Team building pour un CODIR : quand la cohésion sert les décisions

Le CODIR tourne depuis des mois sur les mêmes sujets. Les réunions se tendent, deux directeurs ne communiquent plus que par mails en copie. Quelqu’un propose alors la solution qui semble évidente : un team building.

Une journée d’escalade, un rallye en Normandie, un atelier cuisine avec un chef. L’intention est saine. Le raisonnement repose pourtant sur une hypothèse rarement vérifiée : une équipe qui s’apprécie davantage décidera mieux.

La recherche nuance fortement cette idée. Le lien entre cohésion et performance existe, mais c’est surtout le travail réussi ensemble qui soude une équipe. Ce constat ne condamne pas le team building de comité de direction, il en change l’objet.

Cet article explique ce qu’une activité de cohésion peut apporter à un CODIR, et ce qu’elle ne fera jamais. Vous y trouverez une grille pour choisir le format selon l’état de votre équipe, un déroulé de journée type et les erreurs les plus fréquentes.

Le terme team building recouvre des réalités très différentes. Pour certains, c’est une activité de loisir offerte à l’équipe. Pour d’autres, c’est un travail structuré sur la manière dont le groupe fonctionne.

Les chercheurs eux-mêmes s’en agacent. Une revue de littérature publiée en 2018 dans l’Academy of Management Annals parle d’une étiquette fourre-tout, souvent mal employée. Ses auteurs regrettent que les interventions fondées sur des preuves soient confondues avec des activités « feel good ».

Pour un comité de direction, la distinction n’a rien d’académique. Un CODIR n’est ni une équipe projet ni un service. C’est le lieu des arbitrages qui engagent toute l’entreprise. Sa cohésion se mesure donc à une seule chose : sa capacité à décider ensemble, puis à porter ces décisions d’une même voix.

Avant de choisir une activité, posez la question autrement. Que manque-t-il à votre équipe de direction aujourd’hui ? De la confiance entre deux membres, une règle de décision claire, un cap partagé ? Selon la réponse, le team building sera un bon outil, un complément ou une fausse piste.

Si vous hésitez encore sur le diagnostic, les signaux faibles sont détaillés dans notre article sur les signes d’un CODIR qui manque de cohésion.

Le lien entre cohésion et performance compte parmi les sujets les plus étudiés en psychologie des groupes. Ses résultats bousculent l’intuition qui justifie la plupart des team buildings.

La réussite commune soude plus que la convivialité

Brian Mullen et Carolyn Copper ont compilé les études disponibles sur la question. Le lien entre cohésion et performance existe bien. Mais il passe d’abord par l’engagement envers la tâche commune. L’attirance entre les membres et la fierté d’appartenir au groupe n’y jouent pas de rôle propre.

Leur analyse va plus loin. L’effet le plus direct irait de la performance vers la cohésion, plutôt que l’inverse. Les auteurs restent prudents sur la causalité, la piste est pourtant nette : une équipe qui réussit quelque chose ensemble se soude.

Richard Hackman, professeur à Harvard, défendait la même idée. Interrogé par la Harvard Business Review en 2009, il expliquait que la satisfaction suit le travail bien fait. Dans ses études sur des orchestres, les formations un peu grincheuses jouaient même légèrement mieux que les plus heureuses.

Ce qui fonctionne dans un team building

Le team building n’est pas inutile pour autant. La méta-analyse de Klein, Salas et leurs collègues conclut à un effet positif modéré. Il se manifeste surtout sur le ressenti des membres et sur la façon dont ils travaillent ensemble.

Toutes les approches ne se valent pas. Celles qui travaillent les objectifs et la répartition des rôles affichent les effets les plus nets. Ce qui soude une équipe de direction, c’est de savoir où elle va et qui porte quoi.

Hackman rapporte un dernier constat, troublant pour un CODIR. Son équipe a étudié plus de 120 équipes dirigeantes dans le monde, et presque toutes jugeaient leurs frontières évidentes. Quand on demandait aux membres de décrire leur équipe, moins de 10 % s’accordaient pourtant sur sa composition. Avant de renforcer les liens, vérifiez donc que tout le monde parle de la même équipe.

Un CODIR très soudé n’est pas forcément un CODIR qui décide bien. C’est même l’un de ses risques les plus sous-estimés.

Amy Edmondson, chercheuse à Harvard, a étudié 51 équipes d’une entreprise industrielle. Elle distingue la cohésion de la sécurité psychologique, cette croyance partagée qu’on peut prendre des risques interpersonnels dans l’équipe. Elle note qu’une forte cohésion peut réduire la volonté de contredire ses collègues, le mécanisme de la pensée de groupe décrit par Irving Janis.

Dans un comité de direction, ce glissement se voit vite. Les réunions sont agréables, personne ne s’affronte, et les décisions difficiles glissent d’un mois sur l’autre. Le comité finit en chambre d’enregistrement, où l’on valide sans débattre.

Le bon conflit n’est pas celui qu’on croit

La méta-analyse de Frank de Wit, Lindred Greer et Karen Jehn porte sur 116 études et 8 880 groupes. Elle sépare deux formes de désaccord. Le conflit relationnel, celui qui touche aux personnes, nuit de façon stable aux résultats du groupe.

Le désaccord sur le fond, lui, n’est pas fortement lié à une baisse de performance. Son effet est plus favorable dans les équipes de direction que dans les autres équipes. Il l’est aussi quand on mesure la qualité des décisions plutôt que la performance globale.

La condition tient en une phrase : le débat sur les dossiers reste utile tant qu’il ne dérive pas en conflit de personnes. C’est exactement ce qu’un dispositif de cohésion doit protéger. Notre article sur la gestion des tensions en CODIR détaille comment y parvenir au quotidien.

Le bon format dépend moins du budget que de l’état réel de votre équipe de direction. Le même rallye peut rapprocher une équipe nouvelle et raviver une vieille rivalité dans une autre.

Trois critères pour trancher

• L’état des relations : un conflit ouvert ne se traite pas par une activité ludique, il se travaille d’abord avec un tiers.
• Ce que le CODIR doit décider dans les six prochains mois : l’activité prépare ce travail, elle ne le remplace pas.
• Le temps réellement disponible : une demi-journée d’activité sans débrief ne laisse qu’un souvenir.

Méfiez-vous des compétitions entre sous-groupes du comité. Elles plaisent parce qu’elles créent de l’énergie. Elles reproduisent pourtant souvent les camps qui existent déjà dans l’organisation.

Imaginez une régate où le directeur commercial et le directeur financier barrent chacun leur bateau. Le soir, l’ambiance est excellente. Le lundi suivant, l’arbitrage budgétaire qui les oppose se rejoue avec un vainqueur et un vaincu de plus.

Le lieu compte aussi, à condition de servir l’objectif plutôt que le prestige. Nous détaillons les critères de choix dans notre article sur le séminaire CODIR dans un lieu insolite.

Une journée de team building peut servir le travail de direction. Elle doit pour cela être conçue comme une seule séquence, et non comme une récréation suivie d’une réunion. Voici comment chaque temps s’articule.

Avant : poser la question qui compte

Tout commence par des entretiens individuels avec chaque membre du CODIR. Ils font remonter ce qui ne se dit pas en réunion. Ils permettent de formuler une question unique pour la journée, par exemple : « Comment décidons-nous quand nous ne sommes pas d’accord ? »

Pendant : l’activité comme miroir

L’activité du matin n’est pas choisie pour son originalité, mais pour ce qu’elle met en lumière. Une construction collective sous contrainte de temps révèle très vite qui décide, qui exécute et qui décroche.

Le débrief est le moment décisif. Sans lui, l’activité reste un divertissement. Avec lui, l’équipe nomme ce qu’elle vient de vivre et le relie à ses réunions. Un facilitateur extérieur aide alors à dire ce que personne n’ose formuler devant le dirigeant.

L’après-midi, le CODIR applique ses nouvelles règles à un vrai dossier en attente : un arbitrage budgétaire, une priorisation de projets, une question d’organisation. C’est la logique de notre séminaire de CODIR : entretiens confidentiels en amont, décisions concrètes en sortie, suivi programmé à J+45 et J+90.

Après : faire tenir les engagements

Les engagements de la journée doivent survivre au retour au bureau. Les points de suivi vérifient qu’ils sont appliqués, et les ajustent s’il le faut. C’est souvent là que tout se joue, comme nous le montrons dans notre article sur les décisions de CODIR qui ne tiennent pas.

Ces erreurs ont un point commun. Elles traitent la cohésion comme un état à produire en une journée, alors qu’elle est surtout l’effet d’un travail mené ensemble.

Trois réflexes avant de réserver

• Écrivez en une phrase ce que le CODIR doit avoir décidé ou clarifié en repartant.
• Testez l’activité pressentie avec une seule question : que va-t-elle révéler de notre façon de décider ?
• Bloquez dès maintenant les dates des points de suivi, vers six semaines puis trois mois, dans l’agenda de chaque membre.

Pensez aussi au regard des équipes. En France, seuls 8 % des salariés se disent engagés dans leur travail, selon le rapport Gallup 2026. Un comité de direction qui s’offre deux jours de loisirs pendant une période difficile sera observé de près.

La même journée, présentée comme un temps de travail sur la façon de décider, sera lue autrement. Annoncez-la pour ce qu’elle est, et partagez ensuite ce qui en est sorti.

Un team building réussi pour un comité de direction ne se juge pas à l’ambiance du dîner. Il se juge à ce qui change dans les réunions suivantes : des désaccords qui s’expriment, des rôles plus clairs, des décisions qui tiennent.

Si votre équipe de direction va bien, offrez-lui un vrai moment de détente, sans arrière-pensée. Si elle peine à décider, la convivialité ne suffira pas. Il faut alors un temps de travail conçu pour cela, où l’activité sert de point de départ.

Vous souhaitez embarquer au-delà du comité, cadres et managers compris ? La même logique vaut pour un séminaire d’entreprise : partir de ce que le groupe doit produire, puis choisir les formats qui l’y aident.