Leadership en crise : 4 erreurs qui coûtent cher

Un client important part. Un associé s’arrête pour raisons de santé. La trésorerie se tend la même semaine. Dans ces moments-là, le dirigeant de PME ou d’ETI n’a plus le luxe du recul. Il doit décider vite, rassurer, tenir le cap, et souvent seul.

C’est précisément là que surgissent des erreurs de leadership en crise que personne ne commettrait à froid. Elles ne viennent pas d’un manque de compétence. Elles viennent d’un réflexe de protection, décrit par la recherche en management, qui pousse à se fermer au moment où il faudrait ouvrir.

Cet article décrit quatre erreurs classiques d’une équipe de direction en crise. Pour chacune, vous trouverez le mécanisme, les signaux qui la trahissent et ce que le CODIR peut changer dès cette semaine. Le but n’est pas de juger. C’est de vous donner une grille de lecture pour corriger la trajectoire tant qu’il en est temps.

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En 1981, les chercheurs Staw, Sandelands et Dutton ont décrit un effet de rigidité face à la menace. Quand une organisation se sent menacée, elle tend à restreindre l’information qu’elle traite et à concentrer le contrôle. Elle se replie alors sur ses réponses habituelles, même quand la situation est inédite.

Ce réflexe a une logique. Il donne une impression de maîtrise. Mais il produit l’inverse de ce qu’exige une crise : moins de signaux remontent, moins de personnes réfléchissent, et les décisions reposent sur une image déjà dépassée de la situation.

Les quatre erreurs qui suivent sont toutes des variantes de ce repli. Les connaître ne suffit pas à les éviter. Mais un CODIR qui les nomme ensemble se donne une chance de les repérer pendant qu’elles se produisent.

S’ajoute une seconde difficulté : en crise, on cherche à prévoir alors que la situation ne s’y prête plus. Nous l’avons développé dans notre article sur l’art de piloter une entreprise dans l’incertitude.

En crise, beaucoup de dirigeants pensent que leur rôle est d’avoir la solution. Ils se ferment, réduisent le cercle et tranchent seuls. Ils croient protéger l’équipe en lui épargnant le doute.

Le problème est que l’information utile se trouve rarement en haut. Elle est chez le commercial qui entend les clients, chez l’acheteur qui voit un fournisseur vaciller, chez le chef d’atelier qui sent la tension monter. Un dirigeant qui décide seul décide avec une partie seulement des données.

Dans une analyse publiée par McKinsey en 2020, Gemma D’Auria et Aaron De Smet déconseillent de s’en remettre à la seule hiérarchie. Le dirigeant fixe des priorités claires, puis s’appuie sur un réseau d’équipes auxquelles il laisse de l’autonomie. Les auteurs insistent aussi sur la sécurité psychologique, qui permet de signaler un problème sans crainte.

Ce concept vient des travaux d’Amy Edmondson, publiés en 1999. Elle définit la sécurité psychologique comme la croyance partagée qu’une équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels. Poser une question, signaler une erreur, contredire. Sans elle, les mauvaises nouvelles arrivent tard, ou n’arrivent pas.

Prenons une configuration typique. Un comité de direction de sept personnes apprend la perte d’un contrat majeur. Le dirigeant annonce un plan d’économies le lendemain, sans consulter. Deux directeurs savaient pourtant qu’un autre client hésitait. Ils se taisent, parce que la décision semble déjà prise.

Le piège inverse existe aussi : un CODIR qui pense d’une seule voix parce qu’il veut aller vite. Ce mécanisme porte un nom, la pensée de groupe en entreprise, et il guette toute équipe sous pression.

Conseil applicable : avant toute décision lourde, posez la même question à chaque membre du CODIR. « Qu’est-ce que vous voyez que je ne vois pas ? » Écoutez sans répondre. Décidez ensuite.

Face à la crise, deux comportements opposés produisent le même dégât. Certains dirigeants disparaissent, le temps d’y voir clair. D’autres inondent l’équipe de messages, de réunions et de contre-ordres.

Le silence laisse la place aux rumeurs, souvent plus sombres que la réalité. La saturation noie l’information importante dans le bruit. Dans les deux cas, l’équipe cesse de croire ce qu’on lui dit.

D’Auria et De Smet le formulent clairement : l’excès de réassurance et le silence prolongé abîment tous deux la confiance. Ils mettent aussi en garde contre un optimisme excessif en début de crise, qui ruine la crédibilité du dirigeant quand la réalité le rattrape.

Nancy Koehn, professeure à la Harvard Business School, va dans le même sens dans la Harvard Business Review, en avril 2020. Elle invite les dirigeants à reconnaître les peurs avant de montrer une direction ferme. Elle insiste aussi sur l’importance de donner à chacun un rôle précis.

La régularité compte autant que le contenu. Un point fixe, même court, crée un repère. L’équipe sait quand l’information arrivera, elle n’a pas besoin d’aller la chercher dans les couloirs.

Conseil applicable : fixez un rendez-vous d’information à heure fixe, par exemple deux fois par semaine, et tenez-le même quand il y a peu de nouveau. Dites-le alors simplement.

Erreur fréquente : réserver la vérité au CODIR et servir une version adoucie au reste de l’entreprise. Les écarts finissent souvent par se voir, et c’est la parole de toute la direction qui perd sa valeur.

Dès que la trésorerie se tend, le réflexe est de couper partout : formations, projets, recrutements, temps collectifs. C’est compréhensible, et parfois indispensable. Une crise financière réelle impose des arbitrages durs, et il ne s’agit pas de le nier.

L’erreur n’est pas de réduire. C’est de couper sans distinguer ce qui ne sert qu’aujourd’hui de ce qui prépare la sortie de crise. Quand tout s’arrête d’un coup, l’équipe entend un message simple : l’entreprise ne croit plus à son propre avenir.

Ranjay Gulati, Nitin Nohria et Franz Wohlgezogen ont étudié la façon dont les entreprises traversent les récessions. Leur article publié dans la Harvard Business Review en mars 2010 indique que 9 % des entreprises sortent d’une récession plus fortes qu’avant. La question n’est donc pas seulement de survivre, c’est de figurer parmi celles qui en sortent mieux armées.

Le coût humain des coupes aveugles est rarement immédiat. Les profils qui ont le plus d’options sur le marché sont aussi ceux qui peuvent partir le plus vite. Ce départ se constate souvent au moment de la reprise, quand il faudrait justement accélérer.

Conseil applicable : avant de valider un plan d’économies, classez chaque ligne en trois catégories. Ce qui protège l’activité d’aujourd’hui, ce qui prépare l’après, ce qui ne sert ni l’un ni l’autre. Coupez d’abord dans la troisième.

Un temps collectif du CODIR, même ramené à une journée, relève souvent de la deuxième catégorie. C’est le moment où l’équipe de direction prend du recul sur la crise au lieu de la subir. C’est tout l’enjeu d’un séminaire CODIR préparé pour décider.

En crise, le dirigeant demande beaucoup. Les équipes acceptent, par loyauté, par inquiétude ou parce qu’elles veulent y croire. Pendant quelques semaines, l’effort tient. Puis les erreurs se multiplient, les absences apparaissent, et les meilleurs se taisent.

L’INRS décrit l’épuisement professionnel comme un ensemble de réactions à des situations de stress professionnel chronique. Il en retient trois dimensions : l’épuisement émotionnel, la distance prise avec les autres et le travail, et le sentiment de ne plus répondre aux attentes. Les facteurs de risque qu’il cite ressemblent trait pour trait au quotidien d’une crise mal pilotée.

Le dirigeant n’est pas épargné. D’Auria et De Smet rappellent que l’épuisement altère le jugement, et invitent les dirigeants à préserver leur propre équilibre. Un dirigeant à bout décide moins bien, et son équipe de direction le paie. Nous avons détaillé cet effet dans notre article sur l’impact du burnout du dirigeant sur le CODIR.

Tenir dans la durée suppose de doser l’effort. Une crise n’est pas un sprint, et une organisation qui encaisse sans casser est d’abord une organisation qui ne s’épuise pas. C’est la distinction que nous faisons entre robustesse et résilience.

Conseil applicable : distinguez explicitement les urgences des sujets qui peuvent attendre deux semaines, et annoncez-le. Retirer des tâches est aussi une décision de dirigeant, souvent la plus soulageante pour l’équipe.

Point de vigilance : si des signes d’épuisement apparaissent chez un collaborateur, ce n’est pas au manager de poser un diagnostic. Orientez-le vers le médecin du travail.

Aucune de ces erreurs ne s’annonce. Elles s’installent par petites touches, et l’on n’en voit souvent que l’effet cumulé. Les six signaux ci-dessus permettent de les repérer plus tôt.

Le plus trompeur est le premier. Un CODIR qui ne contredit plus donne une impression de cohésion. En réalité, il a souvent cessé de penser à voix haute.

Le troisième touche directement le dirigeant. S’il a plus de décisions à prendre qu’avant la crise, c’est rarement parce que la situation l’exige. C’est souvent qu’il a repris la main sur tout. Ce glissement conduit vite à la solitude décrite dans notre article sur le dirigeant isolé en PME.

Conseil applicable : relisez cette liste en CODIR et demandez à chacun de noter, seul, les signaux qu’il observe. Comparez ensuite. Les écarts entre vos réponses sont souvent plus instructifs que les réponses elles-mêmes.

Une erreur de leadership en crise ne condamne rien. Ce qui coûte, c’est d’y rester. Une équipe qui vient de voir une méthode échouer peut être plus disposée à en essayer une autre.

Le premier geste est le plus difficile : reconnaître l’erreur devant l’équipe. Sans dix minutes d’excuses, mais clairement. « J’ai décidé trop vite et seul, on change de méthode. » Cette phrase autorise les autres à corriger leur propre trajectoire.

Le troisième geste est souvent négligé. En analysant l’incendie de Mann Gulch, survenu en 1949, le chercheur Karl Weick a montré comment un groupe perd ses repères quand sa structure de rôles s’effondre. En crise, clarifier qui décide quoi n’a rien de bureaucratique. C’est ce qui permet à chacun d’agir sans attendre.

Ces gestes sont simples à énoncer et difficiles à tenir seul. Un regard extérieur aide à les tenir dans la durée, sans se substituer au dirigeant. C’est le rôle d’un facilitateur : il ne décide pas à votre place, il aide l’équipe de direction à produire elle-même ses décisions.

Une crise ne teste pas d’abord l’intelligence d’un dirigeant. Elle teste sa capacité à rester ouvert quand tout pousse à se fermer. Écouter quand on voudrait trancher, informer quand on voudrait attendre, protéger l’avenir quand on voudrait tout couper, ménager l’équipe quand on voudrait tout lui demander.

Aucune de ces quatre erreurs n’est une faute morale. Ce sont des réflexes, et les réflexes se corrigent mieux à plusieurs. Un CODIR qui accepte de les nommer ensemble a déjà fait le plus difficile.

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