Entreprise et mayonnaise : ce qui fait tenir un collectif

Personne ne monte une mayonnaise par désœuvrement. On la prépare pour un plat précis : des crevettes, un œuf dur, un sandwich du dimanche. C’est le plat qui décide de la quantité, de la texture, de l’assaisonnement. Sans plat, la sauce n’a aucune raison d’exister.

Une organisation fonctionne de la même façon. On ne la structure pas pour le plaisir de la structure. Elle existe pour servir une intention : un marché à conquérir, un service à rendre, une transmission à réussir. Pourtant, beaucoup de directions commencent par la recette. Nouvel organigramme, nouveaux process, nouvel outil. Le plat vient après, quand il vient.

Le résultat est techniquement correct et personne n’a envie de le manger. Les équipes appliquent, mais ne s’engagent pas. Elles ne savent pas ce qu’on cuisine.

Chez Insuffle, cette intention porte un nom : le futur désiré. Ce n’est ni une vision déclarative, ni un objectif chiffré. C’est un état futur souhaité, construit avec l’équipe, assez désirable pour la mettre en mouvement. La démarche du futur désiré la représente par deux falaises : l’organisation d’aujourd’hui d’un côté, celle que l’on veut atteindre de l’autre, et le passage à construire entre les deux.

Première erreur fréquente : confondre l’objectif et l’intention. « Plus 15 % de chiffre d’affaires » est un résultat attendu, pas un plat. Il ne dit rien de ce que les équipes vont vivre ni de ce qu’elles vont construire.

Un geste simple à faire dès cette semaine : demandez à chaque membre de votre comité de direction d’écrire seul une phrase. Elle décrit le plat que l’entreprise veut servir dans trois ans. Comparez les phrases en réunion. Les écarts ne sont pas un problème, ce sont des informations. Ils vous montrent où la sauce ne pourra pas prendre.

Dans une mayonnaise, l’huile et le vinaigre ne se mélangent pas. Laissés seuls, ils se séparent. Ce sont les émulsifiants, la moutarde et la lécithine du jaune d’œuf, qui les font tenir ensemble. Retirez-les, et la meilleure huile du monde restera une flaque.

Le parallèle avec une équipe de direction est plus littéral qu’il n’y paraît. Une étude publiée dans Science en 2010 par Anita Woolley et ses collègues l’a mesuré. Sur 699 participants, un facteur d’intelligence collective expliquait environ 40 % de la variation des performances des groupes. L’intelligence moyenne des membres, comme celle du plus brillant, ne prédisait pas significativement le résultat.

Ce qui comptait ? La sensibilité sociale des membres, et le fait que la parole ne soit pas confisquée par une seule personne. Google est arrivé à une conclusion voisine en étudiant 180 de ses équipes : ce qui faisait la différence tenait moins à leur composition qu’à leur façon de travailler ensemble. La sécurité psychologique arrivait en tête.

Traduit en langage de dirigeant : recruter le meilleur profil, c’est ajouter une huile de meilleure qualité. C’est utile. Mais sans liant, ça ne prend pas.

Deuxième erreur fréquente : croire que la somme des talents fait la performance collective. Un CODIR de huit très bons directeurs peut produire des décisions médiocres si deux d’entre eux monopolisent la parole et que les autres se taisent.

Le liant se reconnaît à des signes simples. Chacun parle en réunion, pas seulement les mêmes. Les désaccords sont posés sur la table plutôt que dans le couloir. Les décisions prises le lundi tiennent encore le vendredi. Pour les conditions concrètes qui font émerger ce liant, lisez notre article sur l’intelligence collective en entreprise et la manière de la faire vraiment.

Une fois la mayonnaise montée, impossible d’en retirer le jaune d’œuf. Il est partout, fondu dans l’ensemble. C’est lui qui tient la texture. Pourtant, beaucoup d’entreprises se comportent comme si c’était possible.

On remplace un manager clé sans préparer le reste du système. On réorganise un service sans regarder les liens qu’il portait. On change d’outil sans consulter ceux qui s’en servent tous les jours. Chaque fois, l’idée est de remplacer une pièce. Chaque fois, on découvre qu’on a retiré un morceau de liant.

Les chercheurs de Harvard Boris Groysberg, Ashish Nanda et Nitin Nohria l’ont observé dans l’autre sens. Ils ont étudié plus de 1 000 analystes financiers vedettes. Chez ceux qui changeaient d’employeur, la performance chutait nettement, et l’efficacité de l’équipe qui les accueillait aussi. Leur explication : une partie de la compétence d’un cadre appartient à l’organisation qui l’entoure.

Lu côté dirigeant, cela veut dire une chose. Quand un pilier s’en va, il n’emporte pas seulement son savoir-faire. Il emporte les conversations qu’il provoquait, les arbitrages qu’il rendait possibles, la confiance qu’il incarnait.

Troisième erreur fréquente : traiter un changement d’organisation comme un changement de pièces. Le cabinet Bain a analysé 57 réorganisations majeures. Moins d’un tiers ont produit une amélioration réelle de la performance, certaines ont même détruit de la valeur. Les rares réussites ne se contentaient pas de redessiner les cases de l’organigramme.

Arie de Geus, qui a coordonné la planification du groupe Shell, intitulait déjà son article de 1997 dans la Harvard Business Review « The Living Company », l’entreprise vivante. L’idée n’est pas neuve. Ce qui manque, c’est le réflexe d’en tirer les conséquences au moment de décider. Nous l’avons développé dans notre article sur la complexité organisationnelle, ou pourquoi on ne pilote pas des humains comme une machine. Et si une réorganisation est déjà sur la table, voici comment réussir une réorganisation avec le collectif plutôt que contre lui.

Une mayonnaise peut tourner : les cuisiniers disent qu’elle tranche. La fiche technique de la filière hôtellerie-restauration de l’académie de Versailles en liste les causes. Trop d’huile au départ, un récipient trop large, des ingrédients trop froids, pas assez de jaune pour l’huile.

Chacune a son équivalent dans une organisation, et les dirigeants les reconnaissent vite.

Trop d’huile d’un coup. Une PME lance la même année un nouvel ERP, une nouvelle organisation commerciale et un plan de réduction des coûts. Chaque projet se défend. Ensemble, ils saturent les équipes, qui appliquent sans comprendre.

Un récipient trop large. On veut embarquer toute l’entreprise dès la première étape. Le message se dilue, et chacun attend de voir ce que font les autres.

Des ingrédients trop froids. On demande à deux directeurs en froid depuis des mois de piloter ensemble un projet transverse. Sans réchauffer la relation d’abord, la sauce ne prendra pas.

Pas assez de jaune. L’équipe de direction est passée de cinq à dix membres, mais le CODIR dure toujours une heure par semaine. Le liant n’a pas suivi le volume.

Le désengagement est souvent le premier signe visible d’une sauce qui tourne. Gallup estime qu’en 2025, seuls 20 % des salariés dans le monde se disaient engagés dans leur travail, le niveau le plus bas depuis 2020. Le chiffre ne dit rien de votre entreprise en particulier. Il rappelle simplement que la sauce qui ne prend pas est la situation la plus courante, pas l’exception.

Une mayonnaise ratée ne se jette pas. Tout cuisinier connaît le geste. Si le jaune manque, on en incorpore un nouveau, peu à peu. Si l’huile est en excès, on remonte la sauce avec un peu d’eau, dans un récipient plus adapté. Dans les deux cas, on repart d’une petite base qui tient, et on y ramène le reste doucement.

Le réflexe des organisations est souvent inverse. Quand le collectif se désunit, on change tout : organigramme, managers, méthode. C’est jeter la sauce et racheter les ingrédients. On perd ce qui fonctionnait encore, et on recommence avec les mêmes causes.

Le geste du cuisinier se transpose bien. Il rejoint ce que David Snowden et Mary Boone écrivaient en 2007 dans la Harvard Business Review. Dans un contexte complexe, les bonnes réponses ne peuvent pas être trouvées à l’avance. Des repères utiles émergent quand le dirigeant mène des essais qui peuvent échouer sans danger. D’où leur conseil : sonder d’abord, observer ensuite, puis répondre.

Concrètement, trois gestes sont à votre portée dès le mois prochain :

• Un moratoire : aucun nouveau projet transverse pendant quelques semaines, le temps de remettre le noyau en état de marche.
• Cinq minutes d’inclusion en début de chaque CODIR : chacun dit où il en est, avant le premier point d’ordre du jour.
• Un point de vérification à quinze jours sur chaque décision importante : est-elle appliquée, et sinon, qu’est-ce qui la bloque ?

Le « jaune neuf » est souvent l’équipe de direction elle-même. Un séminaire de CODIR qui fait sortir les vrais sujets joue exactement ce rôle : remettre le noyau d’aplomb avant d’y ramener le reste de l’organisation. Un facilitateur extérieur y sert de tiers. Il tient le cadre, et le dirigeant peut redevenir un membre de l’équipe le temps du séminaire.

Une mayonnaise a une qualité rare : elle est à la fois stable et évolutive. On y ajoute des herbes, un condiment, une épice, et la sauce devient autre chose. Mais à aucun moment on ne défait la mayonnaise. On part de son équilibre pour l’emmener ailleurs.

Les organisations qui durent travaillent de la même façon. Elles n’opposent pas la stabilité et le changement. Elles font évoluer un équilibre existant, en conscience, plutôt que de le casser pour repartir de zéro.

C’est particulièrement vrai dans trois moments que traversent beaucoup de dirigeants :

• La croissance : l’entreprise passe par exemple de 30 à 80 personnes, et les arbitrages qui se faisaient à la machine à café doivent trouver une autre place.
• La fusion d’équipes : deux CODIR deviennent un seul, avec deux histoires et deux cultures. Nous détaillons une approche dans notre article sur la reconstruction d’un CODIR après une fusion.
• L’arrivée d’un nouveau dirigeant : la tentation de tout réorganiser dans les premiers mois est forte, et souvent coûteuse.

Une nuance honnête s’impose. Il existe des situations où l’on doit refaire la sauce : un changement de modèle économique, une restructuration avec suppressions de postes, une urgence. Dans ces cas, la décision appartient à la direction, et le cadre est d’abord juridique et social. L’intelligence collective n’y est pas une délibération sur tout. Elle sert ensuite, pour reconstruire le liant chez ceux qui restent.

Une entreprise n’est pas une somme de process et de rôles. C’est un mélange vivant, qui tient grâce à une intention partagée et à un liant que personne ne peut acheter tout fait. Le dirigeant n’est pas le meilleur ingrédient de la sauce. Il est celui qui tient le bol, choisit le plat et règle le rythme du fouet.

Si vous sentez que l’émulsion est fragile, inutile de tout jeter. Commencez par un jaune neuf : votre équipe de direction, un vrai temps ensemble, une question claire. La suite se construit goutte à goutte. Et quand c’est bien fait, ça se goûte, dans les décisions qui tiennent et dans les équipes qui n’attendent plus qu’on leur dise quoi faire.