Assertivité : définition et pratique en comité de direction

Une scène que beaucoup de dirigeants reconnaîtront. Comité de direction du mardi, le directeur commercial présente un plan que trois personnes autour de la table jugent intenable. Personne ne le dit. Six semaines plus tard, le plan déraille, et chacun savait.

Ce n’est pas un problème de compétence. C’est un déficit d’assertivité, individuel et collectif. On réduit souvent l’assertivité à un exercice de développement personnel. Pour une équipe de direction, c’est autre chose : la capacité à mettre un désaccord sur la table assez tôt pour qu’il serve encore à décider.

Cet article donne une définition précise de l’assertivité et distingue les quatre attitudes face à un désaccord. Il montre à quoi ressemble une communication assertive en situation réelle, puis ce que la recherche dit des dirigeants trop ou pas assez affirmés. Il se termine sur ce qui relève du cadre collectif, et pas seulement du caractère de chacun.

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L’assertivité est la capacité à exprimer clairement ses opinions, ses besoins et ses désaccords, sans empiéter sur les droits des autres. Le dictionnaire de L’Internaute la définit comme la qualité d’exprimer ses opinions sans porter atteinte aux droits d’autrui. Le terme vient de l’anglais to assert, affirmer.

Le Grand dictionnaire terminologique de l’Office québécois de la langue française retient l’expression affirmation de soi. Il la décrit comme l’expression franche de ses émotions ou de ses opinions. Les deux termes désignent la même compétence.

Le concept est né en psychologie clinique, pas en management. Une revue publiée en 2018 dans Clinical Psychology: Science and Practice en retrace les étapes, résumées dans la frise. Pour un dirigeant, un point compte : l’assertivité a d’abord été pensée comme une compétence qui s’entraîne, pas comme un trait de caractère.

Quatre confusions reviennent souvent :

• Ce n’est pas l’autorité. L’autorité tient au statut. L’assertivité tient à la manière de dire, quel que soit le statut.
• Ce n’est pas la franchise brutale. Dire « je suis cash » ne rend pas assertif. Si l’autre se ferme, le message n’est pas passé.
• Ce n’est pas la confiance en soi. Elle aide, mais on peut être très sûr de soi et éviter tous les désaccords qui coûtent.
• Ce n’est pas la gentillesse. Adoucir un désaccord jusqu’à le rendre inaudible revient à ne pas l’exprimer.

Un livre blanc de l’organisme de formation EFE résume la posture en une formule : ni hérisson, ni paillasson.

Face à un désaccord, on dispose de quatre réponses. Le livre blanc d’EFE en décrit trois qui ne sont pas assertives : l’évitement, l’attaque et la manipulation. Elles ont toutes un avantage immédiat, et c’est pour cela qu’elles s’installent.

Les phrases du tableau sont des formulations types, pas des citations. Elles permettent de repérer chaque attitude en séance.

La fuite et la manipulation alimentent souvent les rôles du triangle de Karpman, où chacun joue la victime, le sauveur ou le persécuteur au lieu de parler du sujet.

Le modèle de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann, utilisé en gestion des conflits, croise deux axes. L’assertivité mesure à quel point on cherche à satisfaire ses propres préoccupations. La coopération mesure à quel point on cherche à satisfaire celles de l’autre.

Le modèle rappelle une chose que beaucoup de dirigeants oublient : s’affirmer davantage ne rend pas moins coopératif. Les deux se cumulent dans la collaboration.

La communication assertive repose sur trois ingrédients. Des faits observables plutôt que des jugements. Une position exprimée à la première personne. Une demande précise, que l’autre peut accepter, refuser ou renégocier.

Comparez deux phrases adressées à un directeur dont les livrables arrivent en retard. « Tu n’es jamais à l’heure » est un jugement global, l’autre va se défendre. « Les trois derniers rapports sont arrivés après le CODIR, et j’ai dû arbitrer sans tes chiffres » décrit un fait et son effet.

Proposée par Sharon Anthony et Gordon H. Bower dans Asserting Yourself (1976), la méthode DESC structure un message en quatre temps :

• Décrire les faits, sans interprétation.
• Exprimer ce que ces faits produisent pour vous ou pour l’équipe.
• Spécifier ce que vous demandez, concrètement.
• Conséquences : dire ce que la solution apporte, positivement.

Appliqué à l’exemple précédent : « Les trois derniers rapports sont arrivés après le CODIR. J’ai dû arbitrer à l’aveugle, et ça me met mal à l’aise vis-à-vis de l’équipe. J’ai besoin des chiffres la veille à midi. Si c’est tenable, on décidera sur du solide, et tu seras dans la décision. »

Un non assertif tient en trois éléments : le refus, une raison courte, une alternative si elle existe. « Non, je ne peux pas prendre ce dossier ce trimestre. J’ai déjà les deux ouvertures de site. Je peux le reprendre en janvier. »

L’erreur classique consiste à empiler les justifications. Chaque argument supplémentaire ouvre une négociation sur l’argument, et le non finit en oui.

L’assertivité se mesure aussi à la réception. Face à une critique, trois gestes suffisent souvent. Reformuler pour vérifier qu’on a compris. Demander un exemple précis. Distinguer ce sur quoi on est d’accord de ce qu’on conteste.

« Si je comprends bien, tu trouves le calendrier trop serré pour la production. Tu as un exemple de jalon qui te paraît intenable ? » La discussion revient sur le fond, et l’autre constate qu’il peut contredire sans risque.

Pour un dirigeant, la question n’est pas seulement d’être assez assertif. C’est de l’être dans la bonne mesure, et de savoir où l’on se situe vraiment.

En 2007, Daniel Ames et Francis Flynn ont publié une série d’études dans le Journal of Personality and Social Psychology. Les leaders perçus comme peu assertifs, et ceux perçus comme très assertifs, étaient jugés moins efficaces que ceux du milieu. Dans près de 1 000 commentaires de collègues analysés, l’assertivité était la faiblesse la plus citée. Parmi ces critiques, 48 % pointaient un excès, le reste un manque.

Le trop peu empêche de défendre ses positions et d’atteindre ses objectifs. Le trop gagne les débats mais abîme les relations, et ce coût finit par peser sur les résultats.

En 2014, Daniel Ames et Abbie Wazlawek ont mesuré l’écart entre la perception de soi et celle des autres. Leurs résultats, repris dans l’encadré, montrent que l’erreur va dans les deux sens.

Les chercheurs décrivent aussi une « illusion du franchissement de ligne ». Des personnes jugées justes par l’autre croyaient être allées trop loin, puis faisaient des concessions inutiles pour réparer.

• Confondre assertivité et vitesse de décision. Trancher vite n’est pas s’affirmer si les désaccords n’ont pas été entendus. Ils reviendront à l’exécution.
• Croire que « ma porte est ouverte » suffit. Plus on monte dans l’organigramme, plus le coût de la contradiction augmente pour les autres. L’invitation générale ne le compense pas.
• S’excuser d’avoir été clair. C’est l’illusion décrite plus haut : on revient sur une position juste pour réparer une relation qui n’était pas abîmée.

On peut former chaque membre d’un comité de direction à l’assertivité, et constater que rien ne change en séance. La raison est simple : s’affirmer face à son patron, devant ses pairs, a un coût que la technique ne supprime pas.

Amy Edmondson a défini en 1999 la sécurité psychologique comme la conviction partagée que l’équipe permet de prendre des risques interpersonnels. Appliquée à la sécurité psychologique en comité de direction, cela veut dire pouvoir contredire sans être sanctionné. Sans elle, l’assertivité individuelle reste au vestiaire. Le résultat le plus courant est l’évitement des désaccords, qui donne des décisions unanimes en réunion et contestées dans les faits.

• Écrire avant de parler. Personne ne s’aligne sur le premier qui s’exprime.
• Le dirigeant parle en dernier. Sa position, exprimée en premier, devient la réponse attendue.
• Désigner un contradicteur. Le désaccord devient un rôle, pas une prise de risque. C’est le principe du dixième homme.
• Poser la question de l’échec. Elle donne une permission explicite de douter.
• Séparer l’idée de la personne. On critique l’hypothèse, le chiffre, le calendrier. Jamais l’intention ou la compétence de celui qui la porte.

Ces règles tiennent dans la durée quand l’équipe pratique aussi le retour régulier sur son fonctionnement. Sur ce point, voir notre article sur le feedback en équipe et la manière de le faciliter.

L’assertivité s’apprend. La revue publiée en 2018 par Speed, Goldstein et Goldfried le rappelle. En contexte clinique, l’entraînement à l’affirmation de soi a montré des bénéfices comparables à d’autres thérapies cognitives et comportementales. Il repose sur la répétition de situations et le travail sur les pensées. En entreprise, on peut s’inspirer de la même logique : pratiquer, recevoir un retour, ajuster.

• Tenir un journal des non-dits. Le soir, notez ce que vous avez pensé sans le dire en réunion. Au bout de deux semaines, le motif apparaît.
• Préparer un DESC par semaine sur une situation réelle, avec le canevas, et l’utiliser.
• Demander un retour ciblé à un pair de confiance : « Dans cette réunion, j’ai été trop dur, trop mou, ou juste ? »

Pour un dirigeant, l’assertivité se travaille rarement seul. Un regard extérieur aide à voir l’écart entre ce que vous pensez montrer et ce que perçoit votre équipe. C’est l’objet d’un coaching de dirigeant centré sur votre posture en comité. Quand le problème tient au fonctionnement collectif, c’est le cadre du CODIR qu’il faut revoir, avec l’équipe.

Si vous êtes manager et voulez développer cette compétence avec votre équipe de direction, la formation est portée par Insuffle Académie, la branche organisme de formation d’Insuffle. Voir la formation équipe de direction d’Insuffle Académie.

L’assertivité n’est ni un trait de caractère ni une technique de développement personnel. Pour une équipe de direction, c’est une condition de la qualité des décisions. Un désaccord exprimé en séance coûte quelques minutes d’inconfort. Le même désaccord tu coûte des mois d’exécution à contrecœur.

Le travail se fait à deux niveaux. Chaque dirigeant calibre sa propre manière de dire, en acceptant que son ressenti ne suffise pas. L’équipe se donne des règles qui rendent la contradiction normale plutôt que risquée. Le test ci-dessous permet de voir où en est votre comité.