Catégorie : Management

Nous vous proposons notre blog comme un aperçu de ce que nous faisons et comment nous pouvons vous aider. Nous publierons des articles sur le management, les techniques, les outils et les postures qui correspondent à vos besoins. Nous vous partagerons des astuces sur le management et l’intelligence collective.

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Le travail hybride : un futur désiré ?

Le travail hybride : un futur désiré ?

Le futur du travail sera hybride. C’est dit !

Et si le travail hybride devenait une force et non une épine dans le pied des DRH, des managers et des dirigeants ? Sans oublier bien entendu les équipes et les individus qui la composent.

Souvent perçu comme une difficulté supplémentaire, le travail hybride est pourtant une porte ouverte vers le champ des possibles.

La réunion à distance ?

Nous sommes en 2022, les contraintes sanitaires poussent nos organisations à s’adapter aux environnements changeants de manière plus rapide qu’auparavant. Certaines organisations savaient gérer le télétravail complet ou partiel mais la situation actuelle impose aux entreprises de trouver “la bonne” façon de travailler ensemble. De collaborer efficacement.

Les règles changent, l’adaptation est permanente et nécessaire.

Le travail hybride c’est réussir à combiner des rencontres collectives et des moments individuels à distance. Comment faire pour que le travail hybride devienne une véritable force ?

Forcer les équipes à revenir au bureau est-il une nécessité, un besoin?

L’objectif premier est de réussir à repenser de nouveaux “espaces” de travail adaptés aux enjeux de l’entreprise et des collaborateurs.

Le travail hybride sera certainement une norme pour de nombreuses organisations dans les prochaines années. Non pas par contraintes mais par opportunités et gains considérables. Les collaborateurs ont pu goûter à ce mode de fonctionnement qui a ses forces et ses faiblesses.

Un lieu de travail radicalement repensé.

Travailler en mode hybride c’est mélanger le télétravail (travail à distance) et le retour dans les bureaux: les contraintes sont posées.

Un grand nombre d’organisations se retrouvent à devoir jongler entre ces deux espaces ; virtuels et physiques, par choix ou par obligation.

Dans les deux cas, chacun de ces espaces a son importance mais surtout ses forces !

Le télétravail permet de se concentrer d’avantage, d’effectuer ses tâches individuellement, d’échanger avec ses pairs, … C’est le temps individuel “productif”.

Le présentiel permet des moments collaboratifs, spontanés, de team building/training, d’apprentissage collectif, … C’est le temps de la concentration collective.

Aujourd’hui les organisations mélangent ces moments. Ces deux temps ne sont pas séparés.

Certaines personnes sont sur site et d’autres à distance, créant des fossés de compréhension entre les individus. Qu’en est-il de la qualité des relations ? Du stress engendré ? Que cela soit pour les organisateurs ou les participants. Cela ne convient à personne.

Et si dès aujourd’hui ?

L’objectif du télétravail était clairement connu de tous. Des espaces individuels ou des réunions éclairs entre les équipes ? Travailler à distance permettrait dès lors de se concentrer sur ses taches de fonds, de création, de concentration, … Le retour dans les bureaux étant dédié à la collaboration, aux échanges, à la créativité, à l’apprentissage collectif, aux formations, aux pauses café (Oui, oui)… Le tout collectivement. Le travail à distance peut être matérialisé par le fait de travailler dans un espace dédié (pièce identifiée, espace de coworking … )

Il devient alors important de repenser ces espaces de travail. Finis les bureaux individuels faisons place à des véritables espaces où une équipe peut se réunir pour créer, s’améliorer, apprendre, innover, découvrir. Ensemble !

Il devient important de favoriser la qualité des relations et de l’environnement. Créer le bon environnement adapté aux enjeux des équipes. Qui mieux que les équipes peuvent le savoir ?

La collaboration au centre de tout.

Face à des situations de plus en plus complexes, LA solution magique, n’existe plus ! Penser qu’une seule personne ou qu’un groupe déconnecté du terrain opérationnel peut trouver toutes les solutions aux problèmes est totalement impossible. Voire irresponsable.

Il existe 2 terrains différents mais réellement connectés. Le terrain du télétravail et le terrain du bureau. Deux terrains que les organisations essayent de connecter et de déconnecter.

Nous rencontrons de nombreuses organisations qui confondent intelligence collective et intelligence collectée.

L’intelligence collectée réside dans la récupération d’informations comme des sondages, des questionnaires … Mais cela ne se rapproche en aucun cas de l’intelligence collective. Ainsi, le fait de réunir des individus focus vers un objectif commun, collaborant et phosphorant ensemble pour trouver des solutions un problème donné serait-il le début de l’intelligence collective ?

Et si dès aujourd’hui ?

Les managers adoptaient une posture de facilitateurs pour faciliter les interactions, clarifier les problèmes, trouver collectivement des solutions impliquantes aux difficultés rencontrées sur le terrain ?

Les rencontres physiques pourraient être dédiées à :

  • Imaginer les nouvelles formes de collaborations
  • Tester différents outils
  • Imaginer un cadre inspirant et impliquant
  • Innover pour créer de nouvelles choses (produits, projets, organisations …)
  • Prendre du bon temps ensemble pour créer un esprit d’équipe
  • Se former ensemble
  • Créer de nouvelles formes d’interactions
  • Résoudre ses problèmes
  • S’améliorer, améliorer les projets, les processus
  • Clarifier les attentes de chacun.
  • …

Se réunir pourrait se faire autrement que chacun derrière un écran. Cela serait l’occasion de véritablement collaborer. Il devient encore une fois nécessaire de repenser les espaces.

Un renouveau managérial

Le travail hybride avec les conditions actuelles peut être vécu de deux manières :

  • C’est imposé, on réagit à la situation
  • C’est une contrainte, jouons avec cette contrainte pour en créer une force.

Certaines organisations confondent flexibilité et adaptabilité. Tordre des choses existantes et espérant que cela tienne dans la durée ou réellement s’adapter aux contraintes.

Chez Insuffle, notre slogan est le suivant : “Faisons bouger votre organisation”. C’est ici très représentatif. Bouger pour atteindre ce que l’organisation(cadre, règles, individus, ambitions …) désire.

S’adapter nécessite de nombreuses compétences comme l’écoute, l’empathie, l’acceptation des échecs, ne pas tout savoir, savoir dire “je ne sais pas”, se remettre en question… En quelque sorte, la conduite du changement dans un monde changeant continuellement .

Pour accompagner ces changements, plus que jamais les entreprises ont besoin des managers.

Et si dès aujourd’hui ?

Les managers prenaient une véritable posture de facilitateur, facilitant les interactions entre les individus ? Le manager pourrait alors être cette huile dans les rouages pour que la communication soit simplifiée, les échanges fructueux et les ambitions reconnues de tous.

Il ou elle pourrait être celui qui aidera à simplifier plutôt qu’à complexifier les choses. Nous avons plus que jamais besoin de simplicité pour gérer la complexité du moment. Cela nécessitera de repenser ce rôle.

Les managers sont alors les piliers du changement mais encore faut-il qu’ils aient toutes les « armes » pour adresser ce monde complexe en le simplifiant. Non en le complexifiant.

Une stratégie claire et reconnue

“Lundi et mardi vous serez sur site, le reste de la semaine, à distance”

“Le gouvernement nous impose 3 jours de télétravail”

…

S’agit-il d’une stratégie ou bien est ce que ce ne sont que des règles communiquées par mail ou messagerie interne ?

Il est impératif pour toute organisation d’avoir une véritable politique du travail hybride !

1 – Il est primordial d’écouter la préoccupation de ses collaborateurs ce qui implique un effort considérable pour comprendre les contraintes, les attentes et les nécessités de chacun ! Il semblerait plus simple d’imposer des choix. Pourtant ce point est crucial.

2 – Vous devez savoir communiquer une stratégie claire quant à cette politique de travail hybride. Attention à ne pas confondre stratégie et plan tactique.

Et si dès aujourd’hui ?

Chaque individu comprenait les différents temps forts de son environnement. Plutôt que de dire “Venez 2 jours aux bureaux”, oui mais pour quoi? Venir pour être juste visible ? Venir pour “montrer” qu’on travaille ? Venir pour faire des réunions à distance (alors que l’on pourrait faire la même chose de chez soit ) ? Venir pour collaborer ? Venir pour apprendre ensemble ? Venir pour résoudre à plusieurs les irritants du moment ?

Votre stratégie sera le reflet de l’implication de chacun. Soyez clairs, précis et simples !

Il ne s’agit pas de venir juste parce qu’il le  « faut ». Mais pour quoi alors ?

Des outils réellement adaptés

“On a toujours fait comme ça”

“Oui mais la sécurité impose d’utiliser cet outil”

“Oui mais tu comprends, prendre cette licence va coûter cher”

Alors oui même si on parle de travail hybride cela implique de travailler à distance, seul ou à plusieurs. Il est donc nécessaire d’avoir des outils réellement adaptés aux enjeux des équipes.

Dans la même veine, il est important d’avoir les bons outils quand les équipes se retrouvent physiquement : des espaces adaptés à la collaboration et aux échanges et non pas “juste” des salles de réunion.

Et si dès aujourd’hui ?

Les entreprises adoptaient des outils véritablement adaptés aux besoins des équipes et ce, simplement en commençant par les écouter.

Par ailleurs, grand nombre d’outils sont devenus archaïques, vieillissants et limite handicapants. Des outils qui n’ont pas su évoluer avec leur temps. Par définition un outil est là pour aider et simplifier! Peindre avec une perceuse n’est certainement pas la meilleure solution. Posez-vous les questions suivantes : qu’avons-nous besoin d’atteindre ? De réaliser ? Dans quelles conditions ? Plutôt que dire on va prendre cet outil car il nous semble sympa ou que c’est la politique de la maison !

« Oui mais ces outils coûtent très chers! » qu’en est-il de la non efficacité, de la perte de temps, de compréhension, des pertes de connexion …

La sécurité psychologique

En tant qu’individu ai-je confiance en mon environnement, mes collègues et mes managers ? Suis-je dans un contexte de sécurité psychologique ?

Quand on mélange le rythme du télétravail et la présence dans les locaux, il est primordial d’avoir confiance en son environnement. Suis-je “surveillé” dans le travail que je fais ? Est-ce que je reçois des remarques quand je travaille de chez moi ? Je viens juste me montrer au travail par peur du jugement ?

Avec le contexte actuel, la frontière entre la vie personnelle et professionnelle est devenue floue. En tant qu’individu, je dois me sentir en confiance.

Le retour au bureau ne doit pas être perçu comme un moyen de contrôle du management vis-à-vis des équipes. Mais un moment unique pour collaborer bien sur mais également passer des moments conviviaux !

Et si dès aujourd’hui ?

En tant qu’individu, je pouvais me sentir en sécurité pour partager mes contraintes, mes attentes, mes besoins, mes doutes, mes difficultés … sans pour autant me sentir jugé ou montré du doigt.

Cette sécurité psychologique est le nerf de la guerre d’un travail hybride réussi.

Conclusion :

Il devient nécessaire de repenser le travail managérial pour accompagner, soutenir et faciliter le renouveau des différents espaces de travail. Ce changement permanent se fera sur la longueur, dans une confiance mutuelle avec une démarche de sécurité psychologique ! Cela sera à n’en pas douter le futur d’un grand nombre d’organisations, le travail hybride offrant de nouvelles véritables opportunités et permettra aux organisations de se réinventer en organisations collectives et performantes.

La démarche et la politique du travail hybride doivent être menées collectivement afin que chacun puisse se sentir pleinement et consciemment investi dans cette façon de faire.

Le travail hybride pourrait alors bien séparer le temps du travail individuel et le temps du travail collectif avec des espaces physiques dédiés.

Le monde du travail change radicalement ; faire comme avant en espérant des changements n’apportera que des conflits et des tensions dans vos organisations. Bon nombre des collaborateurs se posent en premier la question de l’environnement de travail et du sens.

Chez Insuffle nous accompagnons les organisations dans la mise en place d’environnement propice à la collaboration et à la performance collective. Nous accompagnons les organisations dans la transition optimale vers le travail hybride.

Nous accompagnons les managers afin qu’ils deviennent de véritables managers Facilitateurs !

je veux en parler
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Quels sont les dix fonctionnements d’une équipe ?

Parler des dysfonctionnements d’une équipe est une chose. Parler des dix fonctionnements en est une autre.

Quelles sont ces 10 choses qui font qu’une équipe « fonctionne » ?

Google en parlait dans son projet Aristote. Ici, je vous propose des points de vue complémentaires.

Il est facile de verbaliser qu’une équipe dysfonctionne mais l’exercice avec une équipe qui fonctionne ce n’est pas la même affaire. Je me suis donc prêté à l’exercice.

Table des matières
  1. Flux de communication connus, reconnus et explicités.
  2. Rôles et attentes transparents.
  3. Confiance dans le groupe et dans son environnement.
  4. Une vision et du sens.
  5. Des moments spontanés et authentiques.
  6. Savoir se dire les choses.
  7. Des objectifs clairs.
  8. Des méthodes adaptées.
  9. La sécurité psychologique.
  10. L’autonomie

Flux de communication connus, reconnus et explicités.

Comment garantir que l’information circule ? Comment savoir que tout le monde a le même niveau d’information ? Que l’information est bien partagée ?

Il existe de nombreuses formes de communication dans une équipe: les réunions individuelles, de groupe ou d’équipe, le courrier électronique, la messagerie instantanée et les notes écrites. Chacune de ces formes a des usages différents et s’adapte d’avantage à telle ou telle situation.

Les flux de communication sont clairs et connus de toute l’équipe. Chaque individu sait comment et quand ont lieu les temps forts d’une équipe.

Les flux de communication sont internes et externes à l’équipe. L’extérieur sait comment s’adresser à cette dernière.

Un autre point important est la prise de décision.

Comment l’équipe prend-elle ses décisions ? Qui prend les décisions ? Quel droit à l’équipe ? L’équipe peut-elle prendre seule ses décisions ? Doit-elle demander la permission ? Quel est le niveau de délégation du management ?

Flux de communication et prise de décision sont des facteurs incontournables des équipes qui « cartonnent ».

Rôles et attentes transparents.

« Qui fait quoi ? »

Cette question semi-affirmative revient plutôt régulièrement, rythmée comme les saisons dans l’année.

La notion de rôle dans une équipe englobe l’ensemble des missions et des actions effectuées par une personne ou un groupe de personnes. Un rôle n’est pas un poste.

Dans le temps, grâce à des principes d’amélioration continue conscients ou inconscients, une équipe adoptera un rôle généralement différent de celui présenté dans la fiche de poste. Ceci est normal et important voire nécessaire.

Néanmoins, il peut arriver qu’un rôle se confonde avec d’autres rôles dans l’équipe ou bien encore que les rôles ne remplissent pas toujours les missions pour lesquelles l’équipe est attendue que cela soit au sein de l’équipe ou en dehors de celle-ci. Nous avons tous déjà entendu les fameuses:

« J’attendais ça de toi »

« Je pensais que c’était à toi de le faire »

« C’est à toi de le faire ».

Une équipe qui fonctionne est réellement très claire dans ses rôles, ses responsabilités et ses attentes.

Confiance dans le groupe et dans son environnement.

Il s’agit là du facteur le plus important à mon sens.

Le projet Aristote de Google le soulignait également.

Les personnes ont-elles confiance les unes envers les autres ?

Si la méfiance s’installe dans une équipe pour diverses raisons, l’absence de confiance ne permettra dès lors pas à l’équipe de libérer tout son potentiel.

L’équipe et ses individus (les deux sont importants ici) doivent avoir confiance les uns envers les autres.

Un exemple qui illustre à mon sens parfaitement bien cela est le fameux exercice du tir de confiance au GIGN.

Je vous invite à regarder la vidéo ci-dessous et à imaginer ce sentiment de confiance primordial en l’espèce.

J’ai eu la chance de côtoyer plusieurs militaires et ce point est omniprésent chez eux: créer et consolider dans les entraînements vers le but commun. Je dirais même que la confiance est le ciment inconditionnel d’une équipe, quelle qu’elle soit. (Bref pour toutes formes d’interactions socioprofessionnelles)

Une vision et du sens.

Le sens revient régulièrement dans les articles du blog d’Insuffle.

Le sens peut être découpé en 3 points:

  • La notion de sens dans l’aspect sensoriel.
  • Le sens comme direction
  • Le sens comme la destination, le chemin. (Sens de circulation)

Ici ce sont les deux derniers qui nous intéressent.

Pour parler de sens on peut donner comme contre exemple le micromanagement. Un management à la tâche micro tâche sera d’une part non valorisant et d’autre part, il n’apportera aucun épanouissement. Résultat aucune implication.

Quels sens donnons-nous au travail que nous réalisons ? Qui peut nous aider à clarifier le sens ?

Dans cette section, nous ne parlons pas d’objectif mais de cette personne qui pointe du doigt la destination et surtout qui nous dit pourquoi le faire.

Le sens c’est aussi la cohésion d’une équipe car des individus qui comprennent personnellement le sens de leur travail créeront la cohésion au niveau du collectif, de l’équipe.

Au final les résultats seront nombreux : sentiment d’appartenance, cohésion, fierté du travail collectif.

Quelques questions que nous pourrions poser à une équipe :

Quel est ton challenge aujourd’hui ? Demain ?

Qu’est ce qui te fait te sentir bien dans cette équipe ?

De quoi es-tu le plus fier ?

Des moments spontanés et authentiques.

Des équipes qui arrivent à s’échapper du quotidien soit pour prendre une pause ensemble, déjeuner régulièrement ou participer à des activités de team building ou encore de team training, permettent aux individus qui les composent de partager des moments authentiques entre eux.

Un peu comme une simulation pour se tester entre eux et apprendre à mieux se connaître.

Attention, ici je ne dis pas devenir qu’il faut nécessairement devenir amis (même si cela peut arriver) mais d’avantage de se créer des moments « off » hors du cadre de travail habituel.

Les équipes que j’ai pu croiser et qui performaient, avaient leurs moments spontanés et authentiques. L’occasion de mieux se connaître et se reconnaître et de créer un véritable sentiment d’appartenance.

La spontanéité est également une force. À l’intérieur de l’équipe, les membres qui la composent savent quand et comment « parler » à chaque personne sans avoir besoin d’organiser une réunion (oui oui ça existe. Le besoin de se caler un point dans son agenda pour discuter).

D’un point de vue extérieur, nous voyons cet échange comme de la collaboration intense entre des individus. Un plaisir d’échanger ensemble, d’apprendre et d’avancer vers la même direction de façon simple et spontanée.

Savoir se dire les choses.

Se dire les choses dans une équipe peut sembler facile mais les difficultés du projet, du moment ou de l’entreprise peuvent créer des instants instables. En effet, souvent l’implicite, les non-dits vont amener des tensions.

Les équipes qui arrivent à se dire les choses sur des problématiques comportementales (et non personnelles) sont des celles qui arrivent à être dans une démarche d’amélioration continue.

Certes, se dire les choses n’est pas toujours simple mais important pour entretenir des dynamiques fructueuses.

J’avais rencontré une équipe qui proposait très régulièrement des séances de feedback 360. C’est-à-dire qu’elle se donnait à intervalles réguliers, du feedback « Voilà ce que nous devons améliorer dans l’équipe … «  » Voilà ce que j’attends de toi ? » « Je n’aime pas trop ce genre de chose, j’aimerais avoir … »

Ne pas se dire les choses c’est l’analogie d’un élastique qu’on étire trop. Plus on l’étire plus le risque qu’il nous « claque entre les doigts » est élevé. Avec les non-dits c’est pareil. Le risque qu’une discussion s’envenime s’accélère avec le temps.

Des objectifs clairs.

Ce point rejoint le point du sens sur différents aspects. Le sens c’est la bonne vision et le chemin que nous allons accomplir tous ensemble. Les objectifs représentent plus les différentes étapes, les checkpoints que l’équipe veut atteindre.

« Nous aimerions ensemble arriver à cette étape »

Sens et objectifs sont clairement liés.

Mais des objectifs de l’équipe pour l’équipe et par l’équipe. L’équipe ensuite définira le « comment ». Comment allons-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ?

Savons-nous ce que nous devons atteindre ?

Comment saurons-nous que cela aura été un succès ?

Quelle différence cela procurera ?

Quel problème cherchons-nous à résoudre ?

Des méthodes adaptées.

Rien de pire que d’imposer à une équipe une façon de travailler, une méthode toute faite, pensées par des personnes externes au contexte.

Au même titre qu’un marteau, la méthode de travail doit être adaptée à son contexte. Un marteau sera certainement peu utile pour repeindre un mur.

C’est à l’équipe, soutenue par le manager, de trouver SA méthode de travail en s’appuyant sur des principes déjà existants. Néanmoins, étant la tête dans le guidon en permanence, une équipe peut avoir du mal à trouver sa façon de travailler. Même si ce sont souvent dans ces moments-là que l’auto organisation sait trouver la bonne solution aux irritants organisationnels de l’équipe.

Le monde organisationnel regorge de méthodes ou de cadres qui ont été créés dans telle culture, tel contexte, telles difficultés, telle approche, tel pays … Certaines ont fonctionné du feu de Dieu. Mais encore une fois, dans son contexte pour ses difficultés.

Combien d’équipes souffrent de l’obligation d’utiliser telle ou telle méthode. Un joujou des consultants et de certaines couches managériales. Le temps nous dira ce que les résultats donnent.

Mais les organisations ont besoin d’avoir des noms sur des pratiques.

Personnellement, je suis sceptique surtout au vu des retours des personnes qui y ont eu affaire.

C’est ici que l’intelligence collective permet de trouver sa façon de travailler, celle qui sera adaptée à l’entreprise mais aussi et surtout à l’équipe.

À l’inverse, l’absence de règle de fonctionnement conduira très certainement à des conflits et des tensions.

La sécurité psychologique.

Se sentir à sa place, à la bonne place, avec les bonnes personnes et se sentir protégé.

Mais protégé de quoi? Des remarques malveillantes, de blagues douteuses, d’absence d’un cadre formel, de la permission de pouvoir exprimer pleinement son potentiel, …

Dans bon nombre de moments j’ai constaté de véritables situations dans lesquelles les individus se sentaient prisonniers: prisonniers d’un management « à la papa » non pas directif mais déresponsabilisant.

Permission + Protection = Puissance

L’implication est ici un atout fort pour créer un cadre de sécurité psychologique.

Autre point, qui est d’ailleurs un point important lorsque l’on souhaite amorcer une démarche d’intelligence collective et qui fonctionne aussi avec une équipe c’est l’aspect permission et protection.

La permission de pouvoir faire librement, sans se poser de questions.

Et l’aspect protection: protéger l’équipe pour que l’espace sécurisé soit un espace (virtuel ou physique) propice aux interactions génératrices.

L’autonomie

Une balance intéressante à partager c’est la balance entre alignement et autonomie.

L’autonomie ne se décrète pas, elle s’accompagne.

Un « soyez autonomes » ne suffit pas.

Cela peut conduire à de l’autonomie paralysante.

Nous sommes autonomes mais que faire? Quoi faire ? Quand le faire ? Avons-nous le droit de le faire ? Qui va décider au final ?

L’autonomie tant recherchée pour aider les équipes et placer les prises décisions importantes au plus proches du terrain arrive à paralyser les équipes.

L’autonomie ne se décrète pas, elle sera la conséquence et non le moyen.

Autonome ne veut pas dire lâcher seul dans la nature, mais autonome d’agir en fonction d’objectifs clairs ! Le « comment » y répondre.

Les équipes qui fonctionnent sont des équipes autonomes. Chacun connaît sa place, son rôle. Tout est clair pour l’équipe mais aussi pour chaque individu qui compose cette dernière.

L’autonomie est posée sur une balance avec l’alignement. L’alignement avec l’entreprise, l’organisation, le management et la vision.

Conclusion

Liste certes non exhaustive. Dépendante d’énormément de paramètres mais inspirons-nous des équipes qui gagnent.

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Comment travailler ensemble (plus) efficacement dans une équipe ?

Comment travailler ensemble (plus) efficacement dans une équipe ? C’est la question qui revient régulièrement dans les organisations. Pour y répondre, j’ai proposé à 3 personnes de donner leur avis sur le sujet: Vincent Rostaing, Laurent Romagny et Anthony Rousseau.

Il s’agit d’une invitation libre. Le seul cadre de rédaction que je leur ai partagé étant de répondre à leur manière, comme ils le souhaitaient même si il existe potentiellement des réponses antagonistes. C’est la multitude d’avis qui est intéressante. Pas une seule opinion !

Place à la lecture et aux diverses réponses sur “Comment travailler ensemble efficacement dans une équipe ?”

Vincent Rostaing

Travailler efficacement en équipe , c’est passer d’un groupe d’experts isolés à un système synergique qui est plus que la somme des parties. 

Performance d’équipe à la sauce Pirate 

Ingrédients :

  •  une envie commune
    ( Merci les moving motivators et le team modèle canvas de nous permettre d’accorder nos violons ),
  • un alignement des objectifs de la vision à l’exécution.
    ( Merci les golden circles , et les OKRs pour votre contribution forte à cette partie),
  •  un cadre de collaboration commun.
    ( Merci les Core protocols de nous éclairer sur de bonnes pratiques pour nos temps collectifs , 
  • une posture facilitante.
    ( Merci host leadership de nous permettre d’analyser celle-ci dans différents états )
  • une solide base de communication.
    ( Merci la CNV , la culture feedback et les accords toltèques de ce que vous nous offrez ) , 
  • et enfin une bonne mallette de pratiques qui aident à converger.
    ( Merci , les Liberating structures, les Innovation games , les jeux Thiagi , Lego serious play et la communauté des agilistes pour la richesse de vos partages … ) , 

Mélangez le tout, ajoutez  un peu d’astuces, d’espiègleries et l’envie de changer le monde à la manière des pirates du XVII ème siècle … Bref vous avez tout pour réussir un plat exceptionnel, reste à le décider vraiment. 

 Vincent ROSTAING LE CAIRN 4 IT 

Pirate d’organisations consentantes 

J’accompagne les individus et leurs projets, les équipes et leurs performances collectives , les organisations et leurs transformations. 

La vie est trop courte pour travailler triste alors prenons là du bon côté et jouons sérieusement pour redonner l’envie de créer de grandes choses ensemble au travail aussi.

Linkedin de Vincent Rostaing

Qu’as-tu pensé de cette expérience?

Ce n’est pas la première fois… Mais c’est toujours chouette de voir ce que chacun en fait . 

Laurent Romagny

Comment travailler ensemble plus efficacement dans une équipe ?

Cela sous-entend d’abord de définir ce qu’est une équipe. De nombreuses définitions existent mais pour faire simple : une équipe c’est ce qui définit un groupe d’humains dont le fonctionnement collaboratif amène, produit, crée plus d’éléments que la somme de chaque fonctionnement individuel. 

Autrement dit :

T : Together

E : Everyone

A : Achieves

M : More

On peut donc dire que si l’on a réellement une équipe, au sens de la définition évoquée, on travaille plus efficacement.

Alors comment avoir une équipe ? La réponse à cette question est d’une simplicité désarmante, même si elle n’est pas pour autant facile à mettre en œuvre. 

La recette d’une équipe efficace tient en deux mots que l’on peut retourner dans tous les sens, ils sont la base, le socle essentiel d’une équipe, TRANSPARENCE et CONFIANCE. Ces deux notions étant interdépendantes.

La transparence est nécessaire pour la confiance en mes capacités et celles de l’équipe à faire les bons choix (comment je peux avoir confiance en mes décisions et celles de l’équipe si je n’ai pas toutes les infos). Et l’organisation dans laquelle je suis, doit avoir un niveau de confiance suffisant en ses collaborateurs (et en elle-même) afin de leur donner accès à toutes les ressources et informations nécessaires à leur travail, favorisant ainsi leur autonomie. 

Autrement dit, avoir un niveau de transparence suffisant pour générer de la confiance.

En soi c’est donc désarmant de simplicité, il suffit de faire confiance et d’offrir un maximum de transparence. Mais cela n’est pas facile, pour plusieurs raisons. 

Mais bonne nouvelle, elles sont toutes surmontables, si, si….

Au palmarès des raisons de ne pas le faire, le fait que certains collaborateurs ne prendront pas leurs responsabilités. N’oublions donc pas le conditionnement existant dans la tête de nombreux collaborateurs, instauré par des dizaines d’années de fonctionnement hiérarchique basique. Concrètement, comment en vouloir à un collaborateur qui a peur (OUI, c’est bien le mot !!!) de se faire taper sur les doigts dès qu’il pointe un fonctionnement non efficace, dès qu’il fait une erreur, dès qu’il tente quelque chose qui ne fonctionne pas exactement comme il l’espérait. (Bah, oui quoi tu n’avais qu’à respecter la procédure et ton travail aurait été bien fait). 

La leçon sera bien apprise la prochaine fois, lorsque la procédure sera stupide (c’est bien plus souvent le cas qu’on ne le pense), il l’appliquera tout de même à la lettre…Et se fera reprendre à nouveau pour son manque de bon sens et d’initiative. Bref, de belles injonctions contradictoires destructrices !

Bien entendu, cela prend du temps de passer d’un mode de fonctionnement à l’autre et de faire changer ce conditionnement. Parfois cela nécessite même un accompagnement temporaire. Mais soyons réalistes et francs, je vous offre la possibilité de pouvoir prendre des décisions dont vous voyez vraiment l’impact sur chacune de vos journées, vous êtes libre d’organiser votre travail comme bon vous semble dans l’intérêt de l’équipe et des objectifs, n’avez-vous pas franchement envie d’essayer ? Le reste ce sont des peurs et cela se coache…

En deuxième position du palmarès, la peur du manager de ne plus être utile…Mais voyons, c’est mon job en tant que manager de donner certaines infos (certaines autres constituant une partie de mon pouvoir), de prendre les décisions et de dire chaque jour (chaque heure ?) à mes collaborateurs ce qu’ils ont à faire. Sinon, à quoi je sers ? Eh bien justement, il est temps de se poser la question. 

On entend beaucoup de gens dire qu’une bonne équipe est une équipe capable de tourner même si le manager est absent longtemps. Dans les faits, peu réussissent et c’est bien souvent un autre manager qui remplace. Se plaignant au passage qu’il a trop de travail, ce qui est vrai puisqu’il fait deux fois le même job.

Mais questionnons-nous, quel est le rôle d’un manager ? 

Faire que son équipe atteigne les objectifs ou dire à son équipe comment les atteindre ? 

Faire grandir ses collaborateurs ou leur donner la becquée tous les jours ? 

Justifier son poste de manager ou faire son job de manager ? 

Ne confondons pas la stratégie et l’objectif…

Exemple concret de cette confusion :

Manager : « J’ai besoin de connaître les congés de tous les membres de mon équipe afin d’organiser le planning. »

Coach : « Ah, Quel est ton objectif gérer les congés ou organiser le planning ? »

Manager : « Eh bien, organiser le planning. »

Coach : « Ok, et qu’est-ce que tu organises lorsque tu organises le planning ? »

Manager : « J’organise la continuité de service. »

Coach : « Parfait donc ton objectif est d’organiser la continuité de service et ta stratégie est de récupérer tous les congés et de faire toi-même un planning, c’est cela ? »

Manager : « Oui »

Coach : « Est-il possible selon toi qu’il existe une stratégie, un moyen plus simple d’atteindre cet objectif ? »

Manager : « Je suppose »

Coach : « Et si tu donnais toutes les infos de manière transparente à ton équipe (contraintes, obligations, congés de tout le monde…) et que tu les laissais s’organiser, tu leur faisais confiance pour assurer la continuité du service ? 

Et voilà, les freins aux équipes efficaces sont à plus de 95% humains (côté collaborateurs comme managers) et ces humains ont mis en œuvre des organisations qui portent en elles ces freins puisqu’ils ne les perçoivent pas. Ensuite ils essaient de se débattre dans des journées de 12 heures de travail ou plus pour faire l’ensemble des tâches dont ils pensent qu’elles relèvent de leurs attributions.

Mais ne confondons pas la stratégie et l’objectif…

Laurent Romagny

Laurent est Consultant, Formateur, Coach de dirigeants et managers. Son approche révolutionnaire de la formation et de l’accompagnement managérial permet à ses clients d’ancrer rapidement des pratiques qu’ils découvrent par eux-mêmes, pour eux-mêmes et qu’ils expérimentent immédiatement. Cette approche ludique, complètement centrée sur l’apprenant et non sur le formateur, amène des résultats époustouflants, rapides et durables.

Linkedin de Laurent Romagny

Qu’as-tu pensé de cette expérience?

Qu’as tu pensé de cette expérience Yoan ? 😉

Anthony Rousseau

Ah l’équipe” un terme qui s’habillera d’autant de définitions que vous souhaiterez lui en donner, et si ce qui comptait c’était surtout ce que vous en faites, pourquoi et comment !! Et oui, puisqu’une équipe sans sens, sans objectif, sans contexte, n’a pas lieu d’être. En effet, je suis intimement persuadé que sans ces éléments, le travail efficient, plaisant et performant ne peut pas exister, car en réalité, qui n’a pas envie d’être efficace ? Je ne connais personne qui peut dire “trop bien, je devais terminer mon travail à 16 heures et du coup j’ai réussi à terminer à 19 heures !!!”. 

Ce n’est pas anodin si la quête de sens est ce qui motive le plus les jeunes diplômés lorsqu’ils s’attaquent au marché du travail. Alors je ne parle pas ici d’un monde utopique où tout est beau tout est gentil #bisounours mais je parle d’être en mesure de contextualiser le travail que réalise une équipe. Il faut être capable d’expliquer en quoi les réalisations de cette équipe impacte une chaîne de valeur et in fine produit un service attendu par un Utilisateur. 

Alors finalement qui est garant du”sens”? 

  • Le manager ? Pas uniquement. Le manager est important car il est là pour aider et accompagner l’équipe mais également pour rappeler quotidiennement (sans être trop lourd :)) le Sens de ce que l’équipe doit accomplir. 
  • L’équipe ? Elle est essentielle car c’est elle qui fera vivre cette culture du Sens, le manager n’a finalement que mis à disposition des éléments, des outils… alors que la responsabilité de l’équipe est de se les approprier et de les faire vivre et évoluer.

Alors pourquoi ce long préambule est nécessaire ? Tout simplement parce que si vous avez une équipe qui est finalement une somme d’individus à qui on a dit “travaillez ensemble”, et ce quelque soit le contexte, le travail sera très probablement réalisé mais quid de la qualité, du délai et surtout de l’épanouissement individuel et collectif?

Lorsque le Sens est compris, intégré, incarné, tout devient plus facile. Vous vous souvenez quand vous étiez plus petit à l’école. Il y avait cet.te enseignant.e que vous appréciez parce qu’il donnait un plus à son cours ? Vous devez également vous souvenir que vous aviez des meilleures notes et une plus grande implication dans les cours ou vous appréciez les professeurs ? Maintenant, pensez-vous que cela est dû au hasard ? Non, c’est tout simplement que cet.te enseignant.e a réussi à vous transmettre plus que ce que vous attendiez : le savoir ET le sens. Maintenant projetons-nous dans notre vie d’adulte (ou de grands enfants), on se rend compte que le Sens n’est plus présent dans nos tâches quotidiennes sauf lorsque survient LE petit projet, le petit sujet dont personne ne veut vraiment, on ne sait pas quoi en faire mais “vas-y essaye”. Et là “choc mental”, car n’étant pas bridé par les consignes et les contours stricts on se crée un univers, un vocabulaire et du Sens. Cela intéresse d’autres collaborateurs et donne l’envie de travailler dans ce nouvel univers. Et aussi bizarre que cela puisse paraître l’équipe s’auto-gère et devient efficace. Vous l’aurez compris je ne suis pas adepte des techniques aux acronymes farfelus car ce qui compte principalement pour qu’une équipe soit efficace c’est le Sens, le faire vivre et créer des espaces temps d’échanges permanents. 

Lorsque l’on a compris que chacun veut initialement être efficace alors on a tout compris. Ce qui empêche l’efficacité est souvent le système mis en place, bridant l’initiative individuelle voire collective. Tant que votre entreprise n’aura pas compris que le monde d’aujourd’hui n’est pas celui des 19ème et 20ème siècle vous ne pourrez pas obtenir de collaborateurs efficaces. Aujourd’hui le niveau moyen de qualification est indéniablement plus élevé que celui du 19ème siècle, alors pourquoi mettre une Organisation et un Management comme à cette époque ?!! Le Command and Control avait donc un Sens à l’époque où les ouvriers étaient peu qualifiés mais devient hors sujet de nos jours quand la majorité de vos collaborateurs ont suivi des études supérieures. 

Anthony Rousseau


Directeur associé chez Seedger. Seedger est une ESN responsabilisant ses collaborateurs. Comment ? En leur donnant du Sens au quotidien, et des parts du capital. Nous proposons notamment 10 jours de formations individualisés et permettons à nos Seedgers de réaliser 5 à 10 jours de don de compétence à des associations ou fondation sur des sujets de Développement Durable ou d’Aide à la personne.
Nous sommes spécialisés dans le développement de produits et disposons de Product Designer, Développeurs (Back & Front), Ops et d’Agilistes. Nous accompagnons également les entreprises dans leur quête de cyberdéfense et ce depuis la simple mission d’audit jusqu’au suivi et l’amélioration quotidienne du dispositif mis en place.

www.seedger.com

Linkedin d’Anthony Rousseau

Qu’as-tu pensé de cette expérience?

Je suis habitué à la rédaction individuelle d’articles et l’approche “Dossier” est intéressante car chaque lecteur pourra puiser dans les différentes ressources pour se l’approprier et le faire vivre dans son écosystème… On dit merci qui ? Merci Yoan :p

Pour conclure, ces 3 magnifiques articles, je tenais à remercier chaleureusement Vincent, Laurent et Anthony qui ont donné de leur temps pour faire ces 3 précieux articles.

 

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Matrice de solutions, résolvez vos problèmes

Vous rencontrez des problèmes dans vos équipes, dans vos organisations, dans vos réunions de Codir, dans vos rencontres … ? C’est étrange. 😉

Je vous partage ici un outil que j’utilise régulièrement quand j’accompagne des groupes qui ont besoin de voir rapidement de petites différences convaincantes face à leurs problèmes.

Des ateliers pour résoudre les problèmes il en existe beaucoup (SpeedBoat, Les 6 chapeaux de Bono, Fast Codev, Brainstorming, Diagramme d’Ishikawa, QQOCQP, Diagramme des relations, Lean Coffee …),

L’avantage de celui que nous vous proposons est qu’il peut être facilité et animé par le plus grand nombre. En effet, pas besoin de structure et de règles complexes; encore moins de techniques folles.

La simplicité !

Je vous propose notre matrice de solutions. Un atelier pour résoudre vos problèmes grâce à l’intelligence collective.

Pourquoi parler de Matrice de Solutions ?

Un problème peut être défini comme une question ou une situation qui doit être résolue. Les problèmes sont partout et nous en avons tous, mais c’est la façon dont nous les résolvons qui nous défini.

Lorsque nous avons un problème, il est humain de tenter d’essayer de trouver une solution. Parfois, cette solution n’est trouvé qu’à l’issue d’un processus très long ou elle peut même ne pas exister. Lorsque nous sommes confrontés à un problème, ce qui commence comme une gêne peut devenir un problème beaucoup plus important par la suit. La définition du problème peut varier d’une personne à l’autre selon la gravité de la situation.

Un problème est tout ce qui entrave nos objectifs ou nos désirs, nous empêchant de les atteindre. En d’autres termes, lorsque quelque chose vous empêche de faire ce que vous voulez faire, cela devient un problème dans votre vie et dans votre esprit.

Ici, je propose une matrice qui va travailler sur 3 aspects : le problème, la solution envisagée et les acteurs concernés qui peuvent soit résoudre ce problème soit proposer une solution.

A quoi ressemble cette matrice ?

Une matrice est une grille à deux dimensions qui peut être utilisée pour mettre un problème en évidence. Les lignes et colonnes de la matrice correspondent à différents aspects du problème et l’intersection de chaque ligne et colonne correspond à une solution possible.

Celle-ci peut être utilisé de manière physique, c’est à dire sur un mur ou sur une table mais également à distance avec des outils comme par exemple Miro, Draft, Klaxon (je vous propose d’ailleurs un template de la matrice sur Miro).

Comment se déroule cet atelier ?

Réunissez des personnes de divers horizons qui peuvent contribuer de manière différente. Attention, cela ne veut pas dire que nous travaillons ici pour actionner l’intelligence collective 🙂 (D’autres paramètres rentrent en jeux : autonomie, sens, but, objectif connu, diversité… quoi que).

Si vous réunissez un groupe pour trouver collectivement des solutions, le cadre est indispensable.

  • Pourquoi sommes nous réunis ici et maintenant ?
  • Pour accomplir quoi ?
  • Comment cela va-t-il se passer ?
  • Qu’attendons-nous du groupe ?
  • Existe-t-il une diversité importante des acteurs ?
  • Quels sont les règles associées ? temps, distribution de la parole, planning…

1 – L’invitation

C’est ici que tout démarre ! Mais attention ici ce n’est pas cette invitation dans l’agenda mais bien un message individuel, personnalisé à l’intention des personnes que vous souhaitez voir dans votre atelier.

En tant qu’organisateur (managers, directeurs, dirigeants, RH, facilitateurs … ca marche pour tout le monde)

« J’aurais besoin de toi ici pour … « , « Je pense que tu peux apporter à l’atelier car … », » Tes connaissances font de toi la bonne personne pour … » , « J’aimerais vraiment te voir dans cet atelier car … », « Ton expertise de ce sujet serait d’une aide géniale pour …

He oui, cela prend du temps ! Mais croyez moi cela change tout.

Nous avons besoin de nous sentir impliqué dans quelque chose pour participer pleinement.

Ici vous êtes la personne qui invite une autre personne à venir s’impliquer dans le groupe. Vous lui donnez la permission de pouvoir s’exprimer pleinement. En retour, le but sera plus clair pour elle. Un véritable cadeau que vous lui faites !

2- Nous ici et maintenant

🧭 Prenez le temps d’expliquer l’objectif de cet atelier :

  • Pourquoi sommes nous là ?
  • De quelle situation parlons-nous ?
  • Qu’attendez vous du groupe ?
  • Quels sont les critères de succès selon les participants ?
  • Quel est mon rôle ? organisateur, animateur, facilitateur … ?
  • Allez vous participer comme les autres ou avez-vous une posture particulière ?
  • (Je vous partage une liste de questions qui peuvent vous aider )

Ce moment est PRIMORDIAL : sans exposer la situation que vous souhaitez résoudre, peu de chance que quelque chose se passe. Sans compter le manque d’alignement sur l’objectif de l’atelier.

Petite astuce : écrivez cette intention pour que tout le monde puisse la voir en permanence.

Allez on se lance.

3 – Recherche

Une fois ces éléments présentés et que chaque participant-e se sent à l’aise avec votre intention, proposez à chacun de lister sur des post-it les problèmes qu’ils rencontrent face à la situation proposée (au début de l’atelier)

1 problème = 1 post-it

Exemple de situation  » Les ventes de nos moteurs sont en baisse de 12% depuis le trimestre dernier »

(Soyez le plus univoque, explicite et précis possible dans la définition de la situation)

Exemples de problèmes éventuels : « Départ de 3 commerciaux » , »La chaine de production ne suit par le rythme » , « Notre systeme de réservation de commandes est plus lent depuis la dernière mise à jour » , » Nous manquons de pièces » …

4- Présentation

Chaque participant (acteur) présente oralement et rapidement chacun de ses problèmes avec un exemple concret de ce qu’il a pu observer face à cette situation.

Le concret permet de rendre plus compréhensible le sujet évoqué. Un peu comme une histoire « Quand j’étais sur la ligne de production, je voyais Julien manquer de pièces… »

Attention ici aux dérives et aux débats qui peuvent s’installer. Prévenez le groupe que chaque personne à ce droit de s’exprimer le plus librement possible. C’est sa perception des choses ! C’est ce que nous recherchons.

Faites le tour de chaque participant. (si bien sur il ou elle a quelque chose à proposer)

📝 Placez ces post-its de manière linéaire .

5 – Les acteurs

Lister tous ensemble les divers acteurs concernés par les problèmes cités ci-dessus.

Cela peut être les acteurs présents dans votre atelier mais cela peut également être des acteurs extérieurs.

Le but n’est pas de pointer du doigt les acteurs en défaut mais bien de lister les acteurs concernés par ces problèmes et la situation initiale.

Exemple : « Les clients », « Les chefs de projet », « Les commerciaux », « Le codir »

Mais cela peut aussi être plus nominatif avec uniquement les participants de l’atelier.

Exemple : Pierre, Jules, Julie, Mélanie, Catherine, Brice

1 prénom/acteur = 1 postit

Placez les post-its de manière verticale pour créer une matrice à deux niveaux.

5- Votre matrice

Votre matrice est prête ! Maintenant à vous de jouer.

Pour chaque acteur/personne listé, il convient de mettre en face les problèmes que vous avez listé au début de l’atelier.

Exemple : « Le Codir » voit « Départ de 3 commerciaux » , »La chaine de production ne suit par le rythme » , … ainsi de suite

Maintenant proposez pour chaque acteur une intention, une solution, une action, une idée.

Mais comment.

Chaque ligne et chaque colonne laissent une place libre pour amener une solution pour le problème du dessus.

Deux possibilités :

  • chaque acteur pour proposer une solution pour lui « Moi je propose », « Nous proposons cette idée, cette action … »
  • ou chaque acteur peut recommander une solution pour un autre acteur « Nous pensons que cette personne pourrait », … le but étant ici d’inviter les personnes avec des idées, des solutions mais en aucun cas des critiques. Juste des suggestions d’améliorations

Prenez le temps de poser les post-it, poser des questions si ce n’est pas clair, demandez une clarification …

6 – Amélioration sans relâche

Suite à la présentation des solutions, demandez à chaque acteur de prendre une action concrète qui répond à une des solutions. Mais comment ?

  • Une action rapide à mettre en place en moins de 72h (le but n’étant pas d’être à 72h mais surtout d’être dans une dynamique rapide avec des résultats souhaités rapidement)
  • Une action à un mois.

Pour poser ces actions pour pouvez par exemple utiliser QQOCQP ou SMART (allez hop une idée d’article pour le blog 😂 )

Toutes les cases n’ont pas l’obligation d’être remplies.

Exemple d’affichage de l’action sur un post-it

7- Pour terminer ?

Déterminer une seconde date de rencontre pour affiner cette matrice, proposer de nouvelles solutions et de nouvelles actions. A ce stade, il vous manque peut-être d’autres acteurs que vous pourrez ajouter. Demandez aux participants actuels pour savoir qui pourrait invité à ce point.

Représentation graphique et planning de la matrice des solutions.

Quels sont les avantages de cet atelier ?

  • Rapide et simple à mettre en place
  • On se concentre sur les solutions et les actions associées
  • La possibilité de faire vivre un atelier avec les bonnes personnes
  • Se mettre en mouvement rapidement
  • Partager ses faits et ses ressentis

On parle ici d’amélioration continue, sans relâche :

L’amélioration continue est une philosophie basée sur l’idée de ne jamais se contenter d’une qualité inférieure. Cela implique un engagement continu à améliorer les produits, les processus et les services. L’amélioration continue est un processus qui devrait se produire à tout moment, car il est important de ne jamais vous contenter de moins que votre meilleur travail. Commencez à mettre en œuvre l’amélioration continue de votre travail dès aujourd’hui !

Les tips pour faciliter cet atelier :

Il n’est pas simple de vous partager toutes les astuces pour faciliter cette rencontre. L’objectif n’étant pas d’avoir un guide complet de facilitation de cet atelier mais d’avoir les grandes lignes.

  • Pensez à bien gérer le temps de chaque étape
  • Demandez à quelqu’un de noter les idées
  • Partagez un agenda pour que chaque personne puisse identifier les étapes
  • Affichez l’objectif de l’atelier dès le début
  • Se concentrer sur les gros irritants de chacun (limiter le nombre d’idées au risque d’avoir une grand matrice)
  • Regroupez différentes personnes en fonction de leurs rôles (chefs de projet, managers, rh, directeurs …)

La liste pourrait être longue 😃

Vous souhaitez animer cette atelier dans vos équipes ? Contactez-nous ou bien consultez notre catalogue d’in’box.

NoTRE CATALOGUE Des in’box

Conclusion :

Identifier les problèmes est une chose, se focaliser sur les solutions à mettre en oeuvre en est une autre. La Matrice des solutions vous propose une astuce supplémentaire pour résoudre les problèmes que vous rencontrez quotidiennement.

A vous de jouer !

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Les mots valises : des mots qui incarnent ?

Bienveillance, transparence, courage, engagement, respect, fun …

Qui n’a jamais déja entendu une de ces valeurs ou un de ces mots en réunion; « Soyons bienveillants c’est important » ?

Que se cache-t-il dans ce genre de mots ? De valeurs ? Que nous partageons régulièrement lors de réunions, d’altiers …

Au premier regard cela semble positif et engageant. Sauf qu’il ne s’agit que de la partie immergée de l’iceberg.

J’appelle cela les mots valises.

Des mots qui sont comme des valises dans lesquelles chacun peut mettre ce qu’il désire.

La notion de désir ici est importante car ces mots sont très généralement liés à des émotions personnelles.

Avant de continuer, je vous partage une anecdote vécue il y a quelques années dans un groupe que j’ai facilité.

Mon objectif était d’accompagner une équipe dans la mise en avant des problèmes qu’elle rencontrait tous les jours. Le manager et toute l’équipe était présents pendant cet atelier.

Nous devions y collecter les problèmes rencontrés et trouver des axes d’amélioration.

Au début, j’avais proposé de lister les 6 valeurs qu’ils aimeraient voir dans cet atelier.

La groupe a donc listé et échangé autour de ces valeurs pour en proposer 6. Deux de ces propositions était la la bienveillance et le respect. (Les autres étaient plus ou moins dans la même thématique)

Photo des valeurs de cet atelier.

J’ai donc invité le groupe à proposer des équivalences concrètes, des exemples parlants de ce qu’il aimerait voir ET ne pas voir. Les réponses étaient intéressantes mais le groupe ne trouvait pas l’intérêt de cette seconde partie de l’exercice. Nous ne nous sommes donc pas trop attardés.

Erreur.

L’atelier se lance, je facilite les interactions avec un cadre initialement proposé (pas besoin de décrire en détails tout l’atelier.)

Au bout de quelques minutes, un des membres lance des piques à une autre personne dans la salle. Tous semblaient rire de ces petites «  »boutades ».

Tous? non, pas vraiment.

Puis vint mon tour de me prendre des remarques « rigolotes » sur ma façon de m’habiller et de m’exprimer.

J’ai décidé de passer outre cette remarque.

Mais les moqueries montent en puissance, une partie importante du groupe n’est pas concentrée, et pliée de rire …

Une pause s’impose. Je me rapproche de la personne qui ne réagit pas et ne ri par de « ces blagues ». Il me partage son malaise et sa tristesse. Il a été blessé.

L’atelier reprend mais je propose de partager mon mal-être face à cette situation en exposant les valeurs qu’ils ont définies ensemble au départ; les remarques n’étant ni bienveillantes ni respectueuses.

« Mais si c’est pour rigoler. Ce n’est pas méchant. »

« Qu’est ce que vous en savez ? »

Pas besoin de continuer sur cette anecdote vous imaginez la suite.

Les maux valises

Rétrospectivement ces valeurs identifiées m’ont permis de rappeler le cadre et le malaise de deux personnes.

Mais en voulant « gagner » du temps , nous aurions dû consacrer du temps pour avoir une définition commune et partagée de ces valeurs.

Chacun des mots proposés étaient ce que j’appelle donc des mots valises. Ou des maux valises.

Des maux oui car ces mots peuvent créer plus de dégâts qu’autre chose dans une équipe ou dans cette organisation si ces derniers ne sont pas définis de manière collégiale.

Autre point, il est rare d’entendre dire « je suis contre le respect ou la transparence ! » mais croyez moi quand vous demandez à chacun de définir à quoi cela correspond pour lui c’est parfois totalement différent.

Exemple : confusion entre honnêteté et transparence, bienveillance et bisounours. Bref le panel est large.

Alors, lorsque vous définissez des valeurs, prenez le temps nécessaire pour que chaque mot soit :

  • Une définition commune et reconnue de TOUS. Et non celle d’une seule personne.
  • Des exemples concrets. Les fameuses équivalences concrètes.
  • Chacun se reconnaisse individuellement dans ce qui est proposé.

Les mots valises ne s’arrêtent pas uniquement à des valeurs. C’est un exemple.

On retrouve ces mots valises dans des réunions, des ateliers, des projets ; « on veut de la qualité », « il faut être alignés », « on a besoin de soutien », « il nous faut de l’entraide », …

Cassons les ambiguïtés et soyons les plus univoques possible. Passons du temps dessus pour éviter encore plus de dérives dans le futur.

L’expérience, le vécu de chacun, son cadre de référence, ses émotions … sont différents en fonction de chaque personne. Plus vous avez de personnes qui composent un groupe plus les définitions peuvent être différentes.

Il n’existe pas une seule norme des mots !

Et vous quels sont les mots valises préférés ?

Pour en savoir plus je vous invite à lire cet article sur Harvard Business Review : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/04/10730-y-a-t-il-encore-des-valeurs-dans-lentreprise/

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Les 6 chapeaux de Bono : bonifiez vos réflexions.

La recherche de solutions grâce aux 6 chapeaux de Bono

Dans son livre Six Thinking Hats, Edward de Bono explique comment les six chapeaux peuvent nous aider à identifier et à résoudre un problème.

Les six chapeaux constituent un outil pour la pensée créative. Ils nous aident à décomposer les problèmes en éléments gérables et à y voir plus clair. Nous pouvons les utiliser lors d’un atelier ou pour une réflexion personnelle.

Au cours d’un atelier, l’animateur demandera aux participants de mettre une « casquette de réflexion ». Il s’agit d’une métaphore pour parler d’un changement de perspective et de mentalité.

Les six chapeaux sont :

Le chapeau blanc – pour l’objectivité et la responsabilité

Le chapeau rouge – pour les sentiments et les émotions

Le chapeau noir – pour la critique

Le chapeau jaune – pour la créativité

Le chapeau vert – pour la croissance et le renouveau

Et le chapeau bleu – pour l’équilibre, la concentration et la tranquillité.

Au cours des dernières années, beaucoup ont fait l’expérience d’un atelier appelé « Six chapeaux de réflexion ». L’atelier est conçu pour enseigner comment penser de manière créative en utilisant six chapeaux différents. Les six chapeaux sont : blanc pour les faits, rouge pour les émotions, noir pour l’évaluation des risques, jaune pour la pensée logique, vert pour la créativité et bleu pour l’intuition.

Cette activité peut être utilisée dans diverses situations. Elle peut par exemple, être utilisée lors d’une séance de réflexion après la réalisation d’un projet ou bien encore lors de sessions de brainstorming ou même avant/après les réunions avec les clients pour discuter de l’avancement de leurs projets.

Sketchnote sur les 6 chapeaux de Bono.

La théorie des 6 chapeaux est une idée puissante qui a été introduite pour la première fois par le consultant en management américain Edward de Bono. L’idée implique que chaque chapeau représente un point de vue ou une façon de penser différent du problème.

La théorie des 6 chapeaux a été utilisée dans des ateliers pour amener les participants à travailler sur le même problème mais sous des vues différentes puis à les amener à se réunir pour résoudre ensemble ledit problème. Le but n’est pas seulement de résoudre des problèmes mais aussi de prendre le temps de la réflexion.

Les 6 chapeaux pour parcourir une variété de points de vue et prendre de meilleures décisions.

Il aidera également les participants à découvrir les six chapeaux de réflexion et à les utiliser dans diverses situations. Les participants travailleront en groupes, au sein desquels ils s’exerceront à utiliser les chapeaux, puis réfléchiront à ce qu’ils ont ressenti lors d’une activité de réflexion segmentée.

Cette technique est l’une des nombreuses façons d’améliorer et de développer la conscience de soi au travail. Cela permet aux individus de prendre du recul et de regarder leur travail sous un angle différent, ce que nous devrions tous faire plus souvent.

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Le M.O.S.T : enfin un alignement dans toutes vos organisations.

Le petit MOST pour aligner votre organisation !

MOST est un outil crée par des business analysts afin de mettre en évidence la mission de l’entreprise, les objectifs quelle souhaite atteindre, la stratégie mise en oeuvre pour y parvenir et le plan tactique mis en place pour y répondre. Cet outil permet à une organisation de structurer sa réflexion de façon collective quant à la destination correspondant à l’état désiré qui devient dès lors, la mission de l’organisation.

La vision globale de l’entreprise sera le point de départ duquel découleront les 4 axes sus cités.

 Décomposons M.O.S.T

MISSION

M: mission de l’entreprise, que souhaite-t-on atteindre à telle échéance? comment pourrons-nous voir que cela a été un succès? Dans la plupart des cas c’est le management qui définit le MOST à décliner par la suite

Questions que nous pouvons nous poser :

  • Quels changements souhaitons-nous opérer ?
  • Qu’aimerions-nous voir de différent ?
  • Que va-t-il arriver à notre organisation .
  • Qu’aimerions accomplir de majeur ses prochaines années ?

OBJECTIFS

O: objectifs qu’une organisation souhaite atteindre à moyen/long terme (3 mois à un an maximum).

Questions que nous pouvons-nous poser :

  • Comment verrons-nous cela s’accomplir ?
  • Quelle différence cela produirait dans notre organisation ?
  • Comment allons-nous mesurer la réussite de cette mission ?
  • Quel but souhaitons-nous atteindre ? comment le mesurer ? comment savoir que cela a été un succès ?

Astuces :

  • Pensez à la notion d’objectifs SMART
    • Spécifique
    • Mesurable
    • Atteiganble
    • Realiste
    • Limité dans le temps/Durée/Temporellement défini
  • Il existe aussi le QQOQCCP : pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? »

STRATEGIE

S: stratégie: ce que l’on met en place pour atteindre les objectifs précédemment déterminés, permettant eux-mêmes de remplir la mission.
Exemple : Cela peut passer par le recrutement de nouveaux collaborateurs, créer d’avantage de transparence, susciter plus d’engagement/ d’implication au sein des équipes.

Questions que nous pouvons nous poser :

  • Quel grands axes aimerions-nous emprunter ?
  • Quelle différentes approches verrions-nous ?
  • Quel chemin devons-nous emprunter ?

TACTIQUE

T: tactique: une fois la stratégie définie , il convient d’établir la tactique pour mettre en œuvre cette dernière.

Ici c’est, l’ensemble des moyens que l’on emploie pour parvenir à cette stratégie. On parle d’éléments tangibles, actionnables, réalisables et réalistes.

Questions que nous pouvons nous poser :

  • Que faire pour se mettre en mouvement ?
  • Comment faire un petit pas vers cette stratégie ?
  • Quel petit truc ferait vraiment la différence ?

exemple concret: nous souhaitons augmenter le nombre de recrutements au sein des équipes. Un des plans tactique serait de contacter les cabinets de recrutement, de lancer une politique de marque employeur, de créer des systèmes de cooptation… Nous sommes là dans de l’intention plus formelle, plus posée.

Il est intéressant de répartir ces 4 étapes entre les différents acteurs de l’organisation.

D’une part les parties Mission et Objectifs pour le management voire le top management sur certains points( en fonction de la taille de l’organisation). Cela peut également fonctionner avec des équipes, des départements, des domaines voire même encore plus gros. A contrario cela peut également fonctionner sur de petites échelles ou des communautés de pratiques.

Les personnes qui font, qui sont sur le terrain, se verront confier les notions de stratégie et de tactique.

Ce qui est intéressant avec le MOST c’est de le construire tous ensemble, de le partager, de le rendre unique, visible, et surtout challengeable.

Nous vous proposons ci-dessous des exemples de canvas que vous pouvez réutiliser. Il s’agit d’un moyen permettant de discuter, comprendre, créer de la compréhension partagée entre les divers acteurs d’une organisation du plus « haut » au plus « bas » niveaux afin que ce dégage une stratégie d’alignement entre les individus afin de créer les interactions qui soient le plus profitables à toutes et à tous.

Je vous invite ainsi à regarder comment cet outil pourrait résonner dans vos organisations, vos équipes, parmi vos managers, vos directeurs et sur la façon de le mettre en place chez vous.

Nous vous invitons à découvrir notre In’Box dédiée au MOST. N’hésitez pas à revenir vers nous si vous souhaitez que nous mettions en place ce type d’atelier que ce soit au niveau d’une équipe en particulier ou de votre organisation au sens plus large du terme. Il s’agit d’un outil simple mais d’une redoutable efficacité et qui a fait ses preuves à de maintes reprises en ce qu’il permet vraiment d’aligner les individus et de créer des interactions constructives.

L’outil M.O.S.T peut se décliner de diverses manières:

  • simple avec une pyramide (cf canvas ci dessous)
  • plus élaborée dit management visuel, accessible par tous et permettant de faire un état des lieux en permanence de l’état d’avancement de la mission. Ce canvas permet vraiment de créer une cohésion, les interactions les plus saines possibles au sein des organisations. Il s’adresse à tous types d’organisations et il permet de créer un alignement à tous les niveaux. Le facteur commun étant d’avoir une réelle volonté de s’aligner sur une intention commune et sur un plan tactique commun.

Un management visuel autour du M.O.S.T
exemple sur un mur miro
Canevas au format M.O.S.T

Télécharger au format PDF

Dans quels cas pourriez-vous utiliser le M.O.S.T ?

  • pour définir un plan stratégique sur les prochains mois
  • débuter une nouvelle année avec son équipe
  • s’organiser et partager les différents enjeux d’une organisation
  • mettre au clair la mission de son entreprise/organisation/equipe

A qui cela s’adresse ?

  • Aux directeurs et aux dirigeants
  • Aux managers
  • Aux coachs pour aider leurs clients à découper la réflexion
  • Aux associations
  • Aux collectivités territoriales
  • … les choix sont nombreux.

Astuces d’Insuffle pour réussir cet outil.

  • Prenez bien le temps de parcourir les étapes les unes après les autres
  • Le niveau du dessus influencera les niveaux du dessous
  • Mettez à jour régulièrement les stratégies et les tactiques à mettre en oeuvre
  • Pensez à le rendre visible de toutes et tous

Pour conclure, nous pourrions résumer le MOST par ces 4 interrogations:

  • Qui sommes-nous et que souhaitons nous atteindre.
  • Comment saurons-nous que nous l’avons fait
  • Comment allons-nous nous y prendre pour y parvenir
  • Que faire concrètement pour y arriver.

N’hésitez pas à nous solliciter si vous souhaitez rejouer le MOST chez vous, ce sera l’occasion de pouvoir partager avec vous les retours d’expérience.

Prenons rendez-vous et organisons, chez vous ,votre M.O.S.T ! Un must have 🙂

Restez connectés, nous allons prochainement organiser un atelier autour du MOST pour que l’on puisse jouer tous ensemble et en faire profiter un maximum de personnes.

Imaginons que votre organisation soit au top, à quoi les autres le verraient ? Prenons rendez-vous ensemble 👇🏼

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Comment va mon équipe ?

Le triangle IEP

Insuffle vous propose une approche simple et rapide à mettre en place afin de créer une discussion autour de « l’énergie » des membres d’une équipe..

Comment va mon équipe ? C’est une question que l’on se pose souvent en tant que scrum master, facilitateur, coach agile, formateur, membre de l’équipe, manager …

Mais comment répondre à cette dernière sans y passer des heures et en protégeant ses membres:

  • Encore un mood en mode Smiley ou Niko Niko ?
  • Hé bah non ! 🙂

Dans cette approche sur l’énergie de l’équipe nous aborderons 3 aspects:

  • Intellectuel
  • Emotionnel
  • Physique

Selon nous, ce sont les 3 grands critères qui permettent de définir et de répondre rapidement à une question du type « comment allons-nous ou comme je vais maintenant ? »

🧠 La facette intellectuelle représente son état face à l’apprentissage actuel, son intérêt, l’attrait pour les sujets en cours… Cette partie intellectuelle peut aussi correspondre à un besoin de monter en compétences ou en challenge. Ex: une personne sénior sur un sujet placé dans un contexte non stimulant, le risque est alors que le niveau intellectuel soit bas.

❤️ Le pan émotionnel est plus personnel . Suis-je motivé par ce que je fais ? Comment je me sens dans mon contexte ?

L’émotion joue un rôle important dans la vie de tous les jours. Les émotions nous animent pleinement. Que cela soit chez soit, entre amis, au travail, dans les transports …. nous sommes des êtres d’émotions. Qu’on le veuille ou non ! (Je vous invite à lire le livre de David K)

💪🏼 Et enfin, la partie physique. Comment suis aujourd’hui ? En forme ? Fatigué ? Malade? Courbaturé par mon sport de la veille ?

Malgré une différenciation des 3 aspects, ils sont bien interconnectés. Un état physique plutôt bas risque d’impacter l’émotionnel et par ricochet l’intellectuel.

Nous vous présentons donc le triangle I.E.P.

Le triangle IEP

Comment ça se passe ?

👉🏼 Que cela soit à distance ou en physique, demandez au/aux participant(s) de prendre un postit.

👉🏼 Demandez leur de dessiner un triangle (comme sur le Sketchnote au dessus),

👉🏼 En haut du triangle écrivez un I, en bas à gauche un E et à droite un P.

I représente votre état intellectuel

E représente votre état émotionnel

P représente votre état physique

👉🏼 Demandez à chaque individu de noter ces 3 angles d’une note allant de 1 à 5.

5 étant le top !

Et 1 l’extrême inverse (et nous vous invitons à clairement dire « extrême inverse ». Objectif : ne pas transférer son avis et son jugement sur cette échelle.)

👉🏼 Pour les notes , proposez aux participants des chiffres ronds. Il faut prendre part 🙂

👉🏼 Enfin, demandez leur d’indiquer au centre du triangle la note la plus basse qu’ils auront mise.

En option ;

  • Ajouter le prénom de la personne sur ce postit
  • Pour chaque note, leur demander de trouver un synonyme de cet état.

Soyez créatifs 🙂

👉🏼 Une fois que chacun a terminé son triangle I.E.P, proposez à chaque personne de venir le présenter. Le but n’est pas de se justifier mais bien de partager ses états.

Que vous soyez animateurs, facilitateurs, managers, coachs … facilitez les échanges mais quoi qu’il arrive cela doit se faire au sein d’un cadre de sécurité psychologique. Pas de stress. Pas de critique. Pas de remarque. Pas de moquerie…surtout venant de vous. Soyez le plus neutre possible. Et prenez le temps de remercier chaque participant.

Elle/Il a donné un peu de sa personne.

Ne rêvez plus, agissez !
Votre atelier collaboratif sur mesure n’attend que votre ambition pour changer le jeu.

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Cet exercice place les participants dans l’empathie les uns envers les autres. Moyen simple de comprendre l’empathie: « C’est se mettre dans les baskets de quelqu’un d’autre sans pour autant se prendre ses mycoses 🙂 »

D’accord c’est bien gentil tout ça mais dans quels contextes l’utiliser ? Nous vous partageons quelques exemples d’utilisation que nous avons pu faire du triangle I.E.P. L’occasion de réussir l’inclusion des individus !

  • Lors d’un échange entre un manager et un de ses collaborateurs. Les deux font l’exercice.
  • Réunion de Codir / Comex au lancement de la semaine.
  • Pour débuter une réunion d’équipe
  • Pour se lancer dans une rétrospective
  • Pour débuter une journée de formation
  • …

Ce triangle I.E.P permettra donc aux individus d’une équipe de « capter » l’état actuel de leur collègue. Nous vous invitons à prendre le temps nécessaire afin de savoir comment il serait possible de soulager, aider, apprendre … en fonction des notes plutot basses de son équipe.

Exemple : si un membre met une note de 1 pour l’un des trois points, comment pourrions-nous l’aider pour le soulager ?

Une fois, lors d’une réunion de Codir, un des directeurs a proposé à un collaborateur de venir l’aider dans certaines de ses taches pour que son niveau émotionnel remonte. Il y avait un conflit dans ses équipes et il avait du mal à communiquer avec certaines personnes.

Autre exemple : au début de l’article nous parlions d’une personne senior qui n’est pas dans un contexte de challenge suffisant. Il serait possible par exemple (si cette personne est d’accord) qu’elle aide un junior en le formant, mentorant.

Cône d’apprentissage

Ci-dessous voici un exemple de cône d’apprentissage. Entre le challenge et la connaissance chacun d’entre nous essaye de trouver un équilibre constant pour être dans sa zône de motivation.

A vous de suivre l’évolution de l’IEP ! Attention néanmoins à ne pas faire du flicage. L’objectif est bien d’aider une équipe et des individus et non pas de faire du tracking. Il ne s’agit pas de dire: « Comment peux-tu dire que ce n’est pas intéressant ? » mais plutôt « Comment puis-je t’aider à ce que cela soit plus intéressant ? qu’aimerais-tu changer pour que cela soit intéressant ? »

De nombreux managers que nous accompagnons font cet exercice une fois par semaine.

N’hésitez pas à abuser de ce triangle I.E.P. Par retour d’expérience il est simple à utiliser et permet à tout un chacun de s’exprimer comme il le souhaite dans un cadre sécurisé d’échanges.

Voici un exemple du suivi :

Besoin d’animer un triangle I.E.P chez vous ? Prenons rendez-vous ensemble 👇🏼