Managers intermédiaires : pourquoi ce que décide le CODIR ne descend jamais

Les managers intermédiaires ne freinent pas la stratégie : on leur demande de la traduire sans leur avoir donné de quoi la comprendre, la discuter ni l’adapter. Ce que décide le CODIR ne descend pas parce qu’il arrive au milieu de l’organisation sous forme d’ordre, sans le pourquoi, sans marge et sans retour possible. Pour que la décision descende, la direction doit associer ses managers avant de trancher, leur dire ce qui est fixé et ce qui se règle chez eux, et ouvrir un vrai chemin pour remonter.

Prenons une scène type, pas l’histoire d’une entreprise en particulier.

Lundi, 8 h 45. Une responsable de service réunit ses huit personnes pour le point de la semaine. Elle a appris la veille au soir, par un mail de la direction, que le service passe à une nouvelle organisation des plannings au premier du mois. Elle a lu le mail deux fois. Elle a compris le quoi. Pas le pourquoi.

Elle l’annonce. Une question tombe tout de suite : « Et les gens qui ont déjà posé leurs congés sur l’ancien planning ? » Elle ne sait pas. Une deuxième : « Pourquoi maintenant, en pleine période chargée ? » Elle ne sait pas non plus. Alors elle dit la phrase que tout le monde connaît : « C’est la direction qui l’a décidé. »

À cet instant, elle a perdu deux fois. Son équipe a compris qu’elle ne pesait rien dans la décision. Et la direction a perdu le seul relais qui aurait pu rendre la décision vivante sur le terrain.

Ce que le comité croit avoir dit, ce que le terrain a entendu

Dans la salle du comité, la décision a une histoire. On a regardé les chiffres, comparé trois options, entendu des objections, renoncé à quelque chose. Quand la réunion se termine, chacun sait pourquoi on a choisi ça, et ce que ça coûte.

Rien de cette histoire ne descend. Ce qui sort de la salle, c’est la conclusion. Une ligne dans un compte rendu, un mail, une diapositive. Le comité a décidé avec tout le contexte. Les équipes reçoivent la décision sans aucun contexte.

Entre les deux, il y a les managers intermédiaires. Ce sont eux qui doivent combler l’écart, en direct, devant des équipes qui posent les questions que le comité a déjà tranchées entre ses murs. Sauf qu’on ne leur a donné ni les réponses, ni le droit d’en inventer.

Managers intermédiaires : pris entre deux étages qui ne se parlent pas

Le mot dit bien la position. Un manager intermédiaire est entre : entre la direction qui décide et l’équipe qui fait, entre ce qui est voulu en haut et ce qui est possible en bas. Responsable de service, chef d’atelier, responsable d’agence, chef de projet avec une équipe : le titre change, la place reste la même.

Cette place est souvent vécue comme un étau. On attend des managers intermédiaires qu’ils portent loyalement les décisions de la direction, et qu’ils protègent leur équipe quand ces décisions la bousculent. Les deux attentes sont légitimes. Tenues sans moyens, elles deviennent une injonction paradoxale : être le porte-parole d’une décision qu’on n’a pas comprise, et le défenseur d’une équipe qu’on ne peut pas défendre.

Trois positions apparaissent alors, et on les reconnaît vite dans une organisation.

La plupart des managers intermédiaires ne choisissent pas d’être boîte aux lettres ou tampon. Ils le deviennent, décision après décision, parce que c’est la seule façon de survivre entre deux étages qui ne se parlent pas.

Pourquoi « faire redescendre l’info » ne marche pas

« Il faut que les managers fassent redescendre l’information. » La phrase revient dans presque tous les comités. Elle part d’une bonne intention et d’une erreur de diagnostic.

Elle suppose que le problème est un problème de tuyau : l’information existe, il suffit qu’elle circule. Or une décision n’est pas une information. Pour la porter, il faut pouvoir répondre à trois questions que les équipes posent toujours : pourquoi ça, qu’est-ce que ça change pour nous, et qu’est-ce qu’on peut encore régler. Un manager qui ne peut répondre à aucune des trois ne fait pas redescendre une décision. Il fait redescendre un ordre.

L’enjeu dépasse la bonne transmission. Gallup a publié une analyse au titre sans détour : Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, soit 70 % de la variance de l’engagement des salariés attribuée aux managers. Autrement dit, ce que vit une équipe dépend d’abord de son manager direct. Si ce manager est réduit au rôle de boîte aux lettres, c’est l’engagement de toute son équipe qui en paie le prix, quelle que soit la qualité de la décision prise en haut.

Le terrain le dit avec ses mots. Deux phrases que nous entendons, l’une d’en haut, l’autre d’en bas : « Ce qu’on dit au CODIR ne descend jamais dans les équipes. » Et : « Les décisions tombent d’en haut, sans explication ni partage. » C’est la même rupture, vue des deux côtés.

Les signes qu’une décision s’est perdue en route

Une décision qui ne descend pas ne fait pas de bruit. On ne la voit pas échouer, on la voit s’effacer. Quelques phrases permettent de la repérer.

Si plusieurs de ces phrases circulent chez vous, le problème n’est pas la motivation de vos managers. C’est la façon dont la décision leur arrive. Et quand la décision se défait au fil des semaines, on retrouve souvent les mécanismes décrits dans notre article sur les décisions CODIR qui ne tiennent pas.

Associer les managers intermédiaires avant la décision, pas après

Le réflexe habituel est de travailler la décision en comité, puis de la présenter aux managers. C’est l’ordre inverse qui fonctionne : les associer avant de trancher, sur les sujets qui vont changer leur quotidien.

Associer ne veut pas dire faire décider tout le monde. La direction garde la décision. Mais elle la prend en sachant ce qu’elle va coûter sur le terrain, ce qui va coincer, et ce qui peut être réglé autrement. Les managers intermédiaires sont les mieux placés pour le dire, parce qu’ils vivent tous les jours l’écart entre le plan et la réalité.

C’est le principe d’une stratégie participative : impliquer avant d’avoir toutes les réponses. Appliqué aux managers intermédiaires, il transforme des transmetteurs en coauteurs. Et on porte bien mieux une décision dont on connaît l’histoire.

Ce que la direction leur doit : le pourquoi, les marges, le droit de remonter

Pour qu’un manager intermédiaire devienne traducteur plutôt que boîte aux lettres, trois choses doivent descendre avec la décision. Sans elles, aucune formation ni aucun séminaire ne compensera.

Le pourquoi. Pas un argumentaire, le vrai raisonnement : ce qu’on a regardé, les options écartées, ce que la décision doit permettre. Un manager qui connaît le pourquoi peut répondre à des questions que personne n’avait prévues. La Boussole 4C aide à le formuler : le cap, les contraintes, les capacités, la cadence.

Les marges. Ce qui est fixé, et ce qui se règle dans chaque équipe. C’est souvent la pièce manquante. « On passe à la nouvelle organisation au premier du mois » est fixé. « Comment on gère les congés déjà posés » peut se régler service par service. Dit clairement, ce partage rend le manager légitime : il ne trahit rien en adaptant, puisque l’adaptation fait partie de la décision.

Le droit de remonter. Un chemin de retour qui fonctionne, avec une réponse et un délai. Si ce qui remonte se perd, les managers arrêtent de faire remonter, et la direction pilote à l’aveugle. Ce chemin peut être très simple : un point mensuel entre direction et managers, un ordre du jour qui commence par ce qui coince, et l’engagement de revenir avec une réponse, même négative.

Il y a aussi ce qu’on retire. Un manager à qui l’on demande de porter une transformation en plus de tout le reste n’a ni le temps ni l’énergie de traduire quoi que ce soit. Notre article sur le manager débordé montre comment la direction lui ajoute des charges sans le voir.

Quand se faire accompagner

Une direction peut changer seule sa façon d’associer ses managers. Elle bute souvent au même endroit : elle croit déjà le faire. Le comité est convaincu d’expliquer ses décisions ; les managers sont convaincus de les subir. Les deux ont raison de leur point de vue.

Un regard extérieur aide à voir l’écart tel qu’il est vécu de part et d’autre, puis à installer des rendez-vous qui tiennent : consultation avant les décisions, partage du pourquoi et des marges, chemin de retour. C’est ce que nous travaillons avec les équipes de direction, en commençant par la phase Observer de notre cycle ODCT : regarder où la décision se perd vraiment avant de décider quoi changer. Côté managers, la formation Management et Leadership d’Insuffle Académie leur donne les gestes pour porter une décision et faire remonter ce qui coince.

Si vous ne deviez faire qu’une chose cette semaine : prenez la dernière décision importante de votre comité, et demandez à trois managers intermédiaires ce qu’ils en ont compris, ce qu’ils peuvent régler eux-mêmes et à qui ils font remonter ce qui coince. Leurs réponses vous diront où votre décision s’est arrêtée.

Les méthodes et démarches présentées dans cet article sont à adapter au contexte de chaque équipe de direction et de chaque organisation. Pour les sujets sensibles (conflits non résolus, transformation lourde, sortie de crise, restructuration), un accompagnement par un facilitateur expérimenté est nécessaire pour garantir un cadre adapté.