer. En me mettant en retrait et en permettant au groupe de diriger le processus, je renforce leur sentiment d’appartenance et d’engagement envers les objectifs de l’atelier. Cette approche encourage l’autonomie, la prise de décision collective et assure que les résultats reflètent véritablement la volonté et la créativité du groupe. J’adopte une posture d’accompagnateur bienveillant, je guide les participants sans les contraindre, et je célèbre leurs réussites tout au long du parcours.

En suivant ces huit conseils fondamentaux, issus de mon expérience, je suis mieux équipé pour créer des espaces où l’innovation et la collaboration fleurissent. Animer un atelier collaboratif est une aventure riche en défis et en satisfactions, mais surtout une opportunité unique de catalyser le potentiel créatif de chaque individu et de transformer les idées en réalités tangibles.

N’hésitez pas à explorer davantage de ressources et à découvrir les services que je propose chez Insuffle pour parfaire votre art de l’animation d’ateliers collaboratifs et offrir à vos participants des expériences inoubliables et productives.

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Le Pouvoir de l’Authenticité : Votre Guide pour un Leadership Impactant

Soyez authentique(s)

Comment devenir le manager que votre équipe écoutera et suivra ?

Je suis Yoan Lureault, et mon parcours en tant que facilitateur en intelligence collective m’a amené à accompagner de nombreux managers à renforcer leur leadership. L’authenticité en leadership, basée sur le partage de qui nous sommes vraiment, est un pilier central de cette transformation. Elle facilite une compréhension mutuelle renforçant la confiance et la collaboration.

Pour vous guider dans cette démarche, j’ai conçu le canevas « Leadership Authentique par Narration », un outil inspiré de mon expérience. Ce guide encourage les managers à explorer et partager sur des thèmes clés comme les valeurs personnelles, le style de leadership, la communication, la gestion des conflits, et la réaction sous pression, favorisant ainsi une réflexion profonde sur leur rôle, leur intention et leur présence en tant que leader.

En plus du canevas, cette approche n’est pas une méthode rigide mais un chemin vers une meilleure compréhension de soi et de son interaction avec son équipe, incarnant ainsi la posture d’un manager facilitateur.

Ce voyage vers un leadership plus authentique et connecté commence par le partage de votre authenticité, en encourageant votre équipe à faire de même. C’est ainsi que vous deviendrez un leader inspirant, capable de faciliter des interactions significatives et de renforcer les liens au sein de votre équipe.

Cette démarche est idéale pour :

  • Managers et leaders cherchant à renforcer la cohésion et l’engagement de leur équipe.
  • Professionnels RH souhaitant promouvoir une culture d’entreprise authentique et transparente.
  • Chefs de projet visant à améliorer la collaboration et l’efficacité au sein de leurs équipes.
  • Toute personne en position de leadership aspirant à développer un style de management plus humain et empathique.

Cette approche est spécialement conçue pour ceux qui sont prêts à s’impliquer personnellement dans leur développement professionnel et à investir dans la croissance collective de leur équipe.

Laissez-moi vous partager un moment déterminant de ma carrière, qui a façonné ma vision du management.

Un manager, par son approche unique, m’a profondément marqué. Il prenait le temps de révéler sa personnalité à chaque membre de son équipe, nous partageant ses joies, ses peines, et même ses irritations, dans un esprit d’authenticité. Cette démarche a non seulement simplifié notre communication mais a également renforcé notre confiance mutuelle et notre compréhension. Inspiré par cette expérience, j’ai réalisé l’importance cruciale de se connaître soi-même et de se faire connaître authentiquement de ses collaborateurs.

“Quand je suis énervé je suis comme ca …”

“Quand il y a une crise je suis plus dans cet état d’esprit …”

“Je déteste etre en copie des mails …”

L’exercice pour le manager repose sur la narration authentique, une pratique visant à renforcer les liens au sein de l’équipe par le partage d’expériences personnelles et professionnelles. Le manager se dévoile en répondant à des questions ciblées (pour guider), couvrant des sujets comme ses valeurs, son style de leadership, sa manière de communiquer et de gérer les conflits, ainsi que ses attentes envers l’équipe. Cette démarche favorise un environnement de travail transparent où chaque membre comprend mieux les motivations et réactions des autres. L’authenticité de cet échange crée un espace de confiance, permettant une communication ouverte. De manière réciproque, le manager invite ses collaborateurs à partager leurs propres perspectives, établissant ainsi un dialogue bidirectionnel. Cet exercice enrichit la dynamique d’équipe, améliore la collaboration et renforce le sentiment d’appartenance, en mettant en lumière l’importance de l’authenticité dans les relations professionnelles.

L’Approche « Leadership Authentique par Narration »

Ce canevas est un guide pratique pour les managers souhaitant instaurer un climat de travail fondé sur l’authenticité.

Pourquoi adopter cette approche ?

  • Communication améliorée : Favorise une culture de la communication ouverte, essentielle à la réussite d’une équipe.
  • Confiance renforcée : En vous montrant vulnérable, vous encouragez la confiance, élément clé d’une collaboration efficace.
  • Engagement accru : Une meilleure compréhension mutuelle mène à un engagement profond de la part de votre équipe.
  • Cohésion d’équipe solidifiée : Le partage de vos histoires personnelles forge des liens forts, cruciaux pour une ambiance de travail positive.

Les Avantages de l’Approche Authentique

Cette révélation m’a encouragé à développer le canevas « Leadership Authentique par Narration », un outil conçu pour guider les managers dans ce processus de partage authentique. Voici pourquoi cette approche est bénéfique :

  • Renforcement de la confiance : Le partage ouvert de vos expériences et sentiments crée un climat de confiance, essentiel à une collaboration fructueuse.
  • Amélioration de la communication : En connaissant mieux les membres de votre équipe, et vice versa, les malentendus sont réduits, et la communication devient plus efficace.
  • Accroissement de l’engagement : Une équipe qui se comprend et se respecte est une équipe engagée, prête à relever ensemble les défis.
  • Cohésion d’équipe renforcée : Partager votre authenticité contribue à un environnement de travail solidaire, où chacun se sent valorisé et compris.

Je vous invite à découvrir cet outil, en téléchargeant le canevas « Leadership Authentique par Narration ».

Comment procéder ?

Le voyage commence par le téléchargement du canevas « Leadership Authentique par Narration ». Engagez-vous dans cette réflexion, partagez avec votre équipe, et invitez-la à partager à son tour. Ce processus mutuel renforce votre rôle en tant que manager facilitateur et transforme votre approche du leadership.

En intégrant ces thèmes dans le canevas « Leadership Authentique par Narration », vous abordez les différentes facettes de votre leadership, favorisant une réflexion profonde sur votre rôle. Chaque thème a un impact spécifique :

  • Valeurs Personnelles : Définir ce qui vous guide, renforçant l’alignement et l’intégrité.
  • Style de Leadership : Comprendre votre approche influence la dynamique et la performance de l’équipe.
  • Expériences Passées : Tirer des leçons pour modeler des stratégies futures.
  • Équilibre Vie Professionnelle/Vie Personnelle : Promouvoir le bien-être, essentiel pour la motivation et la productivité.
  • Développement Professionnel : Souligner l’importance de la croissance continue pour vous et votre équipe.
  • Feedback et Reconnaissance : Construire une culture de l’appréciation et de l’amélioration continue.
  • Réaction sous Pression : Gérer le stress pour maintenir la résilience et la clarté dans les décisions.
  • Gestion des Conflits : Favoriser une résolution constructive pour un environnement de travail sain.
  • Attentes en Communication : Clarifier comment les informations doivent circuler pour une efficacité optimale.
  • Passions et Loisirs : Partager vos intérêts personnels pour renforcer les liens et l’engagement.

Ces thèmes sont une trame pour explorer votre authenticité; ils encouragent à trouver et à intégrer d’autres aspects pertinents de votre leadership, visant à maintenir l’authenticité et à faciliter les interactions positives au sein de l’équipe.

Téléchargez-le immédiatement

Je vous encourage à télécharger le canevas et à vous engager dans cette démarche. C’est un premier pas vers un leadership renouvelé, fondé sur l’authenticité et la transparence. Ensemble, construisons des équipes plus fortes, plus unies, et plus engagées.

Prenez cette initiative pour améliorer votre leadership. Téléchargez le canevas « Leadership Authentique par Narration » et commencez à transformer votre gestion d’équipe et assistez à l’épanouissement de votre environnement de travail.

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Management collaboratif : l’art de faciliter plutôt que de diriger seul

Dans le monde du travail moderne, le rôle du manager évolue rapidement. Fini le temps du leader autoritaire et omniscient. Aujourd’hui, l’efficacité repose sur le management collaboratif, où le manager agit en tant que facilitateur, intégrant les forces collectives de son équipe pour atteindre des objectifs communs. Cet article explore en profondeur ce nouveau paradigme, démontrant comment un manager peut réussir en mobilisant l’intelligence collective, en développant des compétences relationnelles et en adoptant une approche systémique.

Le Manager comme Facilitateur

La transition d’un rôle de décideur unique à celui de facilitateur nécessite un changement de mentalité considérable. Un manager collaboratif est celui qui comprend que la somme des idées et des compétences de son équipe est supérieure à la sienne. Il encourage l’innovation, la communication ouverte, et la prise de décision partagée. Ce type de leadership implique de créer un espace où chaque membre de l’équipe se sent valorisé et entendu, ce qui augmente la motivation et l’engagement.

Le mythe du super-héros démystifié

Longtemps, on a attendu des managers qu’ils soient des super-héros, capables de résoudre tous les problèmes seuls. Cependant, cette vision est non seulement irréaliste mais aussi contre-productive. Le manager d’aujourd’hui sait qu’il ne peut pas tout faire seul. Il reconnaît l’importance de déléguer, de consulter, et de collaborer pour une meilleure efficacité.

L’importance de l’Intelligence Collective

L’intelligence collective est au cœur du management collaboratif. En tirant parti des diverses compétences et perspectives de l’équipe, un manager collaboratif peut trouver des solutions plus innovantes et efficaces. Cette approche systémique favorise une compréhension plus profonde des problèmes et des opportunités, conduisant à des décisions mieux informées et plus durables.

Proximité et respect : clés du leadership collaboratif

La proximité avec les équipes est essentielle, mais elle ne doit jamais se transformer en domination. Un manager efficace sait comment être proche de ses équipes tout en respectant leur autonomie. Cette proximité se manifeste par une écoute active, une empathie et un soutien constant.

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Nous offrons plus qu’une formation : une expérience pratique et immersive. Apprenez par la pratique et transformez vos connaissances en compétences concrètes.

Les Soft Skills au cœur du management collaboratif

Les compétences techniques ne suffisent plus. Les soft skills, telles que la communication, l’empathie, la résolution de conflits et la flexibilité, sont devenues cruciales. Un manager collaboratif doit savoir naviguer dans les dynamiques d’équipe complexes, gérer les émotions et motiver ses collaborateurs.

L’Adieu au manager omniscient

L’ère du manager qui sait tout sur tout est révolue. Dans un monde en constante évolution, la capacité d’apprendre, de s’adapter et de collaborer est plus importante que la somme des connaissances individuelles. Le manager collaboratif est un apprenant perpétuel, toujours prêt à explorer de nouvelles idées et approches.

Conclusion : l’avenir est collaboratif

Le management collaboratif n’est pas seulement une tendance, c’est une nécessité pour réussir dans le monde du travail d’aujourd’hui. En devenant un facilitateur plutôt qu’un dirigeant autoritaire, un manager peut libérer le plein potentiel de son équipe, favorisant innovation, engagement et productivité. Cette approche systémique et humaine du leadership est en parfaite adéquation avec les valeurs et les missions d’Insuffle, où nous œuvrons pour un management plus inclusif, dynamique et efficace.

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Dynamiser la cohésion d’équipe

Dans le monde professionnel actuel, la cohésion d’équipe et l‘intelligence collective ne sont pas seulement des concepts à la mode, mais des piliers essentiels pour réussir dans un environnement de plus en plus collaboratif et interconnecté. Ce n’est pas simplement une question de volonté ou d’intention, mais une approche stratégique et bien pensée pour tirer le meilleur parti de chaque membre de l’équipe. Dans cet article, nous allons explorer les divers aspects de la cohésion d’équipe, en examinant des études de cas comme le projet Aristote de Google, les recherches d’Anita Woolley, et les théories de Bruce Tuckman et Peter Senge.

Comprendre la cohésion d’équipe

La cohésion d’équipe est la force et l’étendue de la connexion interpersonnelle existant parmi les membres d’un groupe. Cette liaison interpersonnelle pousse les membres à participer activement et à rester motivés pour atteindre les objectifs fixés. Contrairement à l’idée répandue, la cohésion d’équipe ne se limite pas à prendre un café ensemble ou à participer à des activités de team building comme le laser game. C’est un processus multidimensionnel qui englobe plusieurs aspects, notamment la base instrumentale, la nature dynamique, et la dimension émotionnelle​​.

Le projet Aristote de Google

Le projet Aristote de Google, une initiative ambitieuse, a cherché à comprendre les clés du succès des équipes au sein de l’entreprise. Ce projet a révélé que les facteurs cruciaux pour une équipe efficace ne résidaient pas tant dans la composition individuelle de l’équipe, mais plutôt dans la façon dont les membres interagissaient entre eux. La communication ouverte, la sécurité psychologique, et le respect mutuel étaient des éléments déterminants pour la performance de l’équipe, bien plus que les compétences individuelles ou l’expérience professionnelle.

Les contributions d’Anita Woolley

Anita Woolley, une chercheuse renommée, a apporté des contributions significatives à la compréhension de l’intelligence collective. Ses recherches ont montré que l’intelligence collective d’une équipe ne dépend pas uniquement de l’intelligence des membres individuels, mais aussi de la manière dont ils communiquent et collaborent. Woolley a souligné l’importance de la diversité et de l’équilibre des compétences au sein des équipes pour maximiser leur potentiel collectif.

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La théorie de Tuckman sur les stades du développement de l’équipe

La théorie de Bruce Tuckman sur les stades du développement de l’équipe décrit le processus par lequel une équipe évolue. Les stades comprennent la formation, le conflit, la normalisation, la performance et la dissolution. Cette théorie aide à comprendre comment les équipes peuvent surmonter les obstacles et les défis pour atteindre un haut niveau de performance.

Formation (Île Déserte) : Comme les candidats de Koh-Lanta se réunissent pour la première fois, l’équipe traverse une phase initiale de formation, caractérisée par la politesse et la prudence.
Conflit (Épreuves) : Les tensions et les défis, similaires aux épreuves de Koh-Lanta, émergent, testant la résilience et la dynamique de l’équipe.
Normalisation (Alliances) : Les membres de l’équipe et les candidats de Koh-Lanta établissent des normes et des alliances pour atteindre leurs objectifs.
Performance (Finale) : L’équipe atteint son apogée de performance, tout comme les finalistes de Koh-Lanta luttent pour la victoire.
Dissolution (Clap de Fin) : Après avoir atteint ses objectifs, l’équipe se dissout, à l’instar de la fin de l’aventure Koh-Lanta. »

Les enseignements de Peter Senge

Peter Senge, un autre penseur clé dans le domaine de l’intelligence collective, a mis l’accent sur l’apprentissage organisationnel. Selon lui, les équipes les plus performantes sont celles qui cultivent un esprit d’apprentissage continu, encouragent l’innovation et la réflexion critique. L’approche de Senge repose sur la création d’une culture d’entreprise où le partage des connaissances et la collaboration sont valorisés, favorisant ainsi une plus grande cohésion et une intelligence collective accrue.


Peter Senge, dans son livre « La Cinquième Discipline », présente cinq disciplines essentielles pour créer une organisation apprenante :

  1. Maîtrise de soi : Le développement personnel continu pour atteindre les résultats les plus élevés.
  2. Modèles mentaux : Explorer, comprendre et améliorer nos conceptions internes du monde.
  3. Vision partagée : Créer un engagement collectif envers des visions d’avenir communes.
  4. Apprentissage en équipe : Utiliser le dialogue et la discussion pour améliorer la pensée collective.
  5. Pensée systémique : Comprendre les interdépendances et les modèles systémiques pour mieux gérer les organisations.

Stratégies pour renforcer la cohésion d’équipe

Pour construire une équipe cohésive, il est crucial de choisir soigneusement les membres de l’équipe, en tenant compte de leur capacité à travailler ensemble et de leur complémentarité en termes de compétences et d’expériences. Il est également important de valoriser les contributions de chacun et d’encourager l’autonomie et la prise de responsabilité. Des conflits constructifs doivent être vus comme une opportunité de croissance et de renforcement de l’équipe, plutôt que comme des obstacles​​​​​​​​.


Facteurs influant sur la cohésion d’équipe

La cohésion d’équipe est influencée par plusieurs facteurs, tels que la similarité des attitudes et des valeurs, la taille du groupe, le temps passé ensemble, et les succès partagés. Des groupes plus petits tendent à être plus cohésifs en raison d’une interaction plus fréquente. Les équipes qui partagent des succès antérieurs et des objectifs communs sont également susceptibles de développer une plus forte cohésion​​​​​​.

Conclusion

La cohésion d’équipe et l’intelligence collective sont essentielles pour le succès des organisations modernes. En appliquant les principes discutés, comme ceux du projet Aristote de Google, les enseignements d’Anita Woolley, de Tuckman et de Peter Senge, les leaders peuvent développer des équipes performantes et harmonieuses.

Pour en savoir plus sur la façon de créer et de maintenir une cohésion d’équipe efficace, visitez notre site www.insuffle.com. Nous proposons des stratégies et des solutions personnalisées pour transformer vos équipes et votre organisation.

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Le pouvoir émotionnel de la musique : une révélation à l’UEN

La musique, cet art sublime, transcende les mots pour toucher l’âme. À l’Université des Entrepreneurs Normands (UEN) de cette année, j’ai pu explorer cette vérité profonde. L’UEN, avec son esprit d’innovation et de collaboration, m’a permis de comprendre comment la musique peut être un vecteur puissant pour l’intelligence collective et la facilitation des idées.

Philippe Fournier, un artiste dont le talent n’a d’égal que sa profondeur, nous montre comment la musique est une passerelle entre compréhension et émotion. « Dans chaque note, je ressens une connexion profonde avec mon public, une manière de partager des sentiments inexprimables autrement, » confie-t-il.

Technique et sensibilité : les deux visages de la musique

L’approche technique, rigoureuse et précise, est essentielle, mais c’est la sensibilité qui donne vie à la musique. À l’UEN, j’ai appris que, comme en entrepreneuriat, la technique ne suffit pas sans une passion et une vision personnelle. « Lorsqu’on fusionne technique et émotion, on atteint une forme d’art supérieure, » disait un conférencier, reflétant les pensées de Fournier.

La performance de Fournier, mélangeant les cultures musicales, illustre parfaitement cette idée. En la regardant, on ressent une émotion brute, un exemple frappant de la façon dont la musique peut faciliter la compréhension interculturelle.

La dualité de la musique : comprendre et ressentir

La musique nous invite à un voyage intérieur, où compréhension intellectuelle et émotionnelle se rencontrent. Trop souvent, nous négligeons l’aspect émotionnel, se concentrant sur l’analyse pure. « L’émotion est le langage de l’âme. Sans elle, la musique perd son essence, » ai-je réalisé lors d’un atelier à l’UEN.

Fournier insiste sur l’importance d’équilibrer ces deux dimensions, en musique comme dans la vie. C’est une leçon précieuse pour tout entrepreneur : la réussite réside dans l’harmonie entre logique et passion.

La musique, un outil d’apprentissage et d’évolution

Fournier propose une approche innovante : chanter son prénom pour surmonter les peurs. Cette méthode, simple en apparence, révèle combien le ressenti est essentiel. « Cet exercice m’a montré à quel point nos émotions peuvent être des moteurs de changement, » partageais-je lors d’un débat à l’UEN.

Conclusion : l’harmonie entre tête et cœur

La musique, dans son essence la plus pure, est un dialogue entre l’intellect et l’émotion. Comme l’a souligné Fournier, c’est en embrassant cette dualité que nous enrichissons notre expérience musicale et humaine. L’UEN m’a permis de saisir cette vérité : dans l’équilibre entre raison et sentiment réside la clé de l’innovation et de l’épanouissement personnel.

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Cadre sur Table : Pour une meilleure collaboration d’équipe !

Lorsque vous travaillez en équipe, l’un des éléments les plus importants pour garantir une collaboration efficace et productive est d’avoir un cadre de travail clair et défini. Pour vous aider à mettre en place ce cadre, nous avons créé « Cadre sur Table », un serious game basé sur des jeux de cartes. Vous pouvez imprimer ces cartes et les utiliser comme outil pour définir et améliorer votre cadre de travail d’équipe.

Qu’est-ce que « Cadre sur Table » ?

« Cadre sur Table » est un jeu de cartes conçu pour aider votre équipe à définir son cadre de travail et à améliorer sa collaboration. Chaque carte pose une question ouverte mais précise sur un aspect spécifique du travail d’équipe, comme la communication, les valeurs, la délégation, la gestion des conflits, et bien d’autres.

Le jeu comprend 145 cartes, réparties en différents thèmes pour aborder tous les aspects de la collaboration d’équipe. Ces cartes permettent à votre équipe de discuter et de définir ensemble comment elle veut travailler. Elles favorisent une conversation ouverte et honnête, et aident à créer un cadre de travail qui reflète les valeurs et les aspirations de chaque membre de l’équipe.

Les bénéfices d’avoir un cadre de travail clair

Avoir un cadre de travail clair et bien défini offre plusieurs avantages. Il crée un environnement de travail prévisible, permettant à chaque membre de l’équipe de comprendre ses responsabilités et d’éviter les conflits. Il facilite également la communication et favorise une collaboration plus efficace. Enfin, un cadre de travail clair peut augmenter l’engagement des membres de l’équipe, en leur donnant un sentiment d’appartenance et un objectif commun à atteindre.

Cadre sur Table : Un premier pas vers l’amélioration continue

L’amélioration continue est au cœur de tout travail d’équipe efficace. « Cadre sur Table » est conçu pour encourager cette amélioration continue en aidant votre équipe à identifier les domaines qui nécessitent une amélioration et à travailler ensemble pour trouver des solutions. En utilisant régulièrement ces cartes, votre équipe peut suivre ses progrès et ajuster son cadre de travail en fonction de ses besoins et de ses expériences.

Un outil axé sur le dialogue

« Cadre sur Table » est plus qu’un simple outil d’amélioration de la collaboration d’équipe. C’est aussi un outil de dialogue. Les questions ouvertes mais précises sur chaque carte encouragent le dialogue et la discussion, ce qui peut aider à résoudre les problèmes existants, à prévenir de futurs conflits et à renforcer les relations au sein de l’équipe.

La Matrice de délégation : Une autre utilisation des cartes

Vous pouvez également utiliser les cartes « Cadre sur Table » pour créer une matrice de délégation. Dans ce scénario, vous organisez les cartes en fonction du niveau de délégation associé à chaque question, du plus haut (pleine autonomie) au plus bas (décision dirigée par le manager). Cela peut aider à clarifier les rôles et les responsabilités au sein de l’équipe et à améliorer l’efficacité de la délégation.

Comment jouer à « Cadre sur Table » ?

Voici comment organiser une session de « Cadre sur Table » :

  1. Formez des petits groupes de 3 personnes, en essayant de mélanger les rôles et les niveaux d’expérience autant que possible.
  2. Distribuez 3 cartes à chaque groupe.
  3. Chaque groupe discute de chaque carte et répond à la question posée.
  4. Après avoir discuté de toutes les cartes, chaque groupe partage ses réponses avec le reste de l’équipe.
  5. L’équipe discute ensemble des réponses et décide quels aspects du cadre de travail elle veut adopter, modifier ou abandonner.

Pourquoi faire appel à un facilitateur d’Insuffle ?

Si vous débutez avec « Cadre sur Table » ou si vous cherchez à maximiser l’efficacité de vos sessions, envisagez de faire appel à un facilitateur d’Insuffle. Un facilitateur expérimenté peut vous aider à naviguer à travers les discussions, à assurer que chaque voix est entendue, et à faciliter le processus d’identification et de mise en œuvre des améliorations. De plus, un facilitateur peut apporter une perspective extérieure précieuse et aider à dépasser les blocages potentiels.

Comment construire un « Mur d’Apprentissage » ?

Le « Mur d’Apprentissage » est une autre règle alternative de « Cadre sur Table » qui peut aider votre équipe à apprendre et à grandir ensemble. Dans cette version, votre équipe utilise un mur (ou une grande table) pour afficher les cartes et pour indiquer collectivement les domaines dans lesquels elle souhaite s’améliorer. Chaque membre de l’équipe peut ajouter des cartes au mur, indiquant ainsi les aspects du cadre de travail qu’il considère comme des priorités d’amélioration.

L’utilisation du « Mur d’Apprentissage » favorise une approche collaborative de l’amélioration continue. Chaque membre de l’équipe a l’opportunité de contribuer à la définition des priorités d’amélioration. Cela peut aider à renforcer l’engagement de tous et à assurer que le cadre de travail évolue de manière à soutenir les besoins et les aspirations de chaque membre de l’équipe.

Voici un aperçu de vingt cartes tirées au hasard parmi les 150 cartes du jeu « Cadre sur Table ». Ces exemples illustrent la variété des thèmes et des questions que les cartes abordent.

Titre de la carteQuestionThèmeExemple de réponse
Ambition partagée« Quels sont les objectifs communs que notre équipe vise à atteindre ? »Objectifs« Améliorer notre capacité à répondre rapidement aux demandes des clients. »
Transparence« Comment pouvons-nous améliorer la transparence au sein de notre équipe ? »Communication« En partageant régulièrement les mises à jour sur nos projets lors de réunions d’équipe. »
Gestion des ressources« Comment pouvons-nous mieux gérer nos ressources ? »Gestion« En créant un système de suivi des ressources pour savoir où et comment elles sont utilisées. »
Retour d’information« Comment notre équipe donne-t-elle et reçoit-elle des feedbacks ? »Feedback« Nous avons une réunion mensuelle pour partager et recevoir des commentaires constructifs. »
Lever les blocages« Comment notre équipe identifie-t-elle et résout-elle les obstacles ? »Problèmes« Nous avons une réunion hebdomadaire pour discuter des problèmes et trouver des solutions. »
Réunions d’équipe« Comment pourrions-nous rendre nos réunions d’équipe plus efficaces ? »Organisation« En établissant un ordre du jour clair et en respectant le temps imparti pour chaque point. »
Priorisation« Comment notre équipe priorise-t-elle son travail ? »Priorités« Nous utilisons un tableau Kanban pour visualiser notre travail et identifier nos priorités. »
Développement professionnel« Comment soutenons-nous le développement professionnel de chaque membre de l’équipe ? »Développement« En offrant des opportunités de formation et de mentorat. »
Communication ouverte« Comment encourager une communication plus ouverte au sein de l’équipe ? »Communication« En instaurant une culture de transparence et de respect mutuel. »
Responsabilités« Comment sont définies et réparties les responsabilités au sein de notre équipe ? »Rôles« Nous avons défini des rôles et des responsabilités clairs pour chaque membre de l’équipe. »
Reconnaissance« Comment notre équipe reconnaît-elle les efforts et les réalisations ? »Motivation« Nous célébrons nos succès lors de réunions d’équipe et reconnaissons individuellement les contributions. »
Flexibilité« Comment notre équipe s’adapte-t-elle aux changements ? »Adaptabilité« Nous avons une approche agile qui nous permet d’ajuster notre travail en fonction des changements. »
Gestion du temps« Comment pouvons-nous améliorer notre gestion du temps ? »Efficacité« En utilisant des techniques de gestion du temps, comme la technique Pomodoro. »
Diversité« Comment notre équipe valorise-t-elle la diversité ? »Culture« Nous favorisons un environnement inclusif et respectueux pour tous. »
Formation« Quelles sont les opportunités de formation disponibles pour notre équipe ? »Développement« Nous avons un budget pour la formation continue et encourageons les membres de l’équipe à se former régulièrement. »
Conflits« Comment notre équipe gère-t-elle les conflits ? »Conflits« Nous avons une politique de communication ouverte et honnête pour gérer les conflits de manière constructive. »
Soutien« Comment notre équipe se soutient-elle mutuellement ? »Culture« Nous encourageons l’entraide et la collaboration, et nous veillons à ce que chaque membre de l’équipe se sente soutenu. »
Performance« Comment mesurons-nous la performance de notre équipe ? »Performance« Nous utilisons des indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer notre efficacité et notre productivité. »
Collaboration« Comment pourrions-nous améliorer la collaboration au sein de notre équipe ? »Collaboration« En utilisant des outils de collaboration en ligne et en encourageant le travail d’équipe. »
Culture d’équipe« Quelle est la culture de notre équipe et comment peut-elle être améliorée ? »Culture« Notre culture est axée sur la collaboration, l’ouverture et l’apprentissage continu. Nous pourrions améliorer en valorisant davantage la diversité d’idées. »

Ces exemples de cartes « Cadre sur Table » montrent la diversité des sujets que le jeu permet d’aborder, allant des objectifs d’équipe et des modes de communication, à la gestion des ressources et la manière de résoudre les conflits. Le jeu « Cadre sur Table » est un outil puissant pour encourager des conversations ouvertes et constructives sur le cadre de travail de votre équipe.

Téléchargez « Cadre sur table »

« Cadre sur Table » est un outil puissant pour améliorer la collaboration d’équipe. Il encourage la communication ouverte, facilite la résolution des problèmes et permet de créer un cadre de travail qui répond aux besoins de tous. Alors, pourquoi ne pas l’essayer ? Imprimez vos cartes aujourd’hui et commencez à construire un meilleur cadre de travail pour votre équipe.

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Le travail hybride : un futur désiré ?

Le futur du travail sera hybride. C’est dit !

Et si le travail hybride devenait une force et non une épine dans le pied des DRH, des managers et des dirigeants ? Sans oublier bien entendu les équipes et les individus qui la composent.

Souvent perçu comme une difficulté supplémentaire, le travail hybride est pourtant une porte ouverte vers le champ des possibles.

La réunion à distance ?

Nous sommes en 2022, les contraintes sanitaires poussent nos organisations à s’adapter aux environnements changeants de manière plus rapide qu’auparavant. Certaines organisations savaient gérer le télétravail complet ou partiel mais la situation actuelle impose aux entreprises de trouver “la bonne” façon de travailler ensemble. De collaborer efficacement.

Les règles changent, l’adaptation est permanente et nécessaire.

Le travail hybride c’est réussir à combiner des rencontres collectives et des moments individuels à distance. Comment faire pour que le travail hybride devienne une véritable force ?

Forcer les équipes à revenir au bureau est-il une nécessité, un besoin?

L’objectif premier est de réussir à repenser de nouveaux “espaces” de travail adaptés aux enjeux de l’entreprise et des collaborateurs.

Le travail hybride sera certainement une norme pour de nombreuses organisations dans les prochaines années. Non pas par contraintes mais par opportunités et gains considérables. Les collaborateurs ont pu goûter à ce mode de fonctionnement qui a ses forces et ses faiblesses.

Un lieu de travail radicalement repensé.

Travailler en mode hybride c’est mélanger le télétravail (travail à distance) et le retour dans les bureaux: les contraintes sont posées.

Un grand nombre d’organisations se retrouvent à devoir jongler entre ces deux espaces ; virtuels et physiques, par choix ou par obligation.

Dans les deux cas, chacun de ces espaces a son importance mais surtout ses forces !

Le télétravail permet de se concentrer d’avantage, d’effectuer ses tâches individuellement, d’échanger avec ses pairs, … C’est le temps individuel “productif”.

Le présentiel permet des moments collaboratifs, spontanés, de team building/training, d’apprentissage collectif, … C’est le temps de la concentration collective.

Aujourd’hui les organisations mélangent ces moments. Ces deux temps ne sont pas séparés.

Certaines personnes sont sur site et d’autres à distance, créant des fossés de compréhension entre les individus. Qu’en est-il de la qualité des relations ? Du stress engendré ? Que cela soit pour les organisateurs ou les participants. Cela ne convient à personne.

Et si dès aujourd’hui ?

L’objectif du télétravail était clairement connu de tous. Des espaces individuels ou des réunions éclairs entre les équipes ? Travailler à distance permettrait dès lors de se concentrer sur ses taches de fonds, de création, de concentration, … Le retour dans les bureaux étant dédié à la collaboration, aux échanges, à la créativité, à l’apprentissage collectif, aux formations, aux pauses café (Oui, oui)… Le tout collectivement. Le travail à distance peut être matérialisé par le fait de travailler dans un espace dédié (pièce identifiée, espace de coworking … )

Il devient alors important de repenser ces espaces de travail. Finis les bureaux individuels faisons place à des véritables espaces où une équipe peut se réunir pour créer, s’améliorer, apprendre, innover, découvrir. Ensemble !

Il devient important de favoriser la qualité des relations et de l’environnement. Créer le bon environnement adapté aux enjeux des équipes. Qui mieux que les équipes peuvent le savoir ?

La collaboration au centre de tout.

Face à des situations de plus en plus complexes, LA solution magique, n’existe plus ! Penser qu’une seule personne ou qu’un groupe déconnecté du terrain opérationnel peut trouver toutes les solutions aux problèmes est totalement impossible. Voire irresponsable.

Il existe 2 terrains différents mais réellement connectés. Le terrain du télétravail et le terrain du bureau. Deux terrains que les organisations essayent de connecter et de déconnecter.

Nous rencontrons de nombreuses organisations qui confondent intelligence collective et intelligence collectée.

L’intelligence collectée réside dans la récupération d’informations comme des sondages, des questionnaires … Mais cela ne se rapproche en aucun cas de l’intelligence collective. Ainsi, le fait de réunir des individus focus vers un objectif commun, collaborant et phosphorant ensemble pour trouver des solutions un problème donné serait-il le début de l’intelligence collective ?

Et si dès aujourd’hui ?

Les managers adoptaient une posture de facilitateurs pour faciliter les interactions, clarifier les problèmes, trouver collectivement des solutions impliquantes aux difficultés rencontrées sur le terrain ?

Les rencontres physiques pourraient être dédiées à :

  • Imaginer les nouvelles formes de collaborations
  • Tester différents outils
  • Imaginer un cadre inspirant et impliquant
  • Innover pour créer de nouvelles choses (produits, projets, organisations …)
  • Prendre du bon temps ensemble pour créer un esprit d’équipe
  • Se former ensemble
  • Créer de nouvelles formes d’interactions
  • Résoudre ses problèmes
  • S’améliorer, améliorer les projets, les processus
  • Clarifier les attentes de chacun.

Se réunir pourrait se faire autrement que chacun derrière un écran. Cela serait l’occasion de véritablement collaborer. Il devient encore une fois nécessaire de repenser les espaces.

Un renouveau managérial

Le travail hybride avec les conditions actuelles peut être vécu de deux manières :

  • C’est imposé, on réagit à la situation
  • C’est une contrainte, jouons avec cette contrainte pour en créer une force.

Certaines organisations confondent flexibilité et adaptabilité. Tordre des choses existantes et espérant que cela tienne dans la durée ou réellement s’adapter aux contraintes.

Chez Insuffle, notre slogan est le suivant : “Faisons bouger votre organisation”. C’est ici très représentatif. Bouger pour atteindre ce que l’organisation(cadre, règles, individus, ambitions …) désire.

S’adapter nécessite de nombreuses compétences comme l’écoute, l’empathie, l’acceptation des échecs, ne pas tout savoir, savoir dire “je ne sais pas”, se remettre en question… En quelque sorte, la conduite du changement dans un monde changeant continuellement .

Pour accompagner ces changements, plus que jamais les entreprises ont besoin des managers.

Et si dès aujourd’hui ?

Les managers prenaient une véritable posture de facilitateur, facilitant les interactions entre les individus ? Le manager pourrait alors être cette huile dans les rouages pour que la communication soit simplifiée, les échanges fructueux et les ambitions reconnues de tous.

Il ou elle pourrait être celui qui aidera à simplifier plutôt qu’à complexifier les choses. Nous avons plus que jamais besoin de simplicité pour gérer la complexité du moment. Cela nécessitera de repenser ce rôle.

Les managers sont alors les piliers du changement mais encore faut-il qu’ils aient toutes les « armes » pour adresser ce monde complexe en le simplifiant. Non en le complexifiant.

Une stratégie claire et reconnue

“Lundi et mardi vous serez sur site, le reste de la semaine, à distance”

“Le gouvernement nous impose 3 jours de télétravail”

S’agit-il d’une stratégie ou bien est ce que ce ne sont que des règles communiquées par mail ou messagerie interne ?

Il est impératif pour toute organisation d’avoir une véritable politique du travail hybride !

1 – Il est primordial d’écouter la préoccupation de ses collaborateurs ce qui implique un effort considérable pour comprendre les contraintes, les attentes et les nécessités de chacun ! Il semblerait plus simple d’imposer des choix. Pourtant ce point est crucial.

2 – Vous devez savoir communiquer une stratégie claire quant à cette politique de travail hybride. Attention à ne pas confondre stratégie et plan tactique.

Et si dès aujourd’hui ?

Chaque individu comprenait les différents temps forts de son environnement. Plutôt que de dire “Venez 2 jours aux bureaux”, oui mais pour quoi? Venir pour être juste visible ? Venir pour “montrer” qu’on travaille ? Venir pour faire des réunions à distance (alors que l’on pourrait faire la même chose de chez soit ) ? Venir pour collaborer ? Venir pour apprendre ensemble ? Venir pour résoudre à plusieurs les irritants du moment ?

Votre stratégie sera le reflet de l’implication de chacun. Soyez clairs, précis et simples !

Il ne s’agit pas de venir juste parce qu’il le  « faut ». Mais pour quoi alors ?

Des outils réellement adaptés

“On a toujours fait comme ça”

“Oui mais la sécurité impose d’utiliser cet outil”

“Oui mais tu comprends, prendre cette licence va coûter cher”

Alors oui même si on parle de travail hybride cela implique de travailler à distance, seul ou à plusieurs. Il est donc nécessaire d’avoir des outils réellement adaptés aux enjeux des équipes.

Dans la même veine, il est important d’avoir les bons outils quand les équipes se retrouvent physiquement : des espaces adaptés à la collaboration et aux échanges et non pas “juste” des salles de réunion.

Et si dès aujourd’hui ?

Les entreprises adoptaient des outils véritablement adaptés aux besoins des équipes et ce, simplement en commençant par les écouter.

Par ailleurs, grand nombre d’outils sont devenus archaïques, vieillissants et limite handicapants. Des outils qui n’ont pas su évoluer avec leur temps. Par définition un outil est là pour aider et simplifier! Peindre avec une perceuse n’est certainement pas la meilleure solution. Posez-vous les questions suivantes : qu’avons-nous besoin d’atteindre ? De réaliser ? Dans quelles conditions ? Plutôt que dire on va prendre cet outil car il nous semble sympa ou que c’est la politique de la maison !

« Oui mais ces outils coûtent très chers! » qu’en est-il de la non efficacité, de la perte de temps, de compréhension, des pertes de connexion …

La sécurité psychologique

En tant qu’individu ai-je confiance en mon environnement, mes collègues et mes managers ? Suis-je dans un contexte de sécurité psychologique ?

Quand on mélange le rythme du télétravail et la présence dans les locaux, il est primordial d’avoir confiance en son environnement. Suis-je “surveillé” dans le travail que je fais ? Est-ce que je reçois des remarques quand je travaille de chez moi ? Je viens juste me montrer au travail par peur du jugement ?

Avec le contexte actuel, la frontière entre la vie personnelle et professionnelle est devenue floue. En tant qu’individu, je dois me sentir en confiance.

Le retour au bureau ne doit pas être perçu comme un moyen de contrôle du management vis-à-vis des équipes. Mais un moment unique pour collaborer bien sur mais également passer des moments conviviaux !

Et si dès aujourd’hui ?

En tant qu’individu, je pouvais me sentir en sécurité pour partager mes contraintes, mes attentes, mes besoins, mes doutes, mes difficultés … sans pour autant me sentir jugé ou montré du doigt.

Cette sécurité psychologique est le nerf de la guerre d’un travail hybride réussi.

Conclusion :

Il devient nécessaire de repenser le travail managérial pour accompagner, soutenir et faciliter le renouveau des différents espaces de travail. Ce changement permanent se fera sur la longueur, dans une confiance mutuelle avec une démarche de sécurité psychologique ! Cela sera à n’en pas douter le futur d’un grand nombre d’organisations, le travail hybride offrant de nouvelles véritables opportunités et permettra aux organisations de se réinventer en organisations collectives et performantes.

La démarche et la politique du travail hybride doivent être menées collectivement afin que chacun puisse se sentir pleinement et consciemment investi dans cette façon de faire.

Le travail hybride pourrait alors bien séparer le temps du travail individuel et le temps du travail collectif avec des espaces physiques dédiés.

Le monde du travail change radicalement ; faire comme avant en espérant des changements n’apportera que des conflits et des tensions dans vos organisations. Bon nombre des collaborateurs se posent en premier la question de l’environnement de travail et du sens.

Chez Insuffle nous accompagnons les organisations dans la mise en place d’environnement propice à la collaboration et à la performance collective. Nous accompagnons les organisations dans la transition optimale vers le travail hybride.

Nous accompagnons les managers afin qu’ils deviennent de véritables managers Facilitateurs !

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Quels problèmes l’intelligence collective peut résoudre ?

L’intelligence collective est la capacité d’apprendre et de penser ensemble. Plus qu’un ensemble d’outils permettant de rassembler des informations collectives, il s’agit d’un changement dans la manière dont les gens interagissent entre eux et utilisent les données. Par exemple, les wikis permettent à de nombreux participants différents d’une entreprise ou d’une organisation de créer et de modifier du contenu. Hubspot a interrogé un certain nombre d’experts du secteur sur le thème de l’intelligence collective, notamment un DSI de Monster Energy qui explique comment il utilise les outils d’intelligence collective pour obtenir des informations précieuses sur ses clients.

L’intelligence collective est pertinente pour les entreprises

L’intelligence collective est un phénomène qui se produit lorsque des groupes d’individus contribuent et partagent des idées, des opinions, des perspectives et des solutions sur un sujet spécifique. Ce concept peut être appliqué au lieu de travail de nombreuses façons différentes.

Par exemple, une entreprise pourrait utiliser l’intelligence collective comme moyen de prendre des décisions ou de résoudre des problèmes. Dans ce cas, les employés mettent en commun leurs connaissances et leur expertise pour trouver des solutions. Une entreprise peut également utiliser l’intelligence collective comme moyen de renforcer la créativité, en permettant aux employés de contribuer individuellement ou en équipe.

L’exploitation de l’intelligence collective peut aider les entreprises à améliorer leurs opérations globales en utilisant les connaissances dont elles disposent déjà en interne. Cela peut conduire à des mesures de réduction des coûts et à des opérations plus efficaces.

Elle peut également améliorer la satisfaction des employés, car elle leur permet de se sentir plus proches et plus investis dans leur travail et dans l’organisation en général. L’intelligence collective n’est pas seulement pertinente pour les entreprises ; c’est aussi un outil efficace pour les stratégies de marketing des médias sociaux. Les mêmes principes s’appliquent aux consommateurs individuels qui souhaitent résoudre des problèmes, trouver des solutions ou simplement apprendre des autres.

Quel type de problèmes l’intelligence collective peut-elle résoudre ?

Si vous vous demandez quels problèmes l’intelligence collective peut résoudre, la réponse est à peu près n’importe quel problème. La raison en est simple : les solutions aux problèmes auxquels de nombreuses personnes sont confrontées sont souvent mieux trouvées lorsque toutes les personnes confrontées à ce problème unissent leurs forces et travaillent ensemble pour trouver une solution. L’intelligence collective peut être utilisée pour tout, de la meilleure façon d’enlever une tache sur un tapis à la découverte du remède contre le cancer.

L’exploitation de la sagesse collective de centaines ou de milliers d’esprits vous permet d’obtenir des résultats qu’aucune personne n’aurait pu obtenir seule. En effet, chaque personne aborde les problèmes avec des expériences, des ressources et des connaissances différentes, de sorte que, bien souvent, vous serez en mesure de trouver une solution plus efficace si chacun apporte sa pierre à l’édifice.

L’intelligence collective ne fonctionne toutefois que si la communication entre tous les participants est bonne. C’est pourquoi des projets réussis comme Wikipédia utilisent des logiciels inspirés de l’intelligence en essaim : ils permettent à tous les participants de travailler ensemble de manière organisée, mais il n’est pas nécessaire de faire partie d’une organisation ou d’un club exclusif pour que cela fonctionne efficacement.

Comment fonctionne la structure de l’intelligence collective

L’intelligence collective est un type de processus décisionnel qui exploite la matière grise des groupes pour prendre des décisions plus intelligentes et résoudre des problèmes. L’intelligence collective repose sur l’idée que la puissance cérébrale collective d’un groupe est supérieure à celle de chacun de ses membres. Une personne seule peut être intelligente, mais avec les bons outils, il est possible de faciliter la collaboration et de générer un résultat encore plus intelligent.

L’intelligence collective porte de nombreux noms : sagesse des foules, collaboration de masse, résolution de problèmes distribuée, intelligence en essaim, etc. Le principe de base est le même : des personnes travaillant ensemble peuvent prendre de meilleures décisions que les experts ou les ordinateurs ne pourraient jamais le faire indépendamment.

Pourquoi faut-il favoriser l’intelligence collective ?

L’intelligence collective consiste à utiliser la puissance des réseaux sociaux pour résoudre des problèmes. L’intelligence collective est également appelée sagesse des foules ou intelligence en essaim, et c’est ainsi que les problèmes sont résolus sur des sites tels que Quora et Twitter, et c’est l’un des principaux avantages potentiels des médias sociaux et de la collaboration en ligne. L’intelligence collective peut représenter une grande opportunité pour les entreprises, mais seulement si elles l’abordent correctement.

Beaucoup d’entreprises essaient encore de comprendre comment utiliser l’intelligence collective à leur avantage. Elles demandent aux gens de voter pour leur nouveau logo ou de soumettre des idées pour un nouveau produit. Mais ce n’est pas de cette manière que fonctionne l’intelligence collective. Il ne s’agit pas seulement de recueillir le plus d’informations possible. Il s’agit de recueillir les bonnes informations auprès des bonnes personnes et de la bonne manière. L’intelligence collective fonctionne mieux lorsque vous savez ce que vous recherchez avant de commencer, et lorsque vous faites participer les bonnes personnes de votre réseau à la prise de décision à chaque étape du processus.

Dans le monde entier, il existe de nombreuses causes qui doivent être portées à l’attention et traitées, mais beaucoup d’entre elles ne disposent pas de suffisamment de ressources ou de soutien pour faire passer leur message. Les plateformes d’intelligence collective donnent des moyens aux personnes qui veulent résoudre un problème spécifique en leur permettant d’entrer en contact avec d’autres personnes ayant des intérêts et des capacités similaires. Si l’objectif d’un utilisateur est commun, au sein du grand collectif, cette personne obtiendra des informations des forums publics de la communauté ainsi que des tableaux de messages privés.

Le concept d’intelligence collective est à son apogée lorsque des personnes différentes travaillent ensemble pour résoudre un problème. Internet permet déjà des personnes du monde entier de collaborer facilement, et c’est là que réside la valeur ajoutée. En utilisant les techniques d’intelligence collective, vous pouvez augmenter vos propres capacités de résolution de problèmes, minimiser les risques, réduire les coûts et trouver une réponse plus rapidement que si vous étiez seul.

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Quels sont les dix fonctionnements d’une équipe ?

Parler des dysfonctionnements d’une équipe est une chose. Parler des dix fonctionnements en est une autre.

Quelles sont ces 10 choses qui font qu’une équipe « fonctionne » ?

Google en parlait dans son projet Aristote. Ici, je vous propose des points de vue complémentaires.

Il est facile de verbaliser qu’une équipe dysfonctionne mais l’exercice avec une équipe qui fonctionne ce n’est pas la même affaire. Je me suis donc prêté à l’exercice.

Flux de communication connus, reconnus et explicités.

Comment garantir que l’information circule ? Comment savoir que tout le monde a le même niveau d’information ? Que l’information est bien partagée ?

Il existe de nombreuses formes de communication dans une équipe: les réunions individuelles, de groupe ou d’équipe, le courrier électronique, la messagerie instantanée et les notes écrites. Chacune de ces formes a des usages différents et s’adapte d’avantage à telle ou telle situation.

Les flux de communication sont clairs et connus de toute l’équipe. Chaque individu sait comment et quand ont lieu les temps forts d’une équipe.

Les flux de communication sont internes et externes à l’équipe. L’extérieur sait comment s’adresser à cette dernière.

Un autre point important est la prise de décision.

Comment l’équipe prend-elle ses décisions ? Qui prend les décisions ? Quel droit à l’équipe ? L’équipe peut-elle prendre seule ses décisions ? Doit-elle demander la permission ? Quel est le niveau de délégation du management ?

Flux de communication et prise de décision sont des facteurs incontournables des équipes qui « cartonnent ».

Rôles et attentes transparents.

« Qui fait quoi ? »

Cette question semi-affirmative revient plutôt régulièrement, rythmée comme les saisons dans l’année.

La notion de rôle dans une équipe englobe l’ensemble des missions et des actions effectuées par une personne ou un groupe de personnes. Un rôle n’est pas un poste.

Dans le temps, grâce à des principes d’amélioration continue conscients ou inconscients, une équipe adoptera un rôle généralement différent de celui présenté dans la fiche de poste. Ceci est normal et important voire nécessaire.

Néanmoins, il peut arriver qu’un rôle se confonde avec d’autres rôles dans l’équipe ou bien encore que les rôles ne remplissent pas toujours les missions pour lesquelles l’équipe est attendue que cela soit au sein de l’équipe ou en dehors de celle-ci. Nous avons tous déjà entendu les fameuses:

« J’attendais ça de toi »

« Je pensais que c’était à toi de le faire »

« C’est à toi de le faire ».

Une équipe qui fonctionne est réellement très claire dans ses rôles, ses responsabilités et ses attentes.

Confiance dans le groupe et dans son environnement.

Il s’agit là du facteur le plus important à mon sens.

Le projet Aristote de Google le soulignait également.

Les personnes ont-elles confiance les unes envers les autres ?

Si la méfiance s’installe dans une équipe pour diverses raisons, l’absence de confiance ne permettra dès lors pas à l’équipe de libérer tout son potentiel.

L’équipe et ses individus (les deux sont importants ici) doivent avoir confiance les uns envers les autres.

Un exemple qui illustre à mon sens parfaitement bien cela est le fameux exercice du tir de confiance au GIGN.

Je vous invite à regarder la vidéo ci-dessous et à imaginer ce sentiment de confiance primordial en l’espèce.

J’ai eu la chance de côtoyer plusieurs militaires et ce point est omniprésent chez eux: créer et consolider dans les entraînements vers le but commun. Je dirais même que la confiance est le ciment inconditionnel d’une équipe, quelle qu’elle soit. (Bref pour toutes formes d’interactions socioprofessionnelles)

Une vision et du sens.

Le sens revient régulièrement dans les articles du blog d’Insuffle.

Le sens peut être découpé en 3 points:

  • La notion de sens dans l’aspect sensoriel.
  • Le sens comme direction
  • Le sens comme la destination, le chemin. (Sens de circulation)

Ici ce sont les deux derniers qui nous intéressent.

Pour parler de sens on peut donner comme contre exemple le micromanagement. Un management à la tâche micro tâche sera d’une part non valorisant et d’autre part, il n’apportera aucun épanouissement. Résultat aucune implication.

Quels sens donnons-nous au travail que nous réalisons ? Qui peut nous aider à clarifier le sens ?

Dans cette section, nous ne parlons pas d’objectif mais de cette personne qui pointe du doigt la destination et surtout qui nous dit pourquoi le faire.

Le sens c’est aussi la cohésion d’une équipe car des individus qui comprennent personnellement le sens de leur travail créeront la cohésion au niveau du collectif, de l’équipe.

Au final les résultats seront nombreux : sentiment d’appartenance, cohésion, fierté du travail collectif.

Quelques questions que nous pourrions poser à une équipe :

Quel est ton challenge aujourd’hui ? Demain ?

Qu’est ce qui te fait te sentir bien dans cette équipe ?

De quoi es-tu le plus fier ?

Des moments spontanés et authentiques.

Des équipes qui arrivent à s’échapper du quotidien soit pour prendre une pause ensemble, déjeuner régulièrement ou participer à des activités de team building ou encore de team training, permettent aux individus qui les composent de partager des moments authentiques entre eux.

Un peu comme une simulation pour se tester entre eux et apprendre à mieux se connaître.

Attention, ici je ne dis pas devenir qu’il faut nécessairement devenir amis (même si cela peut arriver) mais d’avantage de se créer des moments « off » hors du cadre de travail habituel.

Les équipes que j’ai pu croiser et qui performaient, avaient leurs moments spontanés et authentiques. L’occasion de mieux se connaître et se reconnaître et de créer un véritable sentiment d’appartenance.

La spontanéité est également une force. À l’intérieur de l’équipe, les membres qui la composent savent quand et comment « parler » à chaque personne sans avoir besoin d’organiser une réunion (oui oui ça existe. Le besoin de se caler un point dans son agenda pour discuter).

D’un point de vue extérieur, nous voyons cet échange comme de la collaboration intense entre des individus. Un plaisir d’échanger ensemble, d’apprendre et d’avancer vers la même direction de façon simple et spontanée.

Savoir se dire les choses.

Se dire les choses dans une équipe peut sembler facile mais les difficultés du projet, du moment ou de l’entreprise peuvent créer des instants instables. En effet, souvent l’implicite, les non-dits vont amener des tensions.

Les équipes qui arrivent à se dire les choses sur des problématiques comportementales (et non personnelles) sont des celles qui arrivent à être dans une démarche d’amélioration continue.

Certes, se dire les choses n’est pas toujours simple mais important pour entretenir des dynamiques fructueuses.

J’avais rencontré une équipe qui proposait très régulièrement des séances de feedback 360. C’est-à-dire qu’elle se donnait à intervalles réguliers, du feedback « Voilà ce que nous devons améliorer dans l’équipe … «  » Voilà ce que j’attends de toi ? » « Je n’aime pas trop ce genre de chose, j’aimerais avoir … »

Ne pas se dire les choses c’est l’analogie d’un élastique qu’on étire trop. Plus on l’étire plus le risque qu’il nous « claque entre les doigts » est élevé. Avec les non-dits c’est pareil. Le risque qu’une discussion s’envenime s’accélère avec le temps.

Des objectifs clairs.

Ce point rejoint le point du sens sur différents aspects. Le sens c’est la bonne vision et le chemin que nous allons accomplir tous ensemble. Les objectifs représentent plus les différentes étapes, les checkpoints que l’équipe veut atteindre.

« Nous aimerions ensemble arriver à cette étape »

Sens et objectifs sont clairement liés.

Mais des objectifs de l’équipe pour l’équipe et par l’équipe. L’équipe ensuite définira le « comment ». Comment allons-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ?

Savons-nous ce que nous devons atteindre ?

Comment saurons-nous que cela aura été un succès ?

Quelle différence cela procurera ?

Quel problème cherchons-nous à résoudre ?

Des méthodes adaptées.

Rien de pire que d’imposer à une équipe une façon de travailler, une méthode toute faite, pensées par des personnes externes au contexte.

Au même titre qu’un marteau, la méthode de travail doit être adaptée à son contexte. Un marteau sera certainement peu utile pour repeindre un mur.

C’est à l’équipe, soutenue par le manager, de trouver SA méthode de travail en s’appuyant sur des principes déjà existants. Néanmoins, étant la tête dans le guidon en permanence, une équipe peut avoir du mal à trouver sa façon de travailler. Même si ce sont souvent dans ces moments-là que l’auto organisation sait trouver la bonne solution aux irritants organisationnels de l’équipe.

Le monde organisationnel regorge de méthodes ou de cadres qui ont été créés dans telle culture, tel contexte, telles difficultés, telle approche, tel pays … Certaines ont fonctionné du feu de Dieu. Mais encore une fois, dans son contexte pour ses difficultés.

Combien d’équipes souffrent de l’obligation d’utiliser telle ou telle méthode. Un joujou des consultants et de certaines couches managériales. Le temps nous dira ce que les résultats donnent.

Mais les organisations ont besoin d’avoir des noms sur des pratiques.

Personnellement, je suis sceptique surtout au vu des retours des personnes qui y ont eu affaire.

C’est ici que l’intelligence collective permet de trouver sa façon de travailler, celle qui sera adaptée à l’entreprise mais aussi et surtout à l’équipe.

À l’inverse, l’absence de règle de fonctionnement conduira très certainement à des conflits et des tensions.

La sécurité psychologique.

Se sentir à sa place, à la bonne place, avec les bonnes personnes et se sentir protégé.

Mais protégé de quoi? Des remarques malveillantes, de blagues douteuses, d’absence d’un cadre formel, de la permission de pouvoir exprimer pleinement son potentiel, …

Dans bon nombre de moments j’ai constaté de véritables situations dans lesquelles les individus se sentaient prisonniers: prisonniers d’un management « à la papa » non pas directif mais déresponsabilisant.

Permission + Protection = Puissance

L’implication est ici un atout fort pour créer un cadre de sécurité psychologique.

Autre point, qui est d’ailleurs un point important lorsque l’on souhaite amorcer une démarche d’intelligence collective et qui fonctionne aussi avec une équipe c’est l’aspect permission et protection.

La permission de pouvoir faire librement, sans se poser de questions.

Et l’aspect protection: protéger l’équipe pour que l’espace sécurisé soit un espace (virtuel ou physique) propice aux interactions génératrices.

L’autonomie

Une balance intéressante à partager c’est la balance entre alignement et autonomie.

L’autonomie ne se décrète pas, elle s’accompagne.

Un « soyez autonomes » ne suffit pas.

Cela peut conduire à de l’autonomie paralysante.

Nous sommes autonomes mais que faire? Quoi faire ? Quand le faire ? Avons-nous le droit de le faire ? Qui va décider au final ?

L’autonomie tant recherchée pour aider les équipes et placer les prises décisions importantes au plus proches du terrain arrive à paralyser les équipes.

L’autonomie ne se décrète pas, elle sera la conséquence et non le moyen.

Autonome ne veut pas dire lâcher seul dans la nature, mais autonome d’agir en fonction d’objectifs clairs ! Le « comment » y répondre.

Les équipes qui fonctionnent sont des équipes autonomes. Chacun connaît sa place, son rôle. Tout est clair pour l’équipe mais aussi pour chaque individu qui compose cette dernière.

L’autonomie est posée sur une balance avec l’alignement. L’alignement avec l’entreprise, l’organisation, le management et la vision.

Conclusion

Liste certes non exhaustive. Dépendante d’énormément de paramètres mais inspirons-nous des équipes qui gagnent.

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Comment travailler ensemble (plus) efficacement dans une équipe ?

Comment travailler ensemble (plus) efficacement dans une équipe ? C’est la question qui revient régulièrement dans les organisations. Pour y répondre, j’ai proposé à 3 personnes de donner leur avis sur le sujet: Vincent Rostaing, Laurent Romagny et Anthony Rousseau.

Il s’agit d’une invitation libre. Le seul cadre de rédaction que je leur ai partagé étant de répondre à leur manière, comme ils le souhaitaient même si il existe potentiellement des réponses antagonistes. C’est la multitude d’avis qui est intéressante. Pas une seule opinion !

Place à la lecture et aux diverses réponses sur “Comment travailler ensemble efficacement dans une équipe ?


Vincent Rostaing

Travailler efficacement en équipe , c’est passer d’un groupe d’experts isolés à un système synergique qui est plus que la somme des parties. 

Performance d’équipe à la sauce Pirate 

Ingrédients :

  •  une envie commune
    ( Merci les moving motivators et le team modèle canvas de nous permettre d’accorder nos violons ),
  • un alignement des objectifs de la vision à l’exécution.
    ( Merci les golden circles , et les OKRs pour votre contribution forte à cette partie),
  •  un cadre de collaboration commun.
    ( Merci les Core protocols de nous éclairer sur de bonnes pratiques pour nos temps collectifs , 
  • une posture facilitante.
    ( Merci host leadership de nous permettre d’analyser celle-ci dans différents états )
  • une solide base de communication.
    ( Merci la CNV , la culture feedback et les accords toltèques de ce que vous nous offrez ) , 
  • et enfin une bonne mallette de pratiques qui aident à converger.
    ( Merci , les Liberating structures, les Innovation games , les jeux Thiagi , Lego serious play et la communauté des agilistes pour la richesse de vos partages … ) , 

Mélangez le tout, ajoutez  un peu d’astuces, d’espiègleries et l’envie de changer le monde à la manière des pirates du XVII ème siècle … Bref vous avez tout pour réussir un plat exceptionnel, reste à le décider vraiment. 

 Vincent ROSTAING LE CAIRN 4 IT 

Pirate d’organisations consentantes 

J’accompagne les individus et leurs projets, les équipes et leurs performances collectives , les organisations et leurs transformations. 

La vie est trop courte pour travailler triste alors prenons là du bon côté et jouons sérieusement pour redonner l’envie de créer de grandes choses ensemble au travail aussi.

Linkedin de Vincent Rostaing

Qu’as-tu pensé de cette expérience?

Ce n’est pas la première fois… Mais c’est toujours chouette de voir ce que chacun en fait . 


Laurent Romagny

Comment travailler ensemble plus efficacement dans une équipe ?

Cela sous-entend d’abord de définir ce qu’est une équipe. De nombreuses définitions existent mais pour faire simple : une équipe c’est ce qui définit un groupe d’humains dont le fonctionnement collaboratif amène, produit, crée plus d’éléments que la somme de chaque fonctionnement individuel. 

Autrement dit :

T : Together

E : Everyone

A : Achieves

M : More

On peut donc dire que si l’on a réellement une équipe, au sens de la définition évoquée, on travaille plus efficacement.

Alors comment avoir une équipe ? La réponse à cette question est d’une simplicité désarmante, même si elle n’est pas pour autant facile à mettre en œuvre. 

La recette d’une équipe efficace tient en deux mots que l’on peut retourner dans tous les sens, ils sont la base, le socle essentiel d’une équipe, TRANSPARENCE et CONFIANCE. Ces deux notions étant interdépendantes.

La transparence est nécessaire pour la confiance en mes capacités et celles de l’équipe à faire les bons choix (comment je peux avoir confiance en mes décisions et celles de l’équipe si je n’ai pas toutes les infos). Et l’organisation dans laquelle je suis, doit avoir un niveau de confiance suffisant en ses collaborateurs (et en elle-même) afin de leur donner accès à toutes les ressources et informations nécessaires à leur travail, favorisant ainsi leur autonomie. 

Autrement dit, avoir un niveau de transparence suffisant pour générer de la confiance.

En soi c’est donc désarmant de simplicité, il suffit de faire confiance et d’offrir un maximum de transparence. Mais cela n’est pas facile, pour plusieurs raisons. 

Mais bonne nouvelle, elles sont toutes surmontables, si, si….

Au palmarès des raisons de ne pas le faire, le fait que certains collaborateurs ne prendront pas leurs responsabilités. N’oublions donc pas le conditionnement existant dans la tête de nombreux collaborateurs, instauré par des dizaines d’années de fonctionnement hiérarchique basique. Concrètement, comment en vouloir à un collaborateur qui a peur (OUI, c’est bien le mot !!!) de se faire taper sur les doigts dès qu’il pointe un fonctionnement non efficace, dès qu’il fait une erreur, dès qu’il tente quelque chose qui ne fonctionne pas exactement comme il l’espérait. (Bah, oui quoi tu n’avais qu’à respecter la procédure et ton travail aurait été bien fait). 

La leçon sera bien apprise la prochaine fois, lorsque la procédure sera stupide (c’est bien plus souvent le cas qu’on ne le pense), il l’appliquera tout de même à la lettre…Et se fera reprendre à nouveau pour son manque de bon sens et d’initiative. Bref, de belles injonctions contradictoires destructrices !

Bien entendu, cela prend du temps de passer d’un mode de fonctionnement à l’autre et de faire changer ce conditionnement. Parfois cela nécessite même un accompagnement temporaire. Mais soyons réalistes et francs, je vous offre la possibilité de pouvoir prendre des décisions dont vous voyez vraiment l’impact sur chacune de vos journées, vous êtes libre d’organiser votre travail comme bon vous semble dans l’intérêt de l’équipe et des objectifs, n’avez-vous pas franchement envie d’essayer ? Le reste ce sont des peurs et cela se coache…

En deuxième position du palmarès, la peur du manager de ne plus être utile…Mais voyons, c’est mon job en tant que manager de donner certaines infos (certaines autres constituant une partie de mon pouvoir), de prendre les décisions et de dire chaque jour (chaque heure ?) à mes collaborateurs ce qu’ils ont à faire. Sinon, à quoi je sers ? Eh bien justement, il est temps de se poser la question. 

On entend beaucoup de gens dire qu’une bonne équipe est une équipe capable de tourner même si le manager est absent longtemps. Dans les faits, peu réussissent et c’est bien souvent un autre manager qui remplace. Se plaignant au passage qu’il a trop de travail, ce qui est vrai puisqu’il fait deux fois le même job.

Mais questionnons-nous, quel est le rôle d’un manager ? 

Faire que son équipe atteigne les objectifs ou dire à son équipe comment les atteindre ? 

Faire grandir ses collaborateurs ou leur donner la becquée tous les jours ? 

Justifier son poste de manager ou faire son job de manager ? 

Ne confondons pas la stratégie et l’objectif…

Exemple concret de cette confusion :

Manager : « J’ai besoin de connaître les congés de tous les membres de mon équipe afin d’organiser le planning. »

Coach : « Ah, Quel est ton objectif gérer les congés ou organiser le planning ? »

Manager : « Eh bien, organiser le planning. »

Coach : « Ok, et qu’est-ce que tu organises lorsque tu organises le planning ? »

Manager : « J’organise la continuité de service. »

Coach : « Parfait donc ton objectif est d’organiser la continuité de service et ta stratégie est de récupérer tous les congés et de faire toi-même un planning, c’est cela ? »

Manager : « Oui »

Coach : « Est-il possible selon toi qu’il existe une stratégie, un moyen plus simple d’atteindre cet objectif ? »

Manager : « Je suppose »

Coach : « Et si tu donnais toutes les infos de manière transparente à ton équipe (contraintes, obligations, congés de tout le monde…) et que tu les laissais s’organiser, tu leur faisais confiance pour assurer la continuité du service ? 

Et voilà, les freins aux équipes efficaces sont à plus de 95% humains (côté collaborateurs comme managers) et ces humains ont mis en œuvre des organisations qui portent en elles ces freins puisqu’ils ne les perçoivent pas. Ensuite ils essaient de se débattre dans des journées de 12 heures de travail ou plus pour faire l’ensemble des tâches dont ils pensent qu’elles relèvent de leurs attributions.

Mais ne confondons pas la stratégie et l’objectif…

Laurent Romagny

Laurent est Consultant, Formateur, Coach de dirigeants et managers. Son approche révolutionnaire de la formation et de l’accompagnement managérial permet à ses clients d’ancrer rapidement des pratiques qu’ils découvrent par eux-mêmes, pour eux-mêmes et qu’ils expérimentent immédiatement. Cette approche ludique, complètement centrée sur l’apprenant et non sur le formateur, amène des résultats époustouflants, rapides et durables.

Linkedin de Laurent Romagny

Qu’as-tu pensé de cette expérience?

Qu’as tu pensé de cette expérience Yoan ? 😉


Anthony Rousseau

Ah l’équipe” un terme qui s’habillera d’autant de définitions que vous souhaiterez lui en donner, et si ce qui comptait c’était surtout ce que vous en faites, pourquoi et comment !! Et oui, puisqu’une équipe sans sens, sans objectif, sans contexte, n’a pas lieu d’être. En effet, je suis intimement persuadé que sans ces éléments, le travail efficient, plaisant et performant ne peut pas exister, car en réalité, qui n’a pas envie d’être efficace ? Je ne connais personne qui peut dire “trop bien, je devais terminer mon travail à 16 heures et du coup j’ai réussi à terminer à 19 heures !!!”. 

Ce n’est pas anodin si la quête de sens est ce qui motive le plus les jeunes diplômés lorsqu’ils s’attaquent au marché du travail. Alors je ne parle pas ici d’un monde utopique où tout est beau tout est gentil #bisounours mais je parle d’être en mesure de contextualiser le travail que réalise une équipe. Il faut être capable d’expliquer en quoi les réalisations de cette équipe impacte une chaîne de valeur et in fine produit un service attendu par un Utilisateur. 

Alors finalement qui est garant du”sens”? 

  • Le manager ? Pas uniquement. Le manager est important car il est là pour aider et accompagner l’équipe mais également pour rappeler quotidiennement (sans être trop lourd :)) le Sens de ce que l’équipe doit accomplir. 
  • L’équipe ? Elle est essentielle car c’est elle qui fera vivre cette culture du Sens, le manager n’a finalement que mis à disposition des éléments, des outils… alors que la responsabilité de l’équipe est de se les approprier et de les faire vivre et évoluer.

Alors pourquoi ce long préambule est nécessaire ? Tout simplement parce que si vous avez une équipe qui est finalement une somme d’individus à qui on a dit “travaillez ensemble”, et ce quelque soit le contexte, le travail sera très probablement réalisé mais quid de la qualité, du délai et surtout de l’épanouissement individuel et collectif?

Lorsque le Sens est compris, intégré, incarné, tout devient plus facile. Vous vous souvenez quand vous étiez plus petit à l’école. Il y avait cet.te enseignant.e que vous appréciez parce qu’il donnait un plus à son cours ? Vous devez également vous souvenir que vous aviez des meilleures notes et une plus grande implication dans les cours ou vous appréciez les professeurs ? Maintenant, pensez-vous que cela est dû au hasard ? Non, c’est tout simplement que cet.te enseignant.e a réussi à vous transmettre plus que ce que vous attendiez : le savoir ET le sens. Maintenant projetons-nous dans notre vie d’adulte (ou de grands enfants), on se rend compte que le Sens n’est plus présent dans nos tâches quotidiennes sauf lorsque survient LE petit projet, le petit sujet dont personne ne veut vraiment, on ne sait pas quoi en faire mais “vas-y essaye”. Et là “choc mental”, car n’étant pas bridé par les consignes et les contours stricts on se crée un univers, un vocabulaire et du Sens. Cela intéresse d’autres collaborateurs et donne l’envie de travailler dans ce nouvel univers. Et aussi bizarre que cela puisse paraître l’équipe s’auto-gère et devient efficace. Vous l’aurez compris je ne suis pas adepte des techniques aux acronymes farfelus car ce qui compte principalement pour qu’une équipe soit efficace c’est le Sens, le faire vivre et créer des espaces temps d’échanges permanents. 

Lorsque l’on a compris que chacun veut initialement être efficace alors on a tout compris. Ce qui empêche l’efficacité est souvent le système mis en place, bridant l’initiative individuelle voire collective. Tant que votre entreprise n’aura pas compris que le monde d’aujourd’hui n’est pas celui des 19ème et 20ème siècle vous ne pourrez pas obtenir de collaborateurs efficaces. Aujourd’hui le niveau moyen de qualification est indéniablement plus élevé que celui du 19ème siècle, alors pourquoi mettre une Organisation et un Management comme à cette époque ?!! Le Command and Control avait donc un Sens à l’époque où les ouvriers étaient peu qualifiés mais devient hors sujet de nos jours quand la majorité de vos collaborateurs ont suivi des études supérieures. 

Anthony Rousseau


Directeur associé chez Seedger. Seedger est une ESN responsabilisant ses collaborateurs. Comment ? En leur donnant du Sens au quotidien, et des parts du capital. Nous proposons notamment 10 jours de formations individualisés et permettons à nos Seedgers de réaliser 5 à 10 jours de don de compétence à des associations ou fondation sur des sujets de Développement Durable ou d’Aide à la personne.
Nous sommes spécialisés dans le développement de produits et disposons de Product Designer, Développeurs (Back & Front), Ops et d’Agilistes. Nous accompagnons également les entreprises dans leur quête de cyberdéfense et ce depuis la simple mission d’audit jusqu’au suivi et l’amélioration quotidienne du dispositif mis en place.

www.seedger.com

Linkedin d’Anthony Rousseau

Qu’as-tu pensé de cette expérience?

Je suis habitué à la rédaction individuelle d’articles et l’approche “Dossier” est intéressante car chaque lecteur pourra puiser dans les différentes ressources pour se l’approprier et le faire vivre dans son écosystème… On dit merci qui ? Merci Yoan :p

Pour conclure, ces 3 magnifiques articles, je tenais à remercier chaleureusement Vincent, Laurent et Anthony qui ont donné de leur temps pour faire ces 3 précieux articles.