Votre entreprise tourne. Mais elle n’avance plus.
Vous avez un plan stratégique. Des valeurs affichées. Un organigramme refait trois fois. Et pourtant, rien ne bouge vraiment.
Les réunions se multiplient sans décision. Les projets s’enlisent. Les managers sont débordés. Les équipes font le minimum. Vous passez votre temps à éteindre des feux. À porter seul la vision. À expliquer encore et encore un cap que personne ne voit.
Le problème n’est pas votre stratégie. Le problème, c’est que personne n’a envie d’y aller.
93% des salariés français sont désengagés. 70 à 84% des transformations échouent. 2,3 trillions de dollars gaspillés chaque année dans des transformations ratées.
Ce n’est pas un problème d’outils. Ni de méthodes. Ni de consultants. C’est un problème de clarté, d’alignement et de désir.
Et si vous arrêtiez d’améliorer un passé qui ne fonctionne plus ? Et si vous dessiniez enfin l’organisation que vous désirez vraiment ?
Vous êtes dans le brouillard (et ça coûte cher)
Parlons cash.
Ce que vivent les gens dans votre organisation : « On tourne en rond. » « Je dois tout porter. » « Les équipes ne se parlent plus. » « Je ne sais plus où on va. » « C’est lourd. » « On a perdu le sens. »
Ce qui se passe vraiment :
- Réunions à rallonge (4h de Codir pour décider de… refaire une réunion)
- Projets qui démarrent fort puis meurent en silence
- Managers en sandwich qui ne savent plus s’ils montent ou descendent l’info
- Équipes en mode survie qui font le strict minimum
- Discours stratégique qui dit « on va vers l’excellence » (personne ne sait ce que ça veut dire)
- Tensions entre services (le commerce déteste la prod, la prod déteste le commerce)
- Surcharge mentale généralisée (tout le monde est débordé, personne n’avance)
Vous êtes dans le brouillard stratégique.
Et ce brouillard a un coût. Un salarié désengagé coûte entre 12 500€ et 15 000€ par an. Le remplacement d’un salarié qui part représente 6 à 9 mois de salaire. Le faible engagement coûte 9% du PIB mondial.
Ce brouillard ne vient pas de vous. Il vient d’un système obsolète. Le management tel qu’on vous l’a appris dans les années 1980 est devenu un système de contrôle des écarts, pas un moteur d’alignement.
Chaque fois que vous ajoutez une couche pour résoudre le problème – un nouveau KPI, un nouveau comité, un nouveau process, un nouveau consultant – vous l’aggravez.
Plus de complexité pour gérer la complexité = moins de clarté.
Les chiffres sont brutaux :
- 93% des salariés français désengagés
- Un tiers des dirigeants reconnaissent un manque de clarté dans les objectifs stratégiques
- 28% des collaborateurs ne savent pas où en est leur projet
- 48% des dirigeants ont connu un turnover supérieur à 50% dans leur équipe de direction
Des équipes qui ne comprennent plus comment leur travail contribue au tout. Des dirigeants qui ne savent plus ce qu’ils veulent vraiment, mais savent très bien ce qu’ils ne veulent plus.
Une organisation qui tourne, mais qui n’avance plus.
Arrêtez d’améliorer le passé
Voici ce que font la plupart des organisations quand elles sentent le décrochage :
Elles refont l’organigramme. Elles multiplient les KPI. Elles lancent un plan stratégique top-down déconnecté du terrain. Elles recentrent tout sur le court terme et le contrôle. Elles attendent « le bon moment » pour prendre du recul. Elles font appel à un consultant qui « fera à leur place ». Elles misent sur la communication plutôt que sur la clarté du sens.
Tout cela, c’est améliorer le passé.
Prendre ce qui existe et tenter de le réparer, l’optimiser, le redécorer. Rajouter une couche de peinture sur un mur fissuré.
Le problème ? Votre organisation n’a pas besoin d’être réparée. Elle a besoin d’être réinventée à partir du désir collectif.
Créer le futur, ce n’est pas extrapoler le présent. Ce n’est pas « faire mieux la même chose ». C’est accepter de dessiner autre chose.
La différence est radicale :
- Améliorer le passé = corriger les écarts, contrôler les résultats, piloter par les chiffres
- Créer le futur = clarifier le cap, aligner les énergies, expérimenter et apprendre
L’un vous épuise. L’autre vous rallume.
Le Futur Désiré : une boussole, pas une vision
La plupart des entreprises ont une « vision inspirante ». Trois jours de séminaire. Des post-its sur les murs. Et à la fin, une phrase pompeuse : « Devenir le leader européen de l’excellence durable au service de l’humain ».
Personne n’y croit. Personne ne sait ce que ça veut dire. Personne n’a envie d’y aller.
Le Futur Désiré, ce n’est pas ça.
Le Futur Désiré, c’est une phrase simple, claire, incarnée, qui rallume le désir collectif. Une phrase que tout le monde comprend et peut utiliser pour trancher au quotidien.
Exemples :
- « Créer une entreprise où chacun peut grandir et transmettre »
- « Rendre le service public accessible et humain »
- « Bâtir des produits qu’on est fiers de défendre »
Ces phrases ne sont pas des slogans. Ce sont des boussoles de décision. Quand vous hésitez sur un recrutement, un investissement, un arbitrage, vous vous demandez : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne du Futur Désiré ?
C’est la différence entre « avoir une stratégie » et « avoir envie d’y aller ».
Le Futur Désiré ne se décrète pas. Il émerge. Il se formule collectivement, à partir de l’observation du réel et de l’écoute du désir. Et surtout, il se vit au quotidien dans les décisions, pas dans les slides PowerPoint.
Le cycle ODCT : Observer, Désirer, Concevoir, Agir
Dessiner l’organisation désirée, c’est un cycle vivant en quatre temps.
Observer : regarder le réel sans filtre
La première erreur des organisations ? Elles sautent cette étape. Elles « savent déjà » ce qui ne va pas.
Résultat : tout le monde parle de problèmes différents. Personne ne regarde la même réalité.
Observer, c’est cartographier vos vrais blocages. Ce qui bloque vraiment le terrain. Écouter sans juger. Photographier l’organisation telle qu’elle est vécue, pas telle qu’elle devrait être.
Deux semaines d’observation vous font gagner six mois d’errance.
Ce qui ressort systématiquement : manque de clarté sur le cap collectif, messages contradictoires entre direction et terrain, silos et tensions visibles, chacun agit dans son coin, surcharge mentale, sentiment d’être débordé sans avancer.
Désirer : formuler ce qui rallume
Une fois le réel observé, on ne file pas vers les solutions. On prend le temps de formuler le désir.
Pas « qu’est-ce qu’on doit faire ? ». Mais « qu’est-ce qu’on veut vraiment ? »
Cette question change tout. Elle sort de la logique réparatrice (« corriger les dysfonctionnements ») pour entrer dans la logique créatrice (« vers quoi on veut aller ensemble »).
Le Futur Désiré doit respecter trois critères : clarté (tout le monde comprend la même chose), désir (ça rallume l’envie collective), utilité (ça aide à trancher les décisions du quotidien).
Concevoir : la Boussole 4C
Avoir un cap, c’est bien. Savoir comment s’organiser pour l’atteindre, c’est mieux.
La Boussole 4C structure l’organisation autour de quatre dimensions :
Cap : la direction commune
Votre Futur Désiré formulé en une phrase que tout le monde peut s’approprier.
Pas « Devenir leader de l’excellence durable ». Mais « Construire une entreprise où chacun peut proposer, tester et apprendre. »
La différence ? La première ne guide aucune décision. La seconde permet de trancher : ce recrutement, ce projet, cette décision vont-ils dans ce sens ou pas ?
Le cap se traduit en droits de décision. Qui peut décider quoi sans demander ? Qui peut tester quoi à petite échelle ? Qui peut amplifier ce qui marche ?
Fini les « il faut demander à la direction ». Si vous êtes aligné sur le cap et dans le cadre des contraintes, vous agissez.
Contraintes : les garde-fous non négociables
Ce qui est non négociable doit être explicite. Le reste est ouvert.
Exemples de contraintes bien formulées :
- Budget : « Vous pouvez expérimenter jusqu’à 10 000€ sans validation »
- Éthique : « On ne travaillera jamais avec des entreprises de tabac ou d’armement »
- Stratégique : « On ne sous-traitera jamais notre cœur de métier »
- Réglementaire : « Conformité RGPD non négociable »
Pourquoi c’est essentiel ? Sans contraintes claires, tout est flou. Tout est négociable. Tout peut être remis en question à tout moment. Résultat : paralysie.
Avec des contraintes explicites, vous libérez l’action. Les équipes savent dans quel bac à sable elles peuvent jouer.
Tout ne peut pas être prioritaire. Les contraintes forcent à choisir. Et c’est cette clarté qui libère.
Capacités : les leviers activés
Vos capacités, ce sont vos ressources réelles : compétences, budget, temps, réseau, légitimité, technologie.
Mais il ne s’agit pas de lister tout ce que vous pourriez faire. Il s’agit d’identifier les capacités que vous allez activer en priorité.
Concrètement, les capacités se traduisent en amibes : petites équipes autonomes (3 à 7 personnes) qui :
- Testent à petite échelle
- Apprennent vite
- Amplifient ce qui marche
- Tuent ce qui ne marche pas
Exemple : une amibe teste « Si on donne aux managers un budget d’expérimentation de 5 000€ sans validation, ils lancent des initiatives terrain dans les 15 jours. »
Résultat au bout de 8 semaines : 12 initiatives lancées, 7 amplifiées, 5 abandonnées. L’organisation apprend 10 fois plus vite.
L’organisation passe du mode « exécuter le plan » au mode « expérimenter et apprendre ».
Cadence : le tempo qui tient
Sans rythme, rien ne tient. Les bonnes intentions s’évaporent. Les décisions traînent. L’énergie retombe.
La cadence, c’est votre tempo collectif :
- Arbitrage rapide : décision en 72h maximum (pas 6 mois)
- Saisons de 8 semaines : cycles courts avec début et fin clairs
- Agoras régulières : temps de partage où chaque amibe montre ce qu’elle a appris
Exemple de cadence qui tient :
- Semaine 1 : lancement, chaque amibe définit son hypothèse
- Semaines 2-7 : expérimentation terrain
- Semaine 8 : Agora collective, on partage, on mesure, on relance
Fini les projets qui s’éternisent. Fini les réunions sans suite. Fini les décisions qui prennent 6 mois.
La Boussole 4C ne décrit pas l’organisation. Elle la met en mouvement.
Agir : expérimenter, mesurer, amplifier
Maintenant, on passe à l’action. Mais pas n’importe comment.
Agir, ce n’est pas dérouler un plan. C’est lancer des essais, mesurer les résultats, apprendre, amplifier ou pivoter.
Chaque saison de 8 semaines suit ce rythme : petites équipes (amibes de 3 à 7 personnes) testent une hypothèse, expérimentent pendant 7 semaines, partagent lors de l’Agora en semaine 8.
L’Agora n’est pas un reporting. C’est un moment d’alignement collectif où on mesure, partage et relance. Où les apprentissages individuels deviennent intelligence collective.
Cycle après cycle, l’organisation se muscle. Elle développe sa capacité à décider vite, agir juste, apprendre en continu.
Pourquoi ça marche
Le désir comme moteur. La plupart des transformations partent du diagnostic (« voilà ce qui ne va pas ») ou de l’injonction (« voilà ce qu’il faut faire »). Le Futur Désiré part du désir collectif (« voilà ce qu’on veut vraiment »). Le désir met en mouvement. Le diagnostic paralyse.
L’observation partagée du réel. On ne plaque pas une méthode miracle. On part de votre réalité vécue. Cette lecture commune crée l’alignement. Tout le monde regarde enfin la même photo.
La boussole plutôt que le plan. Un plan stratégique sur cinq ans ? Obsolète au bout de trois mois. La Boussole 4C donne un cadre stable dans lequel l’organisation peut improviser, s’adapter, apprendre.
L’expérimentation plutôt que l’exécution. On ne déroule pas un plan d’action. On lance des essais. On mesure. On apprend. On amplifie ce qui marche. On abandonne ce qui ne marche pas.
Le rythme tenu. Sans cadence, tout retombe. Les Agoras régulières, les saisons de 8 semaines, les arbitrages en 72h créent un tempo vivant.
L’autonomie distribuée. Les amibes décident et expérimentent dans le cadre du cap et des contraintes. Elles n’attendent pas la validation hiérarchique pour chaque micro-décision.
Les organisations qui appliquent ce cycle voient des résultats mesurables : réduction de l’overhead organisationnel de 25% à 8%, délais de décision divisés par 10, engagement collectif qui remonte, innovation qui s’accélère (200+ micro-innovations en 9 mois), croissance 3 fois plus rapide.
Ce n’est pas de la magie. C’est de la mécanique bien huilée.
Les pièges (parce que tout le monde les croise)
Piège n°1 : « On n’a pas le temps » C’est exactement le symptôme du problème. Vous n’avez pas le temps parce que vous courrez dans le brouillard. Deux semaines d’observation vous font gagner six mois d’errance. Prendre le temps de clarifier le cap, c’est l’investissement le plus rentable.
Piège n°2 : Le théâtre participatif « Faire participer » pour valider votre décision, ce n’est pas de l’intelligence collective. C’est du théâtre. Si vous ne lâchez pas vraiment le pouvoir de décider (dans le cadre du cap et des contraintes), ils le sentiront. Et vous n’obtiendrez que de la fausse adhésion.
Piège n°3 : Chercher la méthode parfaite Il n’y a pas de méthode miracle qui marche partout. La Boussole 4C est un cadre minimal, robuste, évolutif. Vous l’adaptez à votre réalité. Vous ne plaquez pas un process externe.
Piège n°4 : Confondre vitesse et précipitation Décider en 72h, ce n’est pas décider n’importe comment. C’est se donner un cadre clair qui permet de trancher rapidement. La lenteur actuelle n’est pas gage de qualité. C’est juste du brouillard.
Piège n°5 : Ne pas tenir la cadence Le premier cycle, tout le monde est motivé. Le deuxième, ça commence à fatiguer. Le troisième, on a envie d’abandonner. Normal. La transformation n’est pas un sprint. C’est une série de saisons. Il faut tenir le rythme.
Piège n°6 : Attendre que tout soit parfait Le Futur Désiré n’est pas définitif. Il s’affine. La Boussole évolue. Les amibes apprennent en faisant. Commencez petit. Testez. Apprenez. Ajustez. N’attendez pas d’avoir tout conçu pour agir.
Par où commencer (sans se perdre)
Étape 1 : vérifier votre intention réelle Pourquoi vous voulez faire ça ?
Si c’est pour « impliquer les équipes » sans rien changer au fond, arrêtez-vous là. Si c’est parce qu’un consultant vous a dit qu’il fallait « faire de l’intelligence collective », idem. Si c’est pour cocher une case « transformation », passez votre chemin.
Si vous sentez vraiment que l’organisation s’essouffle, que vous ne savez plus où vous allez, que vous voulez retrouver clarté et souffle, alors continuez.
L’intention sincère est le carburant. Sans elle, tout ce qui suit sera du théâtre.
Étape 2 : observer sans filtre (2 semaines) Ne sautez pas cette étape. C’est la fondation.
15 à 20 entretiens individuels de 30 minutes avec un échantillon représentatif : dirigeants, managers, opérationnels, supports.
Questions ouvertes qui marchent :
- Qu’est-ce qui te donne de l’énergie ici ?
- Qu’est-ce qui t’épuise ?
- Si tu avais une baguette magique, tu changerais quoi en premier ?
- Sur 10, à quel point tu te sens aligné avec la direction de l’entreprise ?
Cartographiez les patterns qui reviennent. Les tensions. Les silos. Les zones grises. Les frustrations récurrentes.
À la fin, vous avez une « photo lucide » de l’organisation. Pas un audit prescriptif. Une observation partagée du réel.
Étape 3 : partager la photo (1 demi-journée) Réunissez l’équipe dirigeante. Partagez ce que vous avez observé. Sans filtre. Sans enjolivement.
L’objectif : créer une lecture commune du réel. Que tout le monde regarde enfin la même photo.
Cette étape est inconfortable. Voir le réel tel qu’il est vécu fait mal. Mais c’est indispensable. Tant que chacun a sa propre version de la réalité, vous ne pouvez pas avancer ensemble.
Étape 4 : formuler le Futur Désiré (2 semaines) Posez la question : collectivement, qu’est-ce qu’on veut vraiment ?
Travail itératif en 3 séances :
- Séance 1 : explorer les désirs individuels et collectifs. Qu’est-ce qui nous rallume ?
- Séance 2 : formuler 3 à 5 propositions de Futur Désiré. Les tester auprès de quelques personnes.
- Séance 3 : affiner, choisir, valider la formulation finale.
Le Futur Désiré doit être simple, clair, désirable, utile. Si vous pouvez l’afficher sans avoir honte, c’est bon signe.
Étape 5 : construire la Boussole 4C (1 semaine) Maintenant que vous avez le cap, clarifiez le reste :
Contraintes : listez ce qui est non négociable. Budget, réglementaire, éthique, stratégique. Soyez explicite. Si c’est flou, ce n’est pas une contrainte, c’est une zone grise.
Capacités : identifiez les 3 à 5 leviers prioritaires à activer pour servir le cap. Ne listez pas tout ce que vous pourriez faire. Choisissez.
Cadence : définissez le rythme. Saisons de 8 semaines ? Agora toutes les 8 semaines ? Arbitrage en 72h ? Fixez le tempo.
Étape 6 : lancer la première saison (8 semaines) Constituez 2 à 4 amibes de 3 à 7 personnes. Chaque amibe choisit une hypothèse à tester en lien avec le Futur Désiré.
Exemples d’hypothèses :
- « Si on donne aux managers un budget d’expérimentation de 5 000€ sans validation, ils lancent des initiatives dans les 15 jours »
- « Si on crée un rituel de partage hebdomadaire de 30 minutes entre équipes, les silos diminuent »
- « Si on clarifie qui décide quoi, les délais de décision sont divisés par deux »
Chaque amibe teste pendant 7 semaines. Mesure. Apprend. Partage lors de l’Agora de la semaine 8.
Étape 7 : Agora et relance Semaine 8 : toutes les amibes se retrouvent. Chacune partage ce qu’elle a appris. Les succès, les échecs, les surprises, les pivots.
L’Agora crée l’alignement. Tout le monde voit où on en est. Ce qui fonctionne. Ce qui coince. Ce qu’on amplifie. Ce qu’on abandonne.
Puis vous relancez pour une nouvelle saison. Avec des hypothèses affinées. Des amibes réajustées. Un cap qui se précise.
Étape 8 : itérer jusqu’à ce que ça respire Cycle après cycle, l’organisation se muscle. Après 3 à 4 saisons (6 à 9 mois), vous avez une organisation qui sait :
- Clarifier son cap rapidement
- Décider sans passer par 12 comités
- Expérimenter à petite échelle
- Apprendre de ses succès et échecs
- Amplifier ce qui marche
- Pivoter quand ça coince
Ce n’est plus une organisation qui exécute un plan. C’est une organisation vivante qui s’adapte en continu.
La vraie question
Vous avez compris le constat. Les organisations sont en surcharge de modèles morts. 93% de désengagement. 70 à 84% de transformations qui échouent. Dirigeants épuisés. Équipes perdues. Brouillard stratégique généralisé.
Vous avez compris la différence. Améliorer le passé ne marche plus. Créer le futur, c’est partir du désir collectif, observer le réel sans filtre, construire une boussole vivante, expérimenter par cycles courts, apprendre en continu.
Vous avez compris la mécanique. Le cycle ODCT n’est pas une méthode miracle. C’est un cadre minimal qui respecte le vivant.
La vraie question maintenant n’est pas « est-ce que ça va marcher ? ». La vraie question, c’est « quand est-ce qu’on commence ? »
Parce que chaque semaine passée dans le brouillard vous coûte. En énergie. En engagement. En performance. En talents qui partent. En opportunités manquées.
Et chaque semaine gagnée à clarifier le cap, aligner les équipes, redonner du souffle vous rapporte. En lucidité. En mouvement. En résultats mesurables.
Dessiner l’organisation désirée de demain, ce n’est pas un projet de transformation parmi d’autres.
C’est la seule manière de sortir vivant de la complexité actuelle.
Alors, quand est-ce qu’on dessine ?
