CODIR en silos : les signes d’un comité de direction cloisonné

Un CODIR en silos, ce que cela veut dire vraiment

Le silo entre services décrit des départements qui ne coopèrent pas: la production ignore le commerce, la RH avance sans la finance. Le silo au niveau du CODIR est plus insidieux. Ici, ce sont les membres de l’équipe de direction eux-mêmes qui raisonnent chacun depuis leur périmètre, en comité, alors que leur mission est justement de porter l’intérêt de l’ensemble.

La distinction est utile car elle change la cible d’une intervention. Un dirigeant peut lancer des chantiers transverses dans les étages, alors que le cloisonnement commence à sa propre table. Comme le résume une observation courante en accompagnement, le CODIR est le miroir de l’organisation: un comité qui fonctionne en silos produit une entreprise qui fonctionne en silos.

Un CODIR en silos n’est pas un CODIR conflictuel. Il peut être parfaitement courtois. Chacun présente son domaine, écoute poliment les autres, et repart appliquer sa propre lecture. La transversalité, raison d’être du comité, s’évapore sans que personne ne l’ait voulu.

CODIR en silos, CODIR dysfonctionnel, manque de cohésion

Trois notions voisines, trois réalités différentes. Un CODIR dysfonctionnel ne décide plus, ou décide mal, pour des raisons variées. Un CODIR qui manque de cohésion souffre d’un déficit de confiance et de sécurité pour se dire les vrais désaccords. Le silo, lui, désigne précisément le repli de chacun sur son périmètre. Un comité peut être cloisonné tout en étant, en apparence, très harmonieux.

Les huit signes d’un comité de direction en silos

Aucun de ces signes n’est alarmant isolément. C’est leur accumulation, séance après séance, qui trace le portrait d’un comité cloisonné. Lisez-les comme une grille d’observation, pas comme une accusation.

1. Le tour de table remplace l’arbitrage

La séance est une succession de points d’étape. Le commercial parle du commerce, la technique de la technique, chacun deux minutes ou vingt. Personne ne questionne le périmètre du voisin. Le comité produit des monologues alignés bout à bout, jamais une décision collective. C’est le signe le plus visible et le plus banal.

2. Les sujets transverses restent orphelins

Dès qu’un enjeu concerne deux directions à la fois, il flotte. Un projet qui touche la supply chain et le commercial, une décision qui engage la RH et la finance: le sujet est évoqué, jamais porté. Il revient au CODIR suivant, inchangé. Chacun attend que l’autre s’en saisisse.

3. Chaque directeur optimise ses propres indicateurs

Les membres pilotent leur tableau de bord, protègent leurs équipes, défendent leur budget. La performance de chaque périmètre progresse, mais l’impact sur l’ensemble n’intéresse personne. On appelle parfois ce fonctionnement les royaumes adjacents: des directions qui coexistent sans logique de service intégré.

4. Les vraies conversations ont lieu après la réunion

En séance, tout le monde acquiesce. Les objections se règlent ensuite, dans les couloirs, en bilatéral avec un allié. Les décisions se détricotent dès la porte fermée. Le comité valide une chose, l’organisation en applique une autre. Ce déplacement des désaccords vers les coulisses est un marqueur fort du silo relationnel au sommet.

5. Personne ne challenge un pair sur son domaine

Une règle tacite s’installe: on ne met pas le nez dans le périmètre de l’autre. Le directeur commercial ne questionne pas les délais techniques, le DAF ne discute pas la politique RH. Chacun est souverain chez lui. Cette non-ingérence polie tue la valeur ajoutée d’un comité, qui repose précisément sur le croisement des regards.

6. Les décisions se comprennent différemment selon les membres

Une décision est annoncée, tout le monde hoche la tête. Deux semaines plus tard, chacun en porte une version différente. L’accord verbal n’a pas produit d’alignement réel, parce que personne n’a relié la décision aux enjeux des autres périmètres. Chacun a retenu ce qui l’arrangeait dans son couloir.

7. La coopération se négocie comme entre partenaires externes

Quand deux directions doivent travailler ensemble, cela ressemble à une négociation commerciale: échange de contreparties, protection des intérêts, méfiance de fond. Les membres se comportent en représentants de leur service plutôt qu’en co-responsables de l’entreprise. La solidarité de comité cède la place au calcul de périmètre.

8. Le dirigeant sert d’unique point de liaison

Rien ne circule horizontalement. Toute coordination remonte au DG, qui redistribue. Le comité fonctionne en étoile, avec le dirigeant au centre, et non en réseau. Résultat: le dirigeant se retrouve seul à tenir la transversalité que le collectif devrait porter.

Inconfort passager ou silo installé, comment trancher

Un comité n’est jamais parfaitement fluide. Reconnaître un ou deux de ces signes de façon ponctuelle n’a rien d’inquiétant. Le diagnostic se joue sur la fréquence, la durée et l’effet en aval.

La bascule se lit surtout à un signal: le cloisonnement du comité se reproduit aux niveaux inférieurs. Les comportements du sommet essaiment par mimétisme. Quand un dirigeant décrit des équipes en silos, la première question utile est de vérifier si le comité, lui, donne l’exemple de la coopération qu’il réclame.

Pourquoi un CODIR se cloisonne sans le décider

Le silo au sommet n’est presque jamais le fruit d’une mauvaise volonté. Il s’installe par glissement, sous l’effet de plusieurs mécanismes qui se renforcent.

L’absence de règles du jeu explicites

Sans cadre partagé sur ce qu’on décide en comité, comment on tranche et qui met en œuvre, chacun interprète la séance à sa façon. Le vide se remplit par les réflexes individuels, et le réflexe le plus naturel est de défendre son périmètre. Le flou sur les rôles nourrit directement le cloisonnement.

La logique de mesure individuelle

Quand chaque directeur est évalué sur ses seuls indicateurs, le système récompense l’optimisation locale. Se préoccuper de l’ensemble ne rapporte rien, parfois même cela expose. Les incitations poussent mécaniquement vers le silo, même chez des personnes de bonne foi.

L’évitement des désaccords

Beaucoup de comités adoptent une posture prudente. On formule les désaccords à demi-mot, on contourne les tensions, on préserve une illusion d’harmonie. Cette retenue empêche le débat transverse, celui qui obligerait chacun à sortir de son couloir. Sur ce point, le lien avec un déficit de gestion des tensions au CODIR est direct.

Le poids de l’histoire de l’organisation

Une entreprise bâtie sur des logiques métier verticales fabrique naturellement des directeurs verticaux. Le cloisonnement du comité prolonge une structure ancienne. Il ne se corrige pas par un discours, mais en créant les conditions concrètes d’un autre fonctionnement.

Ce que le cloisonnement coûte à l’entreprise

Le silo au sommet ne déclenche pas de crise spectaculaire. Il érode, lentement. Trois coûts principaux méritent l’attention d’un dirigeant.

La lenteur décisionnelle. Les sujets transverses, faute de porteur, s’étirent sur plusieurs séances. Un CODIR qui ne tranche pas bloque des dizaines d’équipes en aval, qui attendent un arbitrage qui ne vient pas.

La contagion vers les étages. Les comportements du comité se reproduisent partout par imitation. Un sommet cloisonné rend presque vains les efforts de décloisonnement menés plus bas. C’est pourquoi travailler les silos entre services sans traiter le comité donne des résultats fragiles.

L’usure de l’engagement. Un fonctionnement en silos au sommet finit par lasser. Selon Gallup, l’engagement des salariés en France reste faible, autour de 8% pour l’édition 2026 du State of the Global Workplace, contre environ 20% au niveau mondial. Un comité qui ne coopère pas n’aide pas à inverser cette tendance, il l’alimente.

À l’inverse, un comité qui retrouve une logique commune accélère nettement ses arbitrages. Les organisations qui investissent ce chantier rapportent des cycles de décision plus courts, sans qu’un chiffre unique puisse être garanti tant l’effet dépend du contexte de chaque entreprise.

Un coût que le tableau de bord ne montre pas

Le piège du silo au sommet tient à son invisibilité comptable. Aucune ligne budgétaire ne s’intitule “cloisonnement du comité”. Les indicateurs de chaque périmètre peuvent même paraître bons, puisque chacun optimise son domaine. Le coût se loge ailleurs. Il apparaît dans les projets transverses qui n’aboutissent pas et dans les arbitrages repoussés de trimestre en trimestre. Il se lit aussi dans le temps que le dirigeant passe à recoller ce que le collectif devrait produire seul.

Prenons une configuration observée en accompagnement. Une ETI familiale, comité de sept personnes, résultats corrects. En apparence, rien ne cloche. En creusant, un même projet stratégique traînait depuis quatre séances: il touchait trois directions, aucune ne le portait. Personne n’était en tort individuellement. Le sujet tombait simplement dans l’angle mort entre les périmètres. C’est la signature typique d’un comité en silos: ce ne sont pas les personnes qui défaillent, c’est l’espace entre elles qui reste vide.

Par où commencer pour décloisonner

Décloisonner un comité ne se règle pas par une injonction à mieux coopérer. Cela suppose de changer les conditions dans lesquelles le collectif travaille. Voici trois leviers concrets à activer, du plus simple au plus structurant.

Nommer le fonctionnement, sans viser personne

Le premier pas est un constat partagé, porté par le dirigeant: “en tant que comité, on fonctionne en silos”. Pas une accusation, pas un domaine ciblé. Juste l’observation d’un problème collectif. Tant que ce constat n’est pas posé, chacun croira que le fonctionnement actuel est normal.

Rendre les décisions transverses par construction

Un levier simple: avant chaque comité, formuler les deux ou trois décisions transverses à prendre, pas les sujets à aborder. Une décision qui engage plusieurs périmètres oblige à sortir des couloirs. Reformuler chaque arbitrage à voix haute en fin de séance vérifie que tous en portent la même version.

Créer un espace hors du rythme courant

Les réflexes de protection de périmètre sont ancrés. Ils ne se défont pas dans le flux des réunions opérationnelles. Un temps dédié, distinct des CODIR ordinaires, permet de travailler le fonctionnement collectif lui-même. C’est l’objet d’un séminaire CODIR centré sur l’alignement et la décision, animé avec un regard extérieur qui n’appartient à aucun périmètre.

Le regard externe compte, parce qu’un facilitateur n’a pas d’intérêt de territoire à défendre. Il peut nommer le silo sans être suspecté de jouer sa propre carte. C’est une des raisons pour lesquelles la facilitation stratégique agit là où le DG seul peine à intervenir, étant lui-même partie prenante de la dynamique.

Trois erreurs classiques quand on veut décloisonner

La première erreur est de travailler les équipes du dessous en laissant le comité intact. Le sommet continue alors de diffuser le modèle cloisonné, et les efforts menés plus bas se dissolvent. La coopération ne descend jamais plus loin que le comité ne la pratique lui-même.

La deuxième erreur est de miser sur un événement unique. Un séminaire réussi laisse de bons souvenirs, puis les vieux réflexes reviennent. Sans rituel de suivi entre les séances, le comité retrouve ses couloirs en quelques semaines. La régularité pèse plus que l’intensité d’un moment isolé.

La troisième erreur est de confondre décloisonnement et convivialité. Améliorer l’ambiance ne décloisonne rien si la façon de décider ne change pas. Un comité peut très bien s’apprécier et continuer de raisonner en périmètres séparés. Le vrai levier porte sur les règles de décision, pas sur le climat.

Sur les sujets sensibles, conflit larvé, transformation lourde, sortie de crise, un cadre et un accompagnement adaptés restent indispensables. Décloisonner un comité touche à des équilibres relationnels réels: cela ne s’improvise pas sans préparation.

Questions fréquentes sur le CODIR en silos

Regarder d’abord sa propre table

Quand un dirigeant constate des silos dans son organisation, le réflexe est de lancer des chantiers dans les étages. La question plus dérangeante, et souvent plus juste, est de savoir si le comité lui-même donne l’exemple de la coopération qu’il réclame. Les huit signes décrits ici forment une grille pour poser ce diagnostic sans complaisance.

Le cloisonnement au sommet ne se corrige pas par un discours sur la synergie. Il cède quand on change les conditions concrètes du travail collectif: des règles explicites, des décisions transverses par construction, un espace dédié et un regard extérieur sans territoire à défendre. C’est un travail de fond, pas un événement. Il commence par une phrase que seul le dirigeant peut prononcer.