Recruter un membre du CODIR : les critères au-delà des compétences

Un directeur financier irréprochable sur le papier rejoint votre comité de direction. Six mois plus tard, ses chiffres sont justes et ses dossiers solides. Pourtant, les réunions sont devenues plus lentes. Il défend son périmètre, conteste en aparté ce qu’il a validé en séance, et deux membres historiques ne prennent plus la parole. Rien de cela n’apparaissait dans le dossier de candidature.

Ce scénario revient souvent, parce que l’on recrute un membre du CODIR comme on recrute un expert. On vérifie le métier, l’expérience, le secteur. On évalue beaucoup moins ce que la personne fera au collectif : sa façon de contredire, de trancher, de porter une décision qu’elle n’a pas soutenue.

Cet article s’adresse au dirigeant qui s’apprête à ouvrir un siège à sa table. Il détaille six critères qui se jouent au-delà des compétences et la manière de les évaluer avant de signer. Il pointe aussi les erreurs qui coûtent le plus cher une fois la personne en poste.

Un membre du CODIR occupe deux postes à la fois. Il dirige un périmètre : la finance, les opérations, le commercial. Et il codirige l’entreprise avec ses pairs. La compétence métier garantit le premier poste. Elle ne dit presque rien du second.

Or c’est le second qui fait la qualité des décisions. Un comité de direction ne crée pas de valeur par l’addition d’expertises. Il en crée quand ces expertises se confrontent, s’arbitrent et aboutissent à des choix tenus par tous.

Patrick Lencioni décrit cinq dysfonctionnements qui minent une équipe dirigeante. Le dernier, l’inattention aux résultats, naît de la poursuite d’objectifs individuels et de statut personnel au détriment de la réussite commune, selon The Table Group. Un recrutement centré sur l’expertise sélectionne souvent ce profil sans le vouloir. Le candidat le plus brillant dans son domaine est aussi celui qui a le plus à défendre.

Claudio Fernández-Aráoz fait le même constat côté recrutement. Dans la Harvard Business Review (21st-Century Talent Spotting, 2014), il estime que le modèle fondé sur les compétences ne suffit plus. Les métiers changent trop vite pour prévoir les capacités utiles, même à quelques années. Il cite un PDG qui dépassait tous les seuils de compétence fixés, puis a été remercié après trois années de résultats médiocres, faute d’avoir su s’adapter.

Ces critères ne remplacent pas l’exigence de compétence. Ils s’ajoutent à elle, et ils départagent les candidats que le métier ne départage plus. Le tableau de la section suivante indique comment évaluer chacun d’eux.

1. Penser entreprise avant périmètre

Le premier critère est la capacité à quitter sa casquette métier en séance. Un membre du CODIR doit pouvoir arbitrer contre son propre budget quand l’intérêt de l’entreprise l’exige.

Situation typique : un directeur commercial accepte de reporter deux recrutements dans son équipe pour financer un chantier industriel jugé prioritaire. Il le fait sans le vivre comme une défaite personnelle. Un autre profil aurait obtenu gain de cause par l’usure, en rouvrant le sujet à chaque réunion.

2. Contredire en séance, pas dans le couloir

Un comité qui ne se contredit jamais ne décide pas, il valide. C’est le chemin classique vers un CODIR devenu chambre d’enregistrement, où tout se joue avant ou après la réunion.

Amy Edmondson a défini la sécurité psychologique comme une croyance partagée : l’équipe est un lieu où l’on peut prendre des risques interpersonnels sans crainte (Administrative Science Quarterly, 1999). Un nouveau membre peut renforcer cette croyance ou l’abîmer. Celui qui contredit sur le fond, en séance, avec des arguments, la renforce. Celui qui se tait en réunion puis reprend le débat seul avec le dirigeant l’abîme pour tout le monde.

3. Porter une décision qu’on n’a pas soutenue

C’est le critère le plus sous-estimé. Une fois la décision prise, chaque membre la porte devant ses équipes comme si elle était la sienne. Lencioni range dans le manque d’engagement l’incapacité à prendre des décisions auxquelles on se tient.

Exemple fréquent : une directrice des opérations annonce une réorganisation en précisant à ses managers qu’elle n’était pas d’accord. Le message paraît honnête. En réalité, il dissout l’autorité du comité et ouvre la porte aux décisions de CODIR qui ne tiennent pas sur le terrain.

4. Combler un manque du collectif plutôt que dupliquer un profil

Les recherches de Meredith Belbin ont identifié neuf rôles d’équipe, définis comme des ensembles de comportements et non comme des types de personnalité. Une équipe n’a pas besoin des neuf en permanence, et chacun en maîtrise deux ou trois, selon Belbin.

La question utile vient donc avant la fiche de poste : qu’est-ce qui manque aujourd’hui à notre table ? Un comité rempli de profils moteurs, qui tranchent vite, manque souvent de quelqu’un qui vérifie et ose freiner. Un comité très analytique manque parfois d’un membre qui ramène l’extérieur, les clients, le marché.

Le piège inverse est connu. Le dirigeant recrute quelqu’un qui lui ressemble, parce que l’entretien a été fluide. La fluidité de l’entretien annonce surtout un angle mort partagé.

5. Apprendre vite, y compris de ses pairs

Fernández-Aráoz propose cinq indicateurs de potentiel : une motivation tournée vers le collectif, la curiosité, le discernement, l’engagement et la persévérance. En CODIR, le premier pèse plus que les autres. Il désigne la capacité à placer l’intérêt du groupe avant ses besoins personnels, ce que l’auteur associe à l’humilité.

Concrètement, un bon candidat sait dire ce qu’il a appris d’un pair qui le contredisait. Il cite des erreurs qui l’ont fait changer de méthode, pas seulement des réussites.

6. Être un exemple pour sa propre direction

Selon Gallup (Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement, 2015), les managers expliquent au moins 70 % de la variation des scores d’engagement entre unités. Un membre du CODIR est un manager de managers. Sa façon de parler du comité, de relayer les décisions et de traiter les désaccords descend dans toute sa direction.

Le contexte rend ce critère plus lourd. Selon le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup, seuls 20 % des salariés étaient engagés dans le monde en 2025. Recruter au CODIR, c’est aussi choisir le climat de plusieurs équipes.

La recherche sur la sélection offre un repère solide. Sackett et ses coauteurs (Journal of Applied Psychology, 2022) placent l’entretien structuré en tête des prédicteurs de la performance, avec une validité moyenne de 0,42. Les tests d’aptitude cognitive se situent à 0,31, selon la synthèse publiée par HumRRO.

Structuré signifie : les mêmes questions pour tous les candidats, une grille de notation définie avant les entretiens, des évaluateurs qui notent séparément. Un entretien de CODIR mené à l’intuition, autour d’un déjeuner, en est l’exact opposé.

Construire la grille avant de rencontrer le premier candidat

Écrivez la grille avec deux ou trois membres du comité, pas seul. Définissez ce qu’est une bonne réponse pour chaque critère, avant d’avoir un visage en tête. Sinon, la grille se construit autour du candidat qui vous a plu.

Confier un critère précis à chaque évaluateur

Faire rencontrer les futurs pairs est utile, à une condition : chacun évalue un ou deux critères définis. Le directeur financier creuse la capacité à arbitrer, la DRH l’exemplarité managériale. Chaque évaluateur rédige ses notes avant toute discussion collective, pour que la première opinion exprimée n’emporte pas les autres.

Observer une situation proche d’une vraie séance

Soumettez au candidat un dilemme réel et passé de votre comité, rendu anonyme et non confidentiel. Par exemple, deux projets pour une seule enveloppe d’investissement. Observez moins sa réponse que son chemin : pose-t-il des questions, envisage-t-il les autres directions, accepte-t-il de changer d’avis face à un argument ?

Interroger les anciens pairs, pas seulement l’ancien supérieur

Une référence classique décrit la relation avec un supérieur. Le critère qui vous intéresse se voit chez les pairs. Demandez-leur comment le candidat réagissait quand une décision de comité allait contre son périmètre.

Certaines erreurs reviennent dans presque tous les recrutements de dirigeants. Elles n’ont rien à voir avec la qualité des candidats.

• Remplacer le partant à l’identique. La fiche de poste reprend l’ancienne, alors que le comité a changé et que le besoin collectif aussi.
• Déléguer entièrement la définition du profil. Un cabinet de recrutement apporte le sourcing et une méthode. La lecture de ce qui manque à votre table reste votre travail.
• Confondre aisance en entretien et capacité à débattre. Un candidat brillant à l’oral peut éviter tout désaccord en séance.
• Taire au comité les raisons du recrutement. Les membres en place construisent alors leur propre explication, rarement la bonne.

Le recrutement ne s’arrête pas à la signature. Les critères évalués en entretien ne se confirment qu’en situation, et le comité doit lui laisser une vraie place. Les premiers mois font l’objet d’un article dédié : intégrer un nouveau membre au CODIR sans casser l’équilibre.

Deux décisions se prennent toutefois avant le premier jour. La première : clarifier ce que le comité attend du nouveau membre au-delà de sa fonction. La seconde : prévoir un premier moment de travail collectif sur un sujet réel, et pas seulement des rendez-vous individuels.

Recruter un membre du comité de direction, c’est choisir une compétence et recomposer une équipe en même temps. Le CV répond à la première question. La grille, la mise en situation et la voix des pairs répondent à la seconde.

Le bon candidat n’est pas forcément le plus brillant dans son métier. C’est celui qui fera mieux décider la table entière, y compris contre son propre intérêt.