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Quels sont les dix fonctionnements d’une équipe ?

Parler des dysfonctionnements d’une équipe est une chose. Parler des dix fonctionnements en est une autre.

Quelles sont ces 10 choses qui font qu’une équipe « fonctionne » ?

Google en parlait dans son projet Aristote. Ici, je vous propose des points de vue complémentaires.

Il est facile de verbaliser qu’une équipe dysfonctionne mais l’exercice avec une équipe qui fonctionne ce n’est pas la même affaire. Je me suis donc prêté à l’exercice.

Flux de communication connus, reconnus et explicités.

Comment garantir que l’information circule ? Comment savoir que tout le monde a le même niveau d’information ? Que l’information est bien partagée ?

Il existe de nombreuses formes de communication dans une équipe: les réunions individuelles, de groupe ou d’équipe, le courrier électronique, la messagerie instantanée et les notes écrites. Chacune de ces formes a des usages différents et s’adapte d’avantage à telle ou telle situation.

Les flux de communication sont clairs et connus de toute l’équipe. Chaque individu sait comment et quand ont lieu les temps forts d’une équipe.

Les flux de communication sont internes et externes à l’équipe. L’extérieur sait comment s’adresser à cette dernière.

Un autre point important est la prise de décision.

Comment l’équipe prend-elle ses décisions ? Qui prend les décisions ? Quel droit à l’équipe ? L’équipe peut-elle prendre seule ses décisions ? Doit-elle demander la permission ? Quel est le niveau de délégation du management ?

Flux de communication et prise de décision sont des facteurs incontournables des équipes qui « cartonnent ».

Rôles et attentes transparents.

« Qui fait quoi ? »

Cette question semi-affirmative revient plutôt régulièrement, rythmée comme les saisons dans l’année.

La notion de rôle dans une équipe englobe l’ensemble des missions et des actions effectuées par une personne ou un groupe de personnes. Un rôle n’est pas un poste.

Dans le temps, grâce à des principes d’amélioration continue conscients ou inconscients, une équipe adoptera un rôle généralement différent de celui présenté dans la fiche de poste. Ceci est normal et important voire nécessaire.

Néanmoins, il peut arriver qu’un rôle se confonde avec d’autres rôles dans l’équipe ou bien encore que les rôles ne remplissent pas toujours les missions pour lesquelles l’équipe est attendue que cela soit au sein de l’équipe ou en dehors de celle-ci. Nous avons tous déjà entendu les fameuses:

« J’attendais ça de toi »

« Je pensais que c’était à toi de le faire »

« C’est à toi de le faire ».

Une équipe qui fonctionne est réellement très claire dans ses rôles, ses responsabilités et ses attentes.

Confiance dans le groupe et dans son environnement.

Il s’agit là du facteur le plus important à mon sens.

Le projet Aristote de Google le soulignait également.

Les personnes ont-elles confiance les unes envers les autres ?

Si la méfiance s’installe dans une équipe pour diverses raisons, l’absence de confiance ne permettra dès lors pas à l’équipe de libérer tout son potentiel.

L’équipe et ses individus (les deux sont importants ici) doivent avoir confiance les uns envers les autres.

Un exemple qui illustre à mon sens parfaitement bien cela est le fameux exercice du tir de confiance au GIGN.

Je vous invite à regarder la vidéo ci-dessous et à imaginer ce sentiment de confiance primordial en l’espèce.

J’ai eu la chance de côtoyer plusieurs militaires et ce point est omniprésent chez eux: créer et consolider dans les entraînements vers le but commun. Je dirais même que la confiance est le ciment inconditionnel d’une équipe, quelle qu’elle soit. (Bref pour toutes formes d’interactions socioprofessionnelles)

Une vision et du sens.

Le sens revient régulièrement dans les articles du blog d’Insuffle.

Le sens peut être découpé en 3 points:

  • La notion de sens dans l’aspect sensoriel.
  • Le sens comme direction
  • Le sens comme la destination, le chemin. (Sens de circulation)

Ici ce sont les deux derniers qui nous intéressent.

Pour parler de sens on peut donner comme contre exemple le micromanagement. Un management à la tâche micro tâche sera d’une part non valorisant et d’autre part, il n’apportera aucun épanouissement. Résultat aucune implication.

Quels sens donnons-nous au travail que nous réalisons ? Qui peut nous aider à clarifier le sens ?

Dans cette section, nous ne parlons pas d’objectif mais de cette personne qui pointe du doigt la destination et surtout qui nous dit pourquoi le faire.

Le sens c’est aussi la cohésion d’une équipe car des individus qui comprennent personnellement le sens de leur travail créeront la cohésion au niveau du collectif, de l’équipe.

Au final les résultats seront nombreux : sentiment d’appartenance, cohésion, fierté du travail collectif.

Quelques questions que nous pourrions poser à une équipe :

Quel est ton challenge aujourd’hui ? Demain ?

Qu’est ce qui te fait te sentir bien dans cette équipe ?

De quoi es-tu le plus fier ?

Des moments spontanés et authentiques.

Des équipes qui arrivent à s’échapper du quotidien soit pour prendre une pause ensemble, déjeuner régulièrement ou participer à des activités de team building ou encore de team training, permettent aux individus qui les composent de partager des moments authentiques entre eux.

Un peu comme une simulation pour se tester entre eux et apprendre à mieux se connaître.

Attention, ici je ne dis pas devenir qu’il faut nécessairement devenir amis (même si cela peut arriver) mais d’avantage de se créer des moments « off » hors du cadre de travail habituel.

Les équipes que j’ai pu croiser et qui performaient, avaient leurs moments spontanés et authentiques. L’occasion de mieux se connaître et se reconnaître et de créer un véritable sentiment d’appartenance.

La spontanéité est également une force. À l’intérieur de l’équipe, les membres qui la composent savent quand et comment « parler » à chaque personne sans avoir besoin d’organiser une réunion (oui oui ça existe. Le besoin de se caler un point dans son agenda pour discuter).

D’un point de vue extérieur, nous voyons cet échange comme de la collaboration intense entre des individus. Un plaisir d’échanger ensemble, d’apprendre et d’avancer vers la même direction de façon simple et spontanée.

Savoir se dire les choses.

Se dire les choses dans une équipe peut sembler facile mais les difficultés du projet, du moment ou de l’entreprise peuvent créer des instants instables. En effet, souvent l’implicite, les non-dits vont amener des tensions.

Les équipes qui arrivent à se dire les choses sur des problématiques comportementales (et non personnelles) sont des celles qui arrivent à être dans une démarche d’amélioration continue.

Certes, se dire les choses n’est pas toujours simple mais important pour entretenir des dynamiques fructueuses.

J’avais rencontré une équipe qui proposait très régulièrement des séances de feedback 360. C’est-à-dire qu’elle se donnait à intervalles réguliers, du feedback « Voilà ce que nous devons améliorer dans l’équipe … «  » Voilà ce que j’attends de toi ? » « Je n’aime pas trop ce genre de chose, j’aimerais avoir … »

Ne pas se dire les choses c’est l’analogie d’un élastique qu’on étire trop. Plus on l’étire plus le risque qu’il nous « claque entre les doigts » est élevé. Avec les non-dits c’est pareil. Le risque qu’une discussion s’envenime s’accélère avec le temps.

Des objectifs clairs.

Ce point rejoint le point du sens sur différents aspects. Le sens c’est la bonne vision et le chemin que nous allons accomplir tous ensemble. Les objectifs représentent plus les différentes étapes, les checkpoints que l’équipe veut atteindre.

« Nous aimerions ensemble arriver à cette étape »

Sens et objectifs sont clairement liés.

Mais des objectifs de l’équipe pour l’équipe et par l’équipe. L’équipe ensuite définira le « comment ». Comment allons-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ?

Savons-nous ce que nous devons atteindre ?

Comment saurons-nous que cela aura été un succès ?

Quelle différence cela procurera ?

Quel problème cherchons-nous à résoudre ?

Des méthodes adaptées.

Rien de pire que d’imposer à une équipe une façon de travailler, une méthode toute faite, pensées par des personnes externes au contexte.

Au même titre qu’un marteau, la méthode de travail doit être adaptée à son contexte. Un marteau sera certainement peu utile pour repeindre un mur.

C’est à l’équipe, soutenue par le manager, de trouver SA méthode de travail en s’appuyant sur des principes déjà existants. Néanmoins, étant la tête dans le guidon en permanence, une équipe peut avoir du mal à trouver sa façon de travailler. Même si ce sont souvent dans ces moments-là que l’auto organisation sait trouver la bonne solution aux irritants organisationnels de l’équipe.

Le monde organisationnel regorge de méthodes ou de cadres qui ont été créés dans telle culture, tel contexte, telles difficultés, telle approche, tel pays … Certaines ont fonctionné du feu de Dieu. Mais encore une fois, dans son contexte pour ses difficultés.

Combien d’équipes souffrent de l’obligation d’utiliser telle ou telle méthode. Un joujou des consultants et de certaines couches managériales. Le temps nous dira ce que les résultats donnent.

Mais les organisations ont besoin d’avoir des noms sur des pratiques.

Personnellement, je suis sceptique surtout au vu des retours des personnes qui y ont eu affaire.

C’est ici que l’intelligence collective permet de trouver sa façon de travailler, celle qui sera adaptée à l’entreprise mais aussi et surtout à l’équipe.

À l’inverse, l’absence de règle de fonctionnement conduira très certainement à des conflits et des tensions.

La sécurité psychologique.

Se sentir à sa place, à la bonne place, avec les bonnes personnes et se sentir protégé.

Mais protégé de quoi? Des remarques malveillantes, de blagues douteuses, d’absence d’un cadre formel, de la permission de pouvoir exprimer pleinement son potentiel, …

Dans bon nombre de moments j’ai constaté de véritables situations dans lesquelles les individus se sentaient prisonniers: prisonniers d’un management « à la papa » non pas directif mais déresponsabilisant.

Permission + Protection = Puissance

L’implication est ici un atout fort pour créer un cadre de sécurité psychologique.

Autre point, qui est d’ailleurs un point important lorsque l’on souhaite amorcer une démarche d’intelligence collective et qui fonctionne aussi avec une équipe c’est l’aspect permission et protection.

La permission de pouvoir faire librement, sans se poser de questions.

Et l’aspect protection: protéger l’équipe pour que l’espace sécurisé soit un espace (virtuel ou physique) propice aux interactions génératrices.

L’autonomie

Une balance intéressante à partager c’est la balance entre alignement et autonomie.

L’autonomie ne se décrète pas, elle s’accompagne.

Un « soyez autonomes » ne suffit pas.

Cela peut conduire à de l’autonomie paralysante.

Nous sommes autonomes mais que faire? Quoi faire ? Quand le faire ? Avons-nous le droit de le faire ? Qui va décider au final ?

L’autonomie tant recherchée pour aider les équipes et placer les prises décisions importantes au plus proches du terrain arrive à paralyser les équipes.

L’autonomie ne se décrète pas, elle sera la conséquence et non le moyen.

Autonome ne veut pas dire lâcher seul dans la nature, mais autonome d’agir en fonction d’objectifs clairs ! Le « comment » y répondre.

Les équipes qui fonctionnent sont des équipes autonomes. Chacun connaît sa place, son rôle. Tout est clair pour l’équipe mais aussi pour chaque individu qui compose cette dernière.

L’autonomie est posée sur une balance avec l’alignement. L’alignement avec l’entreprise, l’organisation, le management et la vision.

Conclusion

Liste certes non exhaustive. Dépendante d’énormément de paramètres mais inspirons-nous des équipes qui gagnent.