Carte des parties prenantes : la construire avec son CODIR

Lundi, comité de direction. Le projet de nouveau site de production est validé sur le papier. Trois semaines plus tard, le CSE demande une expertise, la mairie s’inquiète du trafic des camions et le principal client réclame des garanties sur les délais.

Personne n’a menti. Personne n’a non plus pris le temps de lister qui serait touché, qui pourrait bloquer et qui pourrait aider. C’est exactement le rôle d’une carte des parties prenantes. L’outil est connu de tous les chefs de projet, et pourtant souvent bâclé en dix minutes sur un coin de paperboard.

Cet article reprend la notion de parties prenantes, puis les grilles de lecture qui tiennent la route. Il propose ensuite un déroulé concret pour construire la carte avec votre équipe de direction. Vous y trouverez aussi les erreurs qui la rendent inutile, et la façon de la faire vivre après la séance.

Un projet sensible à lancer avec votre CODIR ? Échangez 30 minutes avec Yoan Lureault avant le premier faux pas.

Une partie prenante est une personne, un groupe ou une organisation qui peut agir sur votre projet ou être touché par lui. L’Office québécois de la langue française retient une définition proche. Il cite dans la même liste actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, créanciers, collectivités et groupes de pression.

Le terme anglais, stakeholder, s’est imposé en management avec le livre de R. Edward Freeman paru en 1984. Sa définition reste la référence : tout groupe ou individu qui peut influencer l’atteinte des objectifs de l’organisation, ou être influencé par elle. Freeman plaidait pour une acception large, afin de ne pas oublier un acteur capable de bloquer.

La distinction classique sépare ce qui est dans l’entreprise de ce qui est autour.

• Internes : actionnaires, dirigeants, membres du CODIR, managers, salariés, représentants du personnel.
• Externes : clients, fournisseurs, banques, collectivités, administrations, riverains, associations, médias.

La frontière compte moins que la question posée : qui a un enjeu dans ce projet précis ? Un même fournisseur peut être central pour un changement d’ERP et invisible pour une réorganisation commerciale. La liste générique de l’entreprise ne remplace donc jamais la carte d’un projet.

Depuis la loi PACTE de 2019, l’article 1833 du Code civil prévoit qu’une société est gérée dans son intérêt social. Elle doit aussi prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Le même article de loi permet d’inscrire une raison d’être dans les statuts.

Pour un dirigeant, cela change le statut des parties prenantes. Elles ne sont plus seulement un risque à contenir, elles entrent dans la manière même de décider.

La carte est une représentation visuelle de ces acteurs, placés selon leur poids et leur rapport au projet. Elle répond à trois questions qu’un CODIR se pose rarement à voix haute. Qui peut dire non ? Qui a tout à perdre ? Qui pourrait porter le projet mieux que nous ?

Les situations suivantes sont typiques des demandes que reçoivent les équipes de direction. Ce ne sont pas des cas clients.

• Déménagement d’un atelier dans une PME industrielle. La carte fait apparaître les chefs d’équipe de nuit, absents des réunions, qui pèsent pourtant sur l’adhésion des opérateurs.
• Fusion de deux filiales dans une ETI. La carte révèle que les deux directions commerciales n’ont pas les mêmes clients clés, donc pas les mêmes inquiétudes.
• Transmission d’une PME familiale. La carte rappelle le poids de la banque, de l’expert-comptable et de deux actionnaires minoritaires restés hors de la table.

La mécanique est toujours la même : ce que l’on ne voit pas sur la carte finit par apparaître dans le calendrier, sous forme de retard. C’est pourquoi la cartographie ouvre presque toute démarche de conduite du changement sérieuse.

Une carte des parties prenantes n’est pas un organigramme. L’organigramme montre la hiérarchie officielle, la carte montre l’influence réelle sur un sujet donné. Elle n’est pas non plus un plan de communication. Celui-ci vient après, et il en découle.

Le modèle le plus utilisé croise deux axes : le pouvoir de l’acteur sur le projet et son intérêt pour celui-ci. On l’attribue à Aubrey Mendelow, chercheur de l’université Penn State. Sa communication fondatrice sur les parties prenantes date de 1981, même si les manuels citent souvent la grille avec la date de 1991. Chaque quadrant appelle une conduite différente.

En 1997, R. K. Mitchell, B. R. Agle et D. J. Wood ont ajouté deux critères au pouvoir : la légitimité de la demande et son urgence. Un acteur qui cumule les trois capte l’attention, et c’est justifié. Un acteur seulement urgent, sans pouvoir ni légitimité, fait du bruit sans peser.

L’intérêt pratique est simple. Le modèle évite qu’un CODIR passe sa semaine sur la partie prenante la plus bruyante, au détriment de celle qui décidera vraiment.

Pouvoir et intérêt ne disent pas si l’acteur est pour ou contre. Nous ajoutons donc une troisième information, portée par une couleur : allié, neutre, réservé ou opposant. La fiche d’animation publiée par Communagir distingue de la même façon alliés, opposants, ambassadeurs et résistants passifs.

Un acteur puissant et neutre n’appelle pas la même démarche qu’un acteur puissant et opposé. C’est souvent à cet endroit que la discussion devient utile. Pour un opposant, comprendre où il en est face au changement aide beaucoup. La courbe du deuil appliquée aux organisations en donne une lecture simple.

Une carte faite seul par le dirigeant reflète son point de vue. Faite en équipe, elle croise les angles morts de chacun. Le déroulé ci-dessous sert de base pour un CODIR de six à douze personnes, en 90 minutes à deux heures. La fiche Communagir propose un format proche, d’environ 80 à 120 minutes.

Une carte n’existe que pour un projet donné. Formulez la décision en une phrase et affichez-la. « Fermer le site B d’ici fin 2027 » ne produit pas la même carte que « réorganiser la logistique ».

Chacun écrit seul, en silence, un acteur par post-it. Le silence évite que la première idée du directeur général oriente toutes les autres. Demandez des personnes nommées plutôt que des catégories : la déléguée syndicale du site B, plutôt que « les syndicats ».

Chaque post-it rejoint la grille, et son auteur justifie la position en une phrase. Les désaccords ne sont pas un problème à éteindre. Quand deux directeurs placent le même acteur à deux endroits opposés, c’est une information sur le projet.

Ajoutez la couleur de l’attitude, puis des flèches entre les acteurs qui s’influencent. Les influenceurs cachés apparaissent à ce moment-là. Il s’agit souvent d’un ancien, d’une assistante de direction ou d’un client historique que tout le monde écoute.

Pour chaque acteur prioritaire, choisissez un niveau d’engagement : informer, consulter, associer ou co-construire. Nommez un responsable dans le CODIR et une échéance. Si la liste devient trop longue, la matrice de priorisation impact et effort aide à trier.

Vous préparez un séminaire de direction autour d’un projet de transformation ? La carte des parties prenantes en constitue souvent la première séquence.

Construire un séminaire d’entreprise utile à la décision

1. La faire seul, la veille au soir. Le dirigeant y projette ses alliés et ses craintes. L’équipe découvre une carte qu’elle n’a pas construite, et ne s’en sert pas.
2. Confondre visibilité et influence. Celui qui parle le plus fort en réunion n’est pas forcément celui qui fait basculer une équipe.
3. Rester sur des catégories. « Les clients » ou « les salariés » ne réagissent jamais d’un seul bloc. Une carte utile porte des noms.
4. Afficher la carte dans les couloirs. Étiqueter un collègue « opposant » sur un document partagé abîme la relation. La carte reste un outil de travail du CODIR.
5. La ranger après la séance. Une carte figée décrit le projet du jour de sa création, pas celui du mois suivant.

Un dernier piège guette les équipes pressées : trancher les désaccords de placement au vote à main levée. Le résultat reflète alors le rapport de force du jour. Prendre le temps de choisir la bonne règle de décision collective évite cette dérive.

L’intérêt et l’attitude des acteurs bougent. Dès 1981, Mendelow reliait la façon de surveiller les parties prenantes au degré d’instabilité de l’environnement. Trois habitudes suffisent à garder la carte vivante.

• Un point à chaque jalon. Fin du diagnostic, annonce, déploiement : quinze minutes en ouverture de CODIR pour déplacer les post-its.
• Un propriétaire. Un membre du CODIR tient la carte à jour et signale les mouvements.
• Des versions datées. Comparer deux versions montre si la démarche produit un effet, et à quel endroit elle bute encore.

Quand les enjeux sont lourds, la séance mérite un tiers : plan social, fusion, conflit ouvert entre deux directions. La facilitation stratégique permet alors au dirigeant de participer au lieu d’animer. Sur ces sujets sensibles, un cadre clair protège les personnes autant que la décision.

Une carte des parties prenantes ne garantit pas qu’un projet passe. Elle évite surtout de découvrir trop tard les personnes qui comptaient. Son vrai produit n’est pas le schéma, c’est la conversation qu’elle oblige le CODIR à tenir.

Si votre équipe de direction se retrouve d’accord sur la carte en vingt minutes, méfiez-vous. Soit le projet est simple, soit certains n’ont pas osé dire ce qu’ils voyaient. Dans les deux cas, la question mérite d’être posée avant le lancement.

Avant de lancer le projet, faites le point sur la façon dont votre équipe de direction décide aujourd’hui.

Découvrir le diagnostic dirigeant