Les réformes s’accélèrent. Le périmètre du reporting extra-financier s’élargit. Les exigences de double matérialité s’imposent. Et pendant ce temps, une grande partie des entreprises françaises peine encore à faire de la RSE autre chose qu’un exercice de communication.
Mais une autre voie émerge : celle de l’intelligence collective. Non pas comme un concept à la mode, mais comme un levier très concret de transformation.
La fin des chartes RSE déconnectées du terrain
Depuis janvier 2025, les grandes entreprises françaises sont soumises à la directive CSRD. Objectif : produire un rapport de durabilité clair, traçable, auditable, évalué par un organisme indépendant.
Mais pour beaucoup, cela se traduit par une chose : produire un document de plus. Élaboré en silo. Rédigé par une cellule RSE isolée. Et peu, voire pas du tout, connecté au vécu quotidien des équipes.
Or c’est là que l’intelligence collective change la donne.
Impliquer les collaborateurs, les fournisseurs, les clients, voire les collectivités locales, dans l’élaboration de la stratégie RSE, ce n’est pas un luxe. C’est une nécessité pour produire un document qui ne soit pas qu’un affichage.
Le tournant de la co-construction
La question à poser désormais n’est plus : « Que doit contenir notre rapport RSE ? » Mais : « Comment embarquer nos parties prenantes pour en faire une stratégie qui a du sens et du souffle ? »
Les entreprises les plus inspirantes en 2025 ont un point commun : elles travaillent leur RSE avec les personnes concernées, pas pour elles.
Elles organisent des ateliers participatifs pour identifier les enjeux matériels
Elles confrontent leurs ambitions à la réalité du terrain
Elles utilisent les outils de la facilitation pour faire émerger des priorités partagées
Elles construisent des feuilles de route évolutives, adaptables, vivantes
L’enjeu : passer de la conformité à la cohérence
La CSRD impose la double matérialité : évaluer ce qui a un impact sur la société, et ce qui a un impact sur le modèle économique.
Ce regard croisé, exigeant, oblige les entreprises à sortir d’une logique descendante. Ce sont les collaborateurs qui vivent les tensions du quotidien. Ce sont eux qui peuvent révéler les impacts réels, et proposer des actions concrètes.
Ce qui émerge quand on travaille avec l’intelligence collective :
Une meilleure lisibilité des priorités RSE
Un engagement accru des équipes
Des actions adaptées aux spécificités de chaque métier
Une dynamique apprenante, au lieu d’un pilotage figé
Intelligence collective : mode d’emploi pour une RSE 2025 réussie
Voici 5 leviers concrets d’activation :
Faire une photo partagée de la situation actuelleOrganiser des temps d’écoute, cartographier les irritants et les opportunités avec les équipes.
Ouvrir des dialogues sur le sensPourquoi cette démarche RSE ? Qu’est-ce qu’on veut vraiment changer ? Quelles valeurs voulons-nous incarner ?
Formuler des engagements émergentsNon pas imposer des objectifs, mais faire émerger des intentions communes, à partir du réel.
Prototyper les actions avec les parties prenantesTester, ajuster, apprendre. Sortir du mythe de la stratégie parfaite pour entrer dans la dynamique du vivant.
Célébrer les avancées collectivesMettre en valeur les projets portés par les équipes. Donner de la visibilité à ce qui fonctionne. Valoriser les engagements réels.
Le piège à éviter : faire plus de la même chose
Geler les budgets, oui.
Mais continuer à faire des comités RSE vides, des rapports PowerPoint et des audits de conformité hors sol ? Non.
L’enjeu n’est pas de faire plus, mais de faire autrement. De redonner du souffle, de l’incarnation, du lien.
En 2025, l’intelligence collective n’est pas un luxe. C’est le seul chemin viable pour passer d’une RSE affichée à une RSE vécue.
Et si votre stratégie RSE devenait vraiment mobilisatrice ?
Vous sentez que votre démarche RSE reste en surface ? Qu’elle peine à embarquer les équipes, et qu’elle sert davantage à “cocher une case” qu’à créer un élan collectif ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de votre démarche actuelle, de vos enjeux CSRD, et surtout de la manière d’activer l’intelligence collective pour construire une RSE vivante, incarnée… et alignée avec votre réalité terrain.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour passer d’une stratégie RSE descendante à une dynamique co-construite, concrète, durable.
Parce qu’en 2025, la vraie RSE ne s’écrit pas en silo. Elle se construit ensemble.
Chaque jour, je l’entends dans les organisations que j’accompagne :
« On a gelé les budgets. Ce n’est clairement pas le moment d’engager un nouveau projet. »
Sauf que pendant qu’on gèle les projets, on continue à faire tourner les réunions inutiles, les process épuisants, et les routines déconnectées du terrain.
Et on espère, avec un peu de chance, que les résultats s’améliorent.
Mais la vérité est brutale :
Ce n’est pas parce qu’on produit beaucoup qu’on produit mieux.
Et ce n’est pas parce que les budgets sont coupés qu’il faut couper court à toute ambition de transformation.
Geler les dépenses, oui. Geler l’évolution ? Jamais.
Les entreprises sont souvent prisonnières d’un raisonnement binaire : « pas d’argent = pas de projet ».
C’est oublier une chose essentielle :
Transformer une organisation, ce n’est pas (que) une question d’argent. C’est une question d’énergie collective.
Quand une crise budgétaire surgit, deux chemins se dessinent :
Subir, attendre, éteindre les incendies.
Repenser, simplifier, renforcer les liens.
Et cette deuxième voie, vous pouvez l’activer sans un euro supplémentaire.
5 fausses bonnes idées en temps de crise
Voici les réflexes à éviter absolument quand les ressources se tendent :
1. Geler les projets… mais garder toutes les réunions
On annule les initiatives stratégiques, mais on maintient des heures de comités, de comités de comités, et de boucles d’emails vides de sens.
2. Couper les formations mais garder les process obsolètes
On économise sur l’apprentissage, mais on continue à faire fonctionner des méthodes inefficaces.
3. Attendre que ça aille mieux pour réfléchir à long terme
Le temps long, c’est maintenant. Sinon, on ne fait que réagir.
4. Dire que tout est prioritaire
Quand tout est urgent, plus rien n’a de sens. Il faut choisir. Trancher. Aligner.
5. Multiplier les indicateurs, croyant mieux contrôler
La multiplication des KPIs ne compensera jamais l’absence de vision.
Ce que vous pouvez faire, sans budget, mais avec de l’impact
1. Rouvrir l’espace du « pourquoi »
Quel est le sens de ce qu’on fait aujourd’hui ? Pourquoi continuer comme ça ? À quoi sert notre organisation ?
C’est le moment de remettre la vision au centre. Pas une vision marketing. Une vision mobilisatrice, qui parle au cœur et à la tête.
Un temps d’échange sincère autour de ces questions peut créer un réel déclencheur collectif.
2. Faire le ménage dans les réunions
Listez toutes les réunions internes du mois dernier.
Pour chaque réunion, posez ces 3 questions :
A-t-elle créé de la valeur ?
Qui en est sorti avec plus de clarté qu’en entrant ?
Pouvait-on faire autrement (asynchrone, document préparatoire, décision directe) ?
Supprimez, fusionnez, reformulez.
Le gain de temps, de souffle et d’attention est immédiat.
3. Activer l’intelligence collective, pour de vrai
Vous n’avez pas besoin de consultants extérieurs pour ça.
Organisez des cercles de réflexion internes, des ateliers « ce qui freine », des labs en petit groupe. Posez des questions simples :
« Si on devait simplifier 20 % de notre fonctionnement, on ferait quoi ? »
L’énergie, c’est la vraie monnaie de l’organisation.
Faites un audit collectif de ce qui vide les batteries :
Les tâches absurdes
Les micro-frictions quotidiennes
Le manque de reconnaissance
Puis attaquez-vous à ce que vous pouvez changer rapidement.
5. Changer de posture, sans changer d’organigramme
Vous n’avez pas besoin de changer la structure. Vous avez besoin de changer la façon d’être ensemble.
Un manager qui apprend à poser les bonnes questions, à faciliter les réunions, à redonner du pouvoir d’agir : c’est un levier de transformation puissant, et gratuit.
Et si c’était justement le bon moment ?
Je le vois chaque semaine chez mes clients : les transformations les plus fortes ne naissent pas des périodes de confort.
Elles naissent :
Quand la pression monte,
Quand les ressources manquent,
Quand les habitudes ne suffisent plus.
C’est dans ces moments-là que l’on ose regarder autrement, agir autrement, penser autrement.
Oui, le contexte est difficile. Oui, il faut faire des choix. Mais justement :
Et si ce contexte était l’occasion d’arrêter de faire plus avec moins, et de commencer à faire autrement ?
En conclusion : investir sans argent, c’est possible
Repenser votre manière de fonctionner ne nécessite pas un budget.
• Cela demande une vision claire. • Une volonté d’écouter. • Une ouverture au dialogue. • Et un peu de courage managérial.
Le ROI ?
Une organisation plus fluide,
Une cohésion renforcée,
Des tensions réduites,
Et des équipes qui se sentent enfin actrices.
Pas besoin d’attendre que tout aille bien pour bouger.
Les entreprises qui avancent sont celles qui transforment, même dans la tempête.
Et vous, qu’allez-vous faire de ce gel budgétaire ?
Et si ce gel budgétaire devenait votre vrai point de départ ?
Vous n’avez pas de marge financière, mais vous sentez qu’il faut faire bouger les choses ? Et si, au lieu d’attendre, vous engagiez un mouvement profond — sans budget, mais avec du sens, de l’écoute… et du collectif ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On identifiera ensemble vos leviers invisibles, vos freins silencieux, et comment enclencher une transformation concrète… sans dépenser un centime.
À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour activer l’intelligence collective, simplifier ce qui bloque, et remettre de l’élan là où tout semble figé.
Parce que transformer sans budget, c’est possible. Et parfois, c’est même là que tout commence.
1. Peut-on vraiment transformer une organisation sans budget ?
Oui. La transformation ne repose pas uniquement sur les moyens financiers, mais sur l’énergie collective, la clarté du cap et la capacité à activer les bonnes postures. Ce sont les dynamiques humaines qui changent les organisations.
2. Pourquoi les périodes de crise sont-elles propices à la transformation ?
Parce qu’elles révèlent ce qui ne fonctionne plus. Elles obligent à simplifier, à réinterroger les fondamentaux, à innover autrement. Elles offrent un terreau fertile pour initier des changements structurels et durables.
3. Que peut-on activer concrètement, sans argent ?
Des rituels d’écoute, des cercles de réflexion, des audits de fonctionnement internes, des ateliers d’intelligence collective, une nouvelle façon d’animer les réunions, une reformulation de la vision partagée. Autant de leviers à fort impact, zéro budget.
4. Quel est le rôle de l’intelligence collective en période de crise ?
Elle permet de reconnecter les équipes au sens, de transformer les frustrations en idées, de dénicher des solutions réalistes et d’impliquer les collaborateurs dans la construction du changement — plutôt que de subir.
5. Est-ce que ce type de transformation fonctionne sans accompagnement externe ?
Oui, à condition d’avoir un cadre clair, une intention forte et des animateurs formés à la facilitation. Mais un regard extérieur peut accélérer la dynamique et garantir un espace neutre où tout peut se dire.
C’est une phrase qui peut faire sourire. Mais si vous avez déjà réussi — ou raté — une mayonnaise maison, vous savez à quel point cette analogie est pertinente.
Car faire une mayonnaise, ce n’est pas mélanger des ingrédients au hasard. C’est créer une émulsion. Une alchimie. Un tout complexe.
Et c’est exactement ce que vous construisez quand vous bâtissez une organisation humaine.
Pourquoi fait-on une mayonnaise ?
On ne se lève pas le matin en se disant : « Tiens, je vais faire une mayonnaise pour le plaisir ».
On la prépare parce qu’on a envie de quelque chose. Un plat spécifique. Une ambiance. Un repas. Une envie de sauce maison pour accompagner des crevettes, un sandwich, une salade.
Autrement dit : il y a un contexte, un usage, un désir.
C’est pareil dans une entreprise. On ne lance pas une organisation juste pour le geste. On crée une entreprise parce qu’on a une vision. Un cap. Une envie. Un rêve parfois, ou une révolte.
La mayonnaise, c’est l’organisation. Le plat, c’est le futur désiré.
Et dès le départ, tout se joue sur l’intention.
Une émulsion vivante, pas une recette figée
Pour réussir une mayonnaise, il faut quelques ingrédients clés :
De la moutarde
Un jaune d’œuf
De l’huile
Du vinaigre ou du citron
Du sel, du poivre
Et un peu de chaleur humaine (au sens propre comme au figuré)
Mais ce n’est pas tout : il faut que lémulsion prenne.
On ne peut pas prédire exactement ce moment magique où la sauce se transforme. Mais on le sent. C’est fluide, homogène, vivant.
L’entreprise, c’est pareil.
Vous pouvez recruter les meilleurs profils, mettre les meilleurs outils, définir les meilleures stratégies… Si le lien humain, la dynamique collective, la confiance ne prennent pas, rien ne fonctionne vraiment.
L’émulsion organisationnelle repose sur un ingrédient clé : l’intelligence collective.
C’est elle qui fait tenir l’ensemble. Qui transforme des individus en équipe. Qui permet de co-construire, de s’adapter, d’évoluer.
Vous ne pouvez pas retirer l’œuf d’une mayonnaise
Voici le point crucial.
Une fois que la mayonnaise est faite, vous ne pouvez plus retirer le jaune d’œuf. C’est mêlé, c’est fondu, c’est devenu un tout.
Et pourtant, dans de nombreuses entreprises, on agit comme si c’était possible :
On enlève un manager clé sans préparer le reste du système.
On réorganise un service sans prendre en compte les liens humains qu’il portait.
On change un outil sans consulter ceux qui l’utilisent.
C’est oublier que l’organisation est un ensemble vivant.
Ce n’est pas une machine où l’on remplace une pièce. C’est une sauce où chaque ingrédient influence la texture globale.
Quand vous retirez l’œuf, vous perdez le lien. Quand vous retirez une équipe, vous altérez l’identité.
Et à la fin, tout peut retomber.
Une mayonnaise peut évoluer, mais pas être déconstruite
L’intéressant avec la mayonnaise, c’est qu’elle est à la fois stable et évolutive.
Ajoutez de la crème, vous avez une sauce mousseline. Du ketchup ? Une sauce cocktail ou américaine. Un peu d’harissa ? Une base pour des plats nord-africains.
Mais à aucun moment vous ne défaites la mayonnaise.
Vous l’étendez. Vous la transformez. Vous la réinterprétez. Mais toujours à partir de son équilibre initial.
Les organisations qui réussissent à durer sont celles qui comprennent cette logique :
On ne casse pas tout pour repartir de zéro. On fait évoluer l’équilibre collectif, en conscience.
L’intelligence collective, ingrédient invisible mais vital
On parle souvent de vision, de stratégie, d’offre. Mais ce qu’on sous-estime, c’est la manière dont les gens travaillent ensemble.
L’intelligence collective n’est pas un « plus ». C’est le socle. C’est ce qui permet à une organisation de réagir, d’innover, d’apprendre.
Une mayonnaise sans liant, c’est de l’huile sur un jaune. Une entreprise sans intelligence collective, c’est une juxtaposition de talents, sans synergie.
Et ce n’est pas en ajoutant des outils que ça changera. Ce n’est pas non plus en « motivant » artificiellement.
Ce qui change tout, c’est de recréer les bonnes conditions :
Une vision partagée
Des rituels d’écoute
Des espaces de débat
Une posture de facilitateur chez les managers
En conclusion : attention à ne pas la faire « tourner »
Il y a un dernier détail culinaire à ne pas oublier.
Une mayonnaise, ça peut tourner.
Trop froide, trop brusque, mal émulsionnée : et elle se désagrège. C’est pareil dans les organisations. Quand on oublie l’équilibre. Quand on impose trop vite. Quand on change trop sans sens.
La sauce ne prend plus.
Alors avant de réorganiser, posez-vous cette question simple : Pourquoi avons-nous préparé cette mayonnaise ? Pour qui ? Avec qui ? Pour quoi faire ?
Parce qu’une entreprise, ce n’est pas juste des process et des rôles. C’est un mélange vivant, équilibré, intelligent.
Et quand c’est bien fait, c’est savoureux.
Et si on reprenait votre mayonnaise avant qu’elle ne tourne ?
Vous sentez que l’émulsion collective est fragile ? Que malgré les bons ingrédients, la sauce ne prend pas ? Et si, au lieu de tout changer, on apprenait à faire monter la mayonnaise… autrement ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de votre dynamique actuelle, des ingrédients déjà là… et de ce qu’il manque pour retrouver un équilibre vivant et durable.
À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour recréer du liant, du mouvement, et surtout : du sens.
Parce qu’une entreprise qui fonctionne, c’est plus qu’un organigramme. C’est une mayonnaise qui a pris.
PS : Merci Laurent pour cet échange inspirant. J’aurais pu devenir chef cuistot. Finalement, je monte des sauces collectives. Et je fais lever des organisations.
❓ FAQ – Organisation & intelligence collective : ce que révèle la mayonnaise
L’analogie avec la mayonnaise est parlante, mais comment la traduire concrètement dans l’entreprise ?
Chaque ingrédient représente un élément fondamental : la vision (le plat à atteindre), les personnes (les ingrédients), l’intelligence collective (le liant). Concrètement, cela se traduit par des espaces d’écoute, de co-construction et d’ajustement collectif — et non des décisions descendantes et isolées.
Peut-on vraiment réorganiser sans “casser” l’équilibre existant ?
Oui, à condition de respecter le système en place. Toute transformation durable doit s’appuyer sur ce qui existe déjà : les liens, les valeurs, les dynamiques. On ne déconstruit pas une mayonnaise. On la fait évoluer. C’est une logique d’enrichissement, pas de rupture brutale.
Pourquoi l’intelligence collective est-elle si centrale dans l’analogie ?
Parce qu’elle agit comme l’émulsion invisible. C’est ce qui transforme une somme d’individus en un corps collectif fluide. Sans elle, vous avez des talents isolés, des silos, des résistances. Avec elle, vous avez du mouvement, de l’apprentissage et de l’impact partagé.
Que se passe-t-il quand une “mayonnaise organisationnelle” tourne ?
Cela peut se manifester par une perte de sens, de confiance, ou de lien. L’ambiance se crispe, les décisions deviennent mécaniques, les collaborateurs décrochent. Il faut alors recréer du lien, redonner une intention claire, et réparer les ruptures de fluidité collective.
Comment savoir si “la sauce a pris” dans mon entreprise ?
Observez : les équipes coopèrent spontanément, les tensions sont traitées sans cristallisation, les décisions se prennent avec clarté, et chacun se sent contributeur au projet commun. Quand l’émulsion fonctionne, l’organisation devient vivante — et savoureuse.
La confiance n’est pas un prérequis. C’est une conséquence.
À chaque fois que j’interviens dans une organisation en crise ou en tension, la même phrase finit par sortir :
« Le vrai problème, c’est qu’on n’a plus confiance. »
Et pourtant, la confiance ne se décrète pas. Elle ne se construit pas en team building, ni en grand-messe d’entreprise. Elle se tisse dans les petits gestes du quotidien.
Alors comment faire, concrètement, pour renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs ?
Voici 6 leviers puissants que j’observe sur le terrain, chez celles et ceux qui parviennent à restaurer une dynamique saine.
1. Distinguer transparence et sincérité
Beaucoup de dirigeants pensent que « jouer la carte de la transparence » suffit. Mais la transparence n’est pas la même chose que la sincérité.
La transparence : partager l’information factuelle.
La sincérité : dire ce que vous ressentez, ce qui vous interroge, ce que vous traversez.
Les collaborateurs veulent voir des humains, pas des porte-paroles. Osez dire quand vous hésitez, quand vous apprenez, quand vous doutez. C’est ça qui donne envie de suivre.
2. Multiplier les lieux d’écoute, pas seulement les lieux d’information
Trop souvent, la communication interne est descendante : réunions, newsletters, annonces officielles. Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez juste écouté, sans agenda caché, sans plan d’action à valider ?
Organisez des « cercles d’écoute », des « cafés sans slides », des « temps pour rien ». Donnez un cadre, écoutez vraiment, notez ce qui vous touche. Et surtout : remerciez pour les paroles courageuses.
3. Donnez de la visibilité aux arbitrages
Un collaborateur peut comprendre une décision difficile. Ce qu’il ne supporte pas, c’est ne pas savoir comment elle a été prise.
Expliquez les étapes, les tensions internes, les dilemmes. Rendez visibles les arbitrages : ce à quoi vous avez renoncé, ce que vous avez priorisé, pourquoi.
Ce n’est pas une faiblesse. C’est de la clarté opérationnelle et relationnelle.
4. Tenez vos micro-promesses
Rien n’érode plus la confiance que les petites promesses oubliées :
« Je te fais un retour demain »
« On en reparle la semaine prochaine »
« Je vais transmettre ta demande »
Tenez-les. Ou excusez-vous. Parce que chaque engagement non tenu devient une preuve silencieuse que votre parole ne vaut pas grand-chose.
5. Acceptez les vérités de l’autre
Il n’y a pas UNE vérité. Il y a des vécus différents.
Quand un collaborateur vous dit :
« On ne se sent pas écoutés. »
La tentation est grande de répondre :
« Mais si, on fait plein de trucs. »
Stop. Ce qu’il dit, c’est ce qu’il ressent. Et ce ressenti est légitime, même s’il ne correspond pas à votre intention.
Accueillez. Clarifiez. Reformulez.
C’est en reconnaissant les angles morts qu’on regagne du terrain commun.
6. Créez des moments d’humanité partagée
Une confiance solide, c’est une confiance qui ne repose pas que sur la performance.
Créez des moments où l’on se retrouve en tant que personnes. Pas en tant que fonctions.
Un tour de gratitude mensuel
Un « spa relationnel » (voir notre article sur les Codir)
Une question à poser en début de réunion : « Quel mot résume votre semaine ? »
Ce sont ces instants-là qui reconstruisent les bases d’un climat relationnel sain.
En conclusion
Renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs n’est pas un projet. C’est une posture. Une attention. Une somme de micro-choix.
Vous voulez remettre du lien dans vos collectifs, sans poudre aux yeux ni recettes toutes faites ?
Chez Insuffle, on conçoit des accompagnements humains, pragmatiques et puissants pour rebâtir une confiance sincère entre les équipes et leur direction.
Et si on reprenait, ensemble, le fil de la confiance ?
Vous sentez que le lien s’est distendu ? Que les paroles sont plus prudentes, les échanges moins vrais, les gestes moins confiants ? Et si la confiance ne se décrétait pas… mais se retissait, pas à pas ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de vos ressentis, de vos signaux faibles, et de ce qu’il est encore possible de reconstruire, avec vos équipes.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, simple, réaliste, et profondément humain, pour remettre de la confiance dans les relations, et pas seulement dans les intentions.
Parce que la confiance n’est pas un bonus. C’est ce qui rend tout le reste possible.
❓ FAQ – Restaurer la confiance en entreprise : les 5 questions à se poser
Peut-on vraiment reconstruire la confiance une fois qu’elle est abîmée ?
Oui. Mais pas par des discours. Par des actes répétés, cohérents, concrets. La confiance ne revient pas d’un coup — elle se regagne à petits pas, à travers la sincérité, l’écoute, et la tenue des engagements.
Quelle est la différence entre transparence et sincérité dans le leadership ?
La transparence consiste à partager des informations. La sincérité consiste à partager un vécu, une vulnérabilité, une posture humaine. C’est ce qui fait toute la différence dans une relation de confiance.
Faut-il forcément tout dire pour créer un climat de confiance ?
Non. Il ne s’agit pas de tout dévoiler, mais de dire l’essentiel avec honnêteté. Il vaut mieux une parole partielle mais sincère qu’un excès de transparence froide et impersonnelle.
Comment réagir face à des ressentis qui nous semblent injustes ou infondés ?
Les ressentis ne se discutent pas — ils s’écoutent. Accueillir la perception de l’autre, même quand elle ne reflète pas votre intention, est un geste clé pour reconstruire un lien de confiance.
Est-ce que la confiance peut être “outillée” dans les rituels d’équipe ?
Oui. Des pratiques simples (question d’ouverture, tour de gratitude, reconnaissance mutuelle) créent un climat propice à l’expression sincère et à l’écoute. Ce sont ces petits rituels qui changent l’ambiance, au fil du temps.
Un Codir tendu n’est pas un Codir en désaccord. C’est un Codir qui n’ose plus se dire les choses.
Le mot « conflit » fait peur. On le confond trop souvent avec « tension ». Et pourtant, les tensions sont naturelles, parfois même salutaires.
Ce qui les rend toxiques, c’est le non-dit. L’accumulation. Le vernis d’harmonie qui masque les évitements.
Dans les Codir que j’accompagne, j’observe régulièrement ce phénomène :
Des sujets évités. Des discussions jamais vraiment closes. Des réactions feutrées mais des frustrations très réelles.
Alors comment restaurer un espace de travail sérieux, exigeant, et serein ?
Voici 5 astuces à tester pour évacuer les tensions, rétablir le dialogue et reposer les bases d’une vraie confiance.
1. Distinguer conflit et tension pour mieux poser le cadre
Un conflit, c’est ouvert, explicite, argumenté. Une tension, c’est implicite, larvée, inconfortable.
La plupart des Codir n’ont pas trop de conflits. Ils ont trop de tensions.
La première clé, c’est donc de créer un cadre sûr pour que les tensions deviennent des discussions à haut potentiel :
Poser des règles de discussion claires (respect, écoute, non-interruption)
Différencier les faits, les perceptions et les émotions
Nommer les tensions sans accuser
Ce qu’on ne dit pas finit par nous diriger.
2. Provoquer les bonnes questions, pas imposer des réponses
Quand le climat est tendu, le pire réflexe, c’est de vouloir « remettre de l’ordre » trop vite.
Ce qu’il faut, c’est poser les bonnes questions :
Qu’est-ce qu’on évite de se dire en ce moment ?
Quelle discussion repousse-t-on depuis trop longtemps ?
Qu’est-ce qui m’a surpris, gêné ou agacé récemment dans nos échanges ?
Ces questions, posées dans un cadre sécurisé, permettent d’ouvrir les fenêtres et d’aérer l’ambiance.
Pas pour faire joli. Pour retrouver du flux.
3. Changer le cadre physique (vraiment)
Ce n’est pas anecdotique : le lieu, l’espace, la disposition comptent.
Réunir un Codir autour d’une grande table carrée, chacun derrière son PC, c’est l’assurance de discussions segmentées, d’écoute partielle, et de prises de position plus que d’échanges.
Inversez la posture :
Cercle sans table
Zéro écran
Carnets, crayons, post-it
Ce simple changement de forme peut radicalement changer le fond.
4. Testez la méthode du « spa collectif »
Une fois de temps en temps, offrez un moment d’émotion positive collective.
Voici une technique puissante que j’utilise souvent :
Chacun s’assied en cercle, et à tour de rôle, une personne se met au centre, dos tourné. Les autres ont 1 minute pour dire ce qu’ils apprécient chez elle, ce qu’elle apporte, ce qu’ils aimeraient qu’elle sache. Elle n’a pas le droit de réagir. Juste d’écouter.
Les effets sont immédiats :
Décrispation
Reconnaissance mutuelle
Reconnexion humaine
Un peu de vulnérabilité sincère peut faire bien plus que dix comités de pilotage.
5. Faites-vous accompagner par un facilitateur
Non, ce n’est pas un luxe. C’est un levier puissant.
Un facilitateur professionnel permet de :
poser un cadre neutre et sécurisé
faire émerger les tensions cachées
structurer des discussions productives
remettre du liant, sans complaisance
Paradoxalement, les Codir les plus brillants sont parfois ceux qui s’écoutent le moins. Parce qu’ils vont trop vite. Parce qu’ils croient qu’ils n’en ont pas besoin.
Mais un bon Codir, c’est d’abord un lieu de confiance, pas un lieu de performance.
Et la confiance, ça se travaille.
En conclusion
Gérer les tensions dans un Codir, ce n’est pas les éviter. C’est les transformer en dialogue, en apprentissage, en clarté.
Les entreprises qui avancent ne sont pas celles où tout va bien. Ce sont celles qui osent mettre les vrais sujets sur la table.
Vous sentez que votre Codir est tendu, éteint, ou bloqué ?
Et si on prenait 3 heures, juste pour ouvrir les fenêtres, remettre du flux et du lien ?
Chez Insuffle, on conçoit et facilite des sessions spéciales Codir pour apaiser les tensions et relancer la dynamique collective.
Un Codir tendu n’est pas un Codir en désaccord. C’est un Codir qui n’ose plus se dire les choses.
Le mot « conflit » fait peur. On le confond trop souvent avec « tension ». Et pourtant, les tensions sont naturelles, parfois même salutaires.
Ce qui les rend toxiques, c’est le non-dit. L’accumulation. Le vernis d’harmonie qui masque les évitements.
Dans les Codir que j’accompagne, j’observe régulièrement ce phénomène :
Des sujets évités. Des discussions jamais vraiment closes. Des réactions feutrées mais des frustrations très réelles.
Alors comment restaurer un espace de travail sérieux, exigeant, et serein ?
Voici 5 astuces à tester pour évacuer les tensions, rétablir le dialogue et reposer les bases d’une vraie confiance.
1. Distinguer conflit et tension pour mieux poser le cadre
Un conflit, c’est ouvert, explicite, argumenté. Une tension, c’est implicite, larvée, inconfortable.
La plupart des Codir n’ont pas trop de conflits. Ils ont trop de tensions.
La première clé, c’est donc de créer un cadre sûr pour que les tensions deviennent des discussions à haut potentiel :
Poser des règles de discussion claires (respect, écoute, non-interruption)
Différencier les faits, les perceptions et les émotions
Nommer les tensions sans accuser
Ce qu’on ne dit pas finit par nous diriger.
2. Provoquer les bonnes questions, pas imposer des réponses
Quand le climat est tendu, le pire réflexe, c’est de vouloir « remettre de l’ordre » trop vite.
Ce qu’il faut, c’est poser les bonnes questions :
Qu’est-ce qu’on évite de se dire en ce moment ?
Quelle discussion repousse-t-on depuis trop longtemps ?
Qu’est-ce qui m’a surpris, gêné ou agacé récemment dans nos échanges ?
Ces questions, posées dans un cadre sécurisé, permettent d’ouvrir les fenêtres et d’aérer l’ambiance.
Pas pour faire joli. Pour retrouver du flux.3. Changer le cadre physique (vraiment)
Ce n’est pas anecdotique : le lieu, l’espace, la disposition comptent.
Réunir un Codir autour d’une grande table carrée, chacun derrière son PC, c’est l’assurance de discussions segmentées, d’écoute partielle, et de prises de position plus que d’échanges.
Inversez la posture :
Cercle sans table
Zéro écran
Carnets, crayons, post-it
Ce simple changement de forme peut radicalement changer le fond.
4. Testez la méthode du « spa collectif »
Une fois de temps en temps, offrez un moment d’émotion positive collective.
Voici une technique puissante que j’utilise souvent :
Chacun s’assied en cercle, et à tour de rôle, une personne se met au centre, dos tourné. Les autres ont 1 minute pour dire ce qu’ils apprécient chez elle, ce qu’elle apporte, ce qu’ils aimeraient qu’elle sache. Elle n’a pas le droit de réagir. Juste d’écouter.
Les effets sont immédiats :
Décrispation
Reconnaissance mutuelle
Reconnexion humaine
Un peu de vulnérabilité sincère peut faire bien plus que dix comités de pilotage.
BOOTCAMP CODIR > Façonnez votre Futur Désiré en 48h chrono
Imaginez votre entreprise dans 2 ans…
Votre chiffre d’affaires a significativement augmenté
Vos équipes sont alignées sur une vision commune
Votre marque est reconnue comme leader dans son secteur
Vous anticipez et façonnez les changements de votre entreprise
Ce n’est pas une projection. C’est votre Futur Désiré. Et il est à votre portée.
Non, ce n’est pas un luxe. C’est un levier puissant.
Un facilitateur professionnel permet de :
poser un cadre neutre et sécurisé
faire émerger les tensions cachées
structurer des discussions productives
remettre du liant, sans complaisance
Paradoxalement, les Codir les plus brillants sont parfois ceux qui s’écoutent le moins. Parce qu’ils vont trop vite. Parce qu’ils croient qu’ils n’en ont pas besoin.
Mais un bon Codir, c’est d’abord un lieu de confiance, pas un lieu de performance.
Et la confiance, ça se travaille.
En conclusion
Gérer les tensions dans un Codir, ce n’est pas les éviter. C’est les transformer en dialogue, en apprentissage, en clarté.
Les entreprises qui avancent ne sont pas celles où tout va bien. Ce sont celles qui osent mettre les vrais sujets sur la table.
Vous sentez que votre Codir est tendu, éteint, ou bloqué ?
Et si on prenait 3 heures, juste pour ouvrir les fenêtres, remettre du flux et du lien ?
Chez Insuffle, on conçoit et facilite des sessions spéciales Codir pour apaiser les tensions et relancer la dynamique collective.
Et si on ouvrait les fenêtres, vraiment ?
Vous sentez que les tensions s’accumulent sans jamais vraiment se dire ? Que votre CoDir fonctionne… mais que quelque chose s’est figé dans les échanges, dans les postures, dans le lien ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point ensemble. On identifiera ce qui mérite d’être nommé, apaisé, remis en circulation. Et comment structurer un espace sécurisé pour relancer le dialogue.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour transformer votre CoDir en un vrai lieu de confiance, de clarté… et de mouvement partagé.
Parce qu’un bon CoDir ne cache pas les tensions. Il apprend à les traverser.
❓ FAQ – Tensions en Codir : 7 questions fréquentes (et utiles)
Comment savoir si mon Codir est simplement “tendu” ou s’il y a un vrai conflit ?
Un conflit se voit, une tension se ressent. Si les échanges deviennent feutrés, que certains sujets reviennent sans être tranchés, que l’ambiance est polie mais froide… ce sont des signes d’un Codir tendu. Ce n’est pas grave. Ce qui compte, c’est de le traiter.
Est-ce normal d’avoir des tensions dans un comité de direction ?
Oui, totalement. Un Codir sans tension, c’est souvent un Codir qui évite les vrais sujets. La question n’est pas “faut-il éviter les tensions ?” mais “comment en faire des leviers de dialogue et de clarté ?”.
Et si certaines personnes ne veulent pas “jouer le jeu” ?
C’est fréquent. Il faut commencer petit, installer un cadre de sécurité, et montrer que parler vrai ne remet pas en cause la légitimité de chacun. Avec le bon accompagnement, même les plus réticents se laissent embarquer.
Est-ce qu’un changement de lieu ou de format change vraiment quelque chose ?
Oui. L’environnement influence la posture. Un cercle sans table, sans écran, avec des outils simples favorise une posture d’écoute, d’égalité, et de présence. C’est souvent le premier pas vers un Codir plus fluide.
Pourquoi faire appel à un facilitateur externe ?
Parce qu’il n’a pas d’enjeu politique. Il peut poser les questions qui dérangent, faire émerger les tensions sans les envenimer, et maintenir un cadre de confiance. C’est un déclencheur neutre, pas un juge.
Combien de temps faut-il pour débloquer un Codir ?
Parfois, 3 heures suffisent à rouvrir les fenêtres et réengager une dynamique. Ce qui compte, c’est de créer un temps fort où chacun peut s’exprimer sincèrement, sans pression de performance.
Est-ce que ça vaut vraiment le coup, si on “fonctionne quand même” ?
Oui. Un Codir qui fonctionne sous tension consomme énormément d’énergie invisible. En rétablissant la confiance, on gagne en fluidité, en qualité décisionnelle, et en engagement collectif.
Depuis quelques années, le mot « bien-être » a envahi les discours RH.
On veut des collaborateurs heureux, épanouis, détendus. Alors on multiplie les actions visibles : yoga au bureau, box de gratitude, Chief Happiness Officer, baromètre de bien-être…
Mais dans le fond ?
Dire qu’on vise le bien-être collectif est une erreur de cadrage.
Le bien-être est une expérience individuelle. Il dépend de l’histoire personnelle, du rapport au travail, du contexte de vie. Ce n’est pas une variable qu’on peut piloter avec un plan d’action unique.
Et surtout, vouloir garantir le bien-être peut devenir contre-productif. Parce que cela occulte ce qui compte vraiment : le sens, la relation, l’utilité, la reconnaissance, l’intelligence collective.
Le vrai sujet : la perte de sens
Les entreprises aujourd’hui ne souffrent pas d’un déficit de bienveillance. Elles souffrent d’un déficit de clarté.
On parle de burn-out pour l’épuisement. On parle de bore-out pour l’ennui. Mais on oublie le brown-out : ce moment où tout continue, mais sans cap. Sans lien. Sans envie.
Les tâches s’enchaînent. Les outils s’accumulent. Les réunions se multiplient. Mais pour quoi ? Pour qui ? Dans quel but partagé ?
C’est là que le bât blesse. Et c’est là que le rôle du collectif est fondamental.
L’intelligence collective, levier oublié du bien-être durable
Ce qui épuise les équipes, ce n’est pas la charge. C’est le sentiment de subir, d’être déconnecté, de ne pas être utile.
Et inversement, ce qui nourrit un engagement profond, c’est :
se sentir écouté, reconnu, utile
pouvoir contribuer à la marche de l’organisation
agir avec et pour les autres
C’est-à-dire être pleinement acteur au sein d’une intelligence collective vivante.
Quand les personnes participent aux décisions qui les concernent, quand leurs idées comptent, quand les tensions sont transformées en énergie créative, alors le bien-être émerge naturellement.
Pas comme une cible. Comme une conséquence.
Ce qu’on peut (et doit) cultiver à la place
Le rôle d’un dirigeant, ce n’est pas de “rendre les gens heureux”. C’est de créer les conditions pour que chacun puisse :
comprendre où l’on va (vision claire)
se connecter à un futur désirable (désir partagé)
contribuer au chemin (implication réelle)
faire entendre sa voix (écoute et ajustement)
Autrement dit : activer l’intelligence collective pour reconnecter les équipes à un cap commun.
Cela demande :
d’ouvrir des espaces d’expression sincère
de traiter les irritants au lieu de les enfouir
de reconnaître les signaux faibles
de faciliter des discussions structurées, pas de les éviter
En conclusion : le bien-être ne se pilote pas, il se permet
Vous ne pouvez pas promettre le bien-être. Mais vous pouvez garantir :
une culture d’écoute active
une vision mobilisatrice
des processus de co-construction
des rituels de régulation humaine
Et surtout, vous pouvez dire la vérité :
« Ce que je vous propose, ce n’est pas du confort. C’est du sens, de l’exigence partagée, et une aventure collective. »
C’est bien plus puissant. Et bien plus durable.
Et si on arrêtait de vouloir “rendre les gens heureux”… pour créer de vraies conditions de sens ?
Vous sentez que vos équipes sont fatiguées, désengagées, ou simplement en mode automatique ? Et si le problème, ce n’était pas le manque de bien-être… mais le manque de cap, d’écoute, et d’implication réelle ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de ce que vous observez aujourd’hui, de ce que vos équipes ne disent plus, et de ce qu’on peut remettre en mouvement collectivement.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour replacer le sens, la contribution et l’intelligence collective au cœur du jeu.
Parce que le bien-être ne se décrète pas. Il se cultive. En faisant confiance à l’humain.
❓ FAQ – Bien-être au travail : ce qu’on ne vous dit pas
Est-ce qu’il faut arrêter toutes les initiatives QVT ?
Non. Mais elles doivent être réinscrites dans une logique de sens et de dialogue. Un atelier yoga peut être bénéfique… s’il s’inscrit dans une culture d’écoute et d’attention sincère, pas comme un cache-misère.
Le bien-être, c’est quand même important, non ?
Bien sûr. Mais il ne peut pas être une injonction. Il émerge quand les personnes se sentent utiles, écoutées, alignées avec le projet collectif. C’est une conséquence, pas un objectif en soi.
Comment agir sur le bien-être si chaque collaborateur a une perception différente ?
En créant des conditions communes : clarté du cap, espaces d’expression, reconnaissance, droit d’agir. Ce sont ces éléments structurels qui permettent à chacun de trouver sa place.
L’intelligence collective peut vraiment améliorer le bien-être ?
Oui. Elle redonne du pouvoir d’agir, reconnecte au sens, transforme les tensions en solutions. C’est un levier puissant de vitalité organisationnelle — bien plus impactant que n’importe quelle « boîte à outils RH ».
Que dire à un Codir qui veut “améliorer le bien-être” ?
Changez la question. Demandez plutôt : “Comment créer plus de lien, de sens et d’engagement dans l’équipe ?” Le bien-être suivra, mais ce sont ces leviers-là qu’il faut piloter.
Gérer l’incertitude, ce n’est pas la contenir. C’est apprendre à y naviguer.
Inflation, tensions géopolitiques, réformes imprévues, climat anxiogène… L’actualité n’a jamais autant influencé les entreprises qu’aujourd’hui.
Et pourtant, la plupart des organisations ne sont pas préparées à ces secousses.
Les réflexes ?
Geler les projets
Attendre que ça passe
Multiplier les comités d’arbitrage
Rassurer sans outiller
Résultat ? Stress collectif, perte d’engagement, stratégies court-termistes, et une énergie bloquée dans l’attente.
Mais l’incertitude ne se combat pas. Elle se travaille. Elle s’accueille. Elle s’intègre.
Voici 5 leviers pour faire de l’incertitude non plus un obstacle, mais une compétence collective.
1. Clarifiez ce qui ne bouge pas
Quand tout semble instable, il est vital de poser des repères clairs.
Vos valeurs
Votre raison d’être
Votre vision long terme
Vos principes de décision
Ce sont ces éléments qui jouent le rôle de stabilisateurs internes. Et qui permettent aux équipes de garder un cap, même quand la mer est agitée.
Posez la question à votre CODIR :
« Qu’est-ce qui reste vrai, peu importe les annonces de demain matin ? »
2. Créez des espaces pour exprimer les tensions
Les incertitudes non partagées deviennent des angoisses diffuses. Des bruits de couloir. Des blocages implicites.
Organisez des temps courts, sécurisés, réguliers, où chacun peut dire :
ce qui l’inquiète
ce qu’il ressent
ce dont il a besoin pour avancer
L’émotion n’est pas un défaut. C’est une information. Et elle a toute sa place dans la gouvernance en période trouble.
3. Différenciez adaptation tactique et mouvement stratégique
Ce n’est pas parce que l’actualité bouge qu’il faut tout remettre en question.
Faites la distinction entre :
Ce qui doit être adapté à court terme (réorganisation, priorisation, budget)
Ce qui doit rester en mouvement stratégique (vision, transformation, culture)
L’erreur la plus fréquente ? Tout mettre en pause.
Mais c’est précisément dans les périodes floues que la clarté devient une force différenciante.
4. Ouvrez les discussions, ne les refermez pas trop vite
Face à l’incertitude, le réflexe managérial est souvent : « on va vite trancher, pour rassurer ».
Mais trop souvent, on ferme des débats qui mériteraient d’exister. On verrouille des décisions sans explorer les options.
Utilisez la facilitation pour ouvrir des discussions stratégiques avec vos équipes :
Quelles hypothèses peut-on poser ?
Quels scénarios émergent ?
Quelles opportunités inattendues ?
L’incertitude, c’est aussi de l’espace à inventer. Pas seulement un risque à gérer.
5. Ancrez des rituels d’ajustement
Gérer l’incertitude, c’est accepter que les plans doivent s’ajuster. Mais sans repartir de zéro chaque mois.
Créez des rituels simples pour :
faire le point collectivement
réviser les priorités
partager les signaux faibles
Ce n’est pas la prévision qui fait tenir une stratégie. C’est la capacité à se réajuster ensemble.
En résumé
L’incertitude n’est pas un défaut du système. C’est la matière première du leadership moderne.
Gérer les incertitudes liées aux actualités, ce n’est pas chercher à tout contrôler. C’est :
clarifier ce qui reste stable
créer des espaces de parole
faire la part des choses entre tactique et stratégique
ouvrir des discussions sincères
réinventer des rituels adaptables
Et surtout, ne pas rester seuls en haut.
Chez Insuffle, on vous aide à apprivoiser les incertitudes en rendant vos collectifs plus lucides, plus alignés, plus adaptables.
Et si on apprenait à naviguer ensemble dans l’incertitude ?
Vous sentez que vos équipes sont en tension, que les décisions deviennent frileuses, que l’incertitude plombe l’élan collectif ? Et si, au lieu de la subir, vous transformiez cette incertitude en compétence stratégique ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de ce qui vous déstabilise aujourd’hui, de ce qui reste stable malgré tout, et des leviers concrets pour renforcer l’agilité collective sans perdre le cap.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action clair, pour construire des repères solides, ouvrir les bons espaces de dialogue et ancrer une gouvernance plus résiliente.
Parce que l’incertitude ne disparaîtra pas. Mais on peut, ensemble, apprendre à y avancer avec plus de lucidité, de confiance… et de courage.
❓ FAQ – Gérer l’incertitude : les réponses aux questions que tout le monde se pose
Comment donner de la stabilité quand l’environnement est totalement instable ?
En clarifiant ce qui ne change pas : vos valeurs, votre raison d’être, votre vision long terme. Ces repères internes sont les seuls véritables ancrages quand tout le reste fluctue.
Est-ce que parler des émotions et inquiétudes en entreprise ne risque pas de créer plus de stress ?
Non, c’est l’inverse. Ce qui ne se dit pas se transforme en tension silencieuse. Créer des espaces de parole permet de réguler collectivement, de renforcer la cohésion et de libérer de l’énergie.
Faut-il adapter sa stratégie dès que l’environnement bouge ?
Non. Il faut distinguer les ajustements tactiques (court terme) de la direction stratégique (moyen/long terme). Adapter n’est pas renoncer. C’est renforcer sa capacité à tenir un cap avec souplesse.
Comment éviter la paralysie décisionnelle face à l’incertitude ?
En ouvrant des discussions structurées plutôt qu’en cherchant à vite “verrouiller” une réponse. La facilitation permet de poser les bonnes hypothèses, de tester des scénarios, et d’oser décider dans le flou.
Est-ce qu’on peut vraiment “entraîner” une organisation à gérer l’incertitude ?
Oui. En installant des rituels d’ajustement, en renforçant la culture du feedback, et en développant des réflexes de coopération plutôt que de repli, on muscle la résilience collective.
Quel rôle joue le Codir dans cette dynamique ?
Un rôle central. Il doit être le premier à clarifier les repères, à incarner l’ouverture, à oser les discussions complexes. S’il fuit l’incertitude, l’organisation se fige.
Quel est l’apport d’un accompagnement externe dans ces périodes ?
Un regard lucide, une posture de neutralité, des outils de dialogue, et la capacité à activer rapidement l’intelligence collective. Ce n’est pas une solution magique, mais un déclencheur puissant de mouvement.
Définir la vision d’une entreprise : plus qu’une phrase, une projection
Trop souvent, la vision d’entreprise est réduite à une formule figée, sans saveur, affichée sur un mur ou dans une présentation PowerPoint. Pourtant, une vision n’est pas un slogan : c’est une projection vivante du futur que l’on souhaite construire ensemble.
Elle doit parler à la tête, certes — par la stratégie qu’elle engage, les priorités qu’elle clarifie. Mais elle doit surtout parler au cœur : elle active le désir, elle crée de l’élan, elle donne envie.
Une vision, ce n’est pas un objectif
Un objectif, c’est chiffré. Temporel. Mesurable. Par exemple : « +20% de part de marché en 3 ans ».
Une vision, c’est qualitatif, projectif, mobilisateur. Elle dit : « Le futur qu’on veut voir advenir, c’est celui-là ».
Elle répond à des questions comme :
Qu’est-ce qu’on veut changer dans le monde ou dans notre secteur ?
Quelle place veut-on occuper demain ?
Pourquoi ce qu’on fait compte vraiment ?
Et surtout : qu’est-ce qu’on a envie de réussir, ensemble ?
Le futur désiré : le moteur caché d’une vision authentique
Le cœur de la vision, c’est le futur désiré. Pas un futur probable. Pas un futur souhaité par le COMEX seul. Mais un futur que l’on a envie de faire advenir collectivement.
C’est une projection vivante, palpable, émotionnelle. Elle a cette capacité à résonner profondément avec les équipes :
parce qu’elle parle de réussites concrètes
parce qu’elle met en scène des valeurs incarnées
parce qu’elle donne un rôle à chacun
Un futur désiré répond à la question : Et si tout se passait bien, à quoi ressemblerait notre entreprise dans 3 ou 5 ans ?
Il peut se formuler comme une affirmation (« Nous sommes reconnus comme les artisans du soin le plus humain en France »), ou comme une question projetante (« Et si on était l’entreprise la plus agile de notre secteur dans 2 ans ? »).
Les impacts d’une vision forte sur l’entreprise
1. Elle aligne les énergies
Une vision partagée, c’est une boussole. Elle permet aux décideurs comme aux opérationnels de vérifier si leurs choix sont alignés avec ce cap.
2. Elle clarifie les priorités
Quand on sait où on va, on sait aussi quoi ne pas faire. Une vision forte permet de trancher, d’arbitrer, de sortir de la dispersion.
3. Elle mobilise l’interne
Les collaborateurs n’ont pas besoin d’une vision parfaite. Ils ont besoin d’une vision crédible, sincère, et engageante. Une vision incarnée crée un engagement durable.
4. Elle attire les talents et les partenaires
Une vision claire et audacieuse donne envie de rejoindre l’aventure. Elle devient un aimant pour les profils qui cherchent du sens.
5. Elle rend cohérent ce qui peut sembler disparate
Entre les projets, les outils, les transformations, une vision forte crée du lien. Elle structure la complexité et relie les initiatives.
Comment construire une vision d’entreprise mobilisatrice
1. Commencer par l’écoute
Une bonne vision ne sort pas du cerveau du dirigeant. Elle émerge dans le dialogue. Avec les équipes, les clients, les partenaires.
Questions à poser :
Qu’est-ce qui nous inspire ?
De quoi sommes-nous fiers aujourd’hui ?
Qu’est-ce qui manque dans notre secteur ?
Quelle transformation voulons-nous contribuer à opérer ?
2. Identifier les valeurs vivantes
Les valeurs ne doivent pas être choisies dans un catalogue. Il faut partir du réel : quelles sont les attitudes qu’on observe et qu’on veut renforcer ?
Elles serviront de socle à la formulation du futur désiré.
3. Formuler une vision qui parle au présent
Paradoxalement, une vision efficace se raconte au présent. Comme si elle était déjà là. Pour qu’elle soit crédible, concrète, activante.
Exemple :
« Nous sommes devenus la référence du logement durable en région. Nos clients parlent de nous comme d’un acteur humain, responsable et transparent. Et nos salariés en sont fiers. »
4. Donner une place à chacun
Une vision doit laisser de l’espace d’appropriation. Elle n’impose pas un récit unique. Elle permet à chacun d’y mettre ses mots, son rôle, sa contribution.
5. Utiliser la facilitation pour faire émerger une vision collective
Chez Insuffle, nous utilisons des formats collaboratifs pour faire émerger des visions à plusieurs voix.
Parce que la vision n’est pas une déclaration. C’est une conversation structurée, un chemin narratif partagé, une dynamique à entretenir.
Pour aller plus loin : comment faire vivre votre vision ?
Une fois la vision formulée, encore faut-il l’incarner dans le quotidien.
1. L’intégrer dans les rituels
→ Revues stratégiques, comités projets, entretiens annuels : chaque moment doit être l’occasion de reconnecter avec la vision.
2. Raconter des histoires
→ Partagez des cas concrets où la vision a guidé une action, une décision, un comportement. Ce sont ces récits qui donnent vie aux mots.
3. Mesurer les pas
→ Sans tomber dans l’indicateur à tout prix, identifiez des signes que vous avancez dans la bonne direction. Ce peut être qualitatif, perceptif, émotionnel.
En conclusion
La vision d’entreprise, ce n’est pas un livrable de plus. C’est une source de sens, de mouvement et de cohérence.
Formuler un futur désiré, ce n’est pas faire du storytelling. C’est créer un alignement entre tête et cœur, entre ambition et action, entre dirigeants et équipes.
Et c’est souvent ce qui manque aux entreprises qui tournent en rond : une parole projetante, ouverte, mobilisatrice.
Et si on clarifiait, ensemble, le futur que vous avez vraiment envie de construire ?
Vous sentez que votre vision d’entreprise existe… mais qu’elle ne mobilise pas ? Qu’elle reste figée dans un document, loin des décisions, des projets et du quotidien des équipes ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de votre cap actuel, de vos enjeux réels, et de ce qu’il faut pour formuler (ou reformuler) une vision vivante, mobilisatrice, et partagée.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour transformer votre vision en moteur concret de cohérence, d’élan et de fierté collective.
Parce qu’une vision forte, ce n’est pas ce qu’on affiche. C’est ce qu’on ressent. Ce qui guide. Ce qui relie.
Vision d’entreprise : les 7 questions que tout le monde se pose
Quelle est la différence entre une vision, une mission et des valeurs ?
La vision projette un futur désiré collectif. La mission décrit ce que fait concrètement l’entreprise aujourd’hui. Les valeurs sont les repères qui guident les comportements. Ensemble, ces éléments forment un socle stratégique vivant.
À quoi reconnaît-on une “bonne” vision ?
Elle parle au cœur autant qu’à la tête. Elle est claire, mobilisatrice, incarnée. Elle donne envie d’agir, aligne les décisions et permet à chacun de se projeter dans le futur de l’entreprise.
Est-ce que la vision doit être chiffrée ou mesurable ?
Non. Ce n’est pas un objectif. La vision peut être illustrée par des résultats, mais elle doit d’abord inspirer. Elle est qualitative, émotionnelle, narrative — pas comptable.
Qui doit participer à la construction de la vision ?
Pas seulement le dirigeant. Plus le processus est collectif, plus la vision sera portée. Impliquer des managers, des collaborateurs, des clients ou partenaires permet de créer une vision qui fait vraiment sens.
Combien de temps faut-il pour construire une vision d’entreprise ?
Cela dépend de la méthode choisie. Avec un processus de facilitation bien mené, il est possible de faire émerger une vision en 1 à 2 journées de travail, puis de l’affiner collectivement.
Comment éviter que la vision ne finisse “au mur” sans impact ?
Il faut l’intégrer aux rituels (réunions, décisions, entretiens…), la relier à des récits concrets, et en mesurer les effets de manière qualitative. Une vision se vit, elle ne s’impose pas.
Peut-on faire évoluer une vision au fil du temps ?
Oui. Une vision n’est pas figée. Elle peut évoluer avec l’entreprise, tant qu’elle garde son pouvoir mobilisateur. Ce qui compte, c’est qu’elle reste vivante, alignée, et incarnée dans l’action.
« On a les bons outils, les bonnes équipes… mais rien n’avance. »
Je l’entends tout le temps. Des projets bien lancés, cadrés, outillés… qui s’enlisent. Une impression diffuse que « ça patine », sans qu’on sache vraiment pourquoi.
Et pourtant, tout le monde est compétent. Alors, où ça bloque ?
Voici ce que j’observe systématiquement dans les projets qui stagnent : on croit que le problème est technique, alors qu’il est profondément humain.
1. Chacun a sa vérité
Le projet est flou. Ou chacun l’interprète différemment. Les enjeux ne sont pas partagés. Chacun tire dans sa direction, avec ses propres repères, ses propres urgences.
Résultat : désalignement total. Pas de conflit ouvert… mais un flottement généralisé.
Et quand il n’y a pas une boussole commune, l’immobilisme s’installe.
2. On se protège au lieu de contribuer
Quand la vision manque, quand les rôles sont flous, les individus se replient.
Personne ne prend de risque. On reste sur sa ligne. On évite les vagues.
👉 L’énergie est dépensée à ne pas se faire remarquer, plutôt qu’à faire avancer le projet.
3. Les décisions sont systématiquement repoussées
“On attend le retour du directeur.” “On en reparle à la prochaine réunion.” “On ne peut pas trancher sans valider le slide.”
Sous couvert de prudence, les décisions sont suspendues.
Mais ce n’est pas un souci de maturité du projet. C’est souvent un manque de cap assumé.
Et tant qu’aucun choix fort n’est posé… rien ne peut vraiment démarrer.
4. On ne joue pas collectif
Ce n’est pas une équipe projet. C’est un empilement de contributeurs.
Chacun fait son job. Mais personne ne porte l’ensemble.
Il manque le « nous ». Ce truc invisible qui transforme un projet en aventure partagée.
5. Il n’y a pas de vision mobilisatrice
Le projet est perçu comme un objectif. Un livrable. Un chantier de plus.
Mais il ne raconte rien. Il ne fait pas envie. Il ne répond pas à une vraie question collective.
Une vision mobilisatrice, ce n’est pas un objectif chiffré. C’est un futur désirable. Quelque chose qui donne de l’énergie et du sens.
6. On croit que c’est un problème d’outil (spoiler : ce n’est pas)
Alors on change de plateforme. On refait un Jira, un Trello, un Notion, un Teams, un Gantt.
Et rien ne change.
Parce que le problème n’est pas l’outil. C’est :
– l’absence de cap – le manque de dynamique – les non-dits – la peur d’agir sans validation
Un bon outil ne fera jamais bouger un projet bloqué. Ce qui fait bouger un projet, c’est la clarté, la confiance, le courage collectif.
Alors… comment on relance ?
Voici 7 leviers que j’active pour remettre du mouvement là où ça coince.
1. Reconnecter le collectif au “pourquoi”
Avant de regarder les plannings : → Pourquoi ce projet existe ? → Pour qui ? → Pour quoi faire ?
Sans ce sens partagé, tout devient mécanique. Et personne ne s’engage vraiment.
2. Créer un espace de mise à plat (sans filtre)
Organisez une session simple et directe :
→ Ce qui freine → Ce qui fait peur → Ce qui manque
Un moment pour vider les sacs. Mettre les tensions sur la table. Sans hiérarchie, sans jugement. Juste de la vérité opérationnelle.
3. Clarifier les rôles et les zones grises
Le flou tue l’action. Alignez-vous sur trois choses essentielles :
→ Qui décide ? → Qui fait ? → Qui est responsable de quoi ?
Pas de rôle flou = pas d’évitement = plus de mouvement.
4. Prendre des décisions visibles (même imparfaites)
Tant qu’on attend “la bonne décision”… rien ne bouge.
Décidez petit. Décidez simple. Décidez maintenant. C’est le mouvement qui crée la clarté, pas l’inverse.
5. Réécrire une vision projetée, inspirante, concrète
Pas “mettre en œuvre un nouveau système”.
Mais : → “Alléger la charge mentale des équipes” → “Créer 20% de temps utile en plus pour les clients” → “Simplifier 3 irritants majeurs de notre quotidien”
La vision doit parler au cœur, pas aux tableaux de bord.
6. Installer des rituels de relance
Pas besoin de grandes réunions. Mais des temps courts, cadencés, engageants :
→ Où on partage les avancées → Où on clarifie les priorités → Où on décide, même un peu
Ce sont ces micro-rythmes qui font le mouvement durable.
7. (Re)mettre de la confiance au centre
Un projet qui stagne est souvent un projet où la confiance s’est érodée.
→ Confiance dans le cap → Confiance entre les personnes → Confiance dans le droit d’agir
Et cette confiance ne se décrète pas. Elle se construit en actes.
En résumé
Si votre projet stagne, ce n’est pas un problème de méthode. C’est un signal.
Le signal que quelque chose de plus profond est bloqué : → Le sens → Le courage → Le collectif → Le cap → Ou tout ça à la fois
Et si on débloquait ce projet ensemble ?
Tout est là : les outils, les personnes, les intentions. Et pourtant… ça patine.
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. Un moment de recul pour identifier ce qui freine vraiment votre projet — au-delà des apparences — et remettre du mouvement là où tout semble figé.
À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action clair et activable, adapté à votre contexte, vos équipes et votre rythme.
Parce que relancer un projet, ce n’est pas tout changer. C’est souvent juste remettre de la clarté, du sens et du courage là où il en manque.
Mon projet est bloqué mais les équipes sont motivées. Est-ce quand même un problème humain ?
Oui, la motivation ne suffit pas si le cap, les rôles ou la vision ne sont pas clairs. Même des équipes motivées peuvent s’enliser sans alignement ni dynamique collective.
Comment savoir si c’est un manque de vision qui bloque le projet ?
Si le projet ne raconte rien d’inspirant, s’il est perçu comme une simple tâche ou un livrable de plus, sans lien avec un futur désirable, alors il manque une vision mobilisatrice.
Est-ce qu’un bon outil peut vraiment relancer un projet en panne ?
Non. Les outils accompagnent le mouvement, mais ne le créent pas. Tant qu’il n’y a pas de clarté, de courage et de confiance, aucun outil ne fera bouger les choses.
Peut-on relancer un projet sans tout revoir depuis le début ?
Absolument. Il suffit souvent de remettre un peu de sens, d’oser une décision claire ou de recréer un cadre collectif. Ce sont des ajustements simples mais puissants.
Que puis-je faire concrètement si je sens que mon projet “patine” ?
Commence par organiser un temps de vérité avec l’équipe : qu’est-ce qui freine ? Qu’est-ce qui manque ? Puis clarifie le “pourquoi”, les rôles, et engage un premier pas. Besoin d’aide ? Un échange de 30 minutes peut suffire à enclencher un vrai mouvement.
Un comité de direction se retrouve régulièrement pour piloter l’activité de l’entreprise. On échange sur les indicateurs, on arbitre des sujets transverses, on partage des infos stratégiques.
Mais dans les faits ? Trop de réunions CoDir tournent à vide. Et deviennent, au mieux, un moment de mise à jour descendante. Au pire, un théâtre de faux-consensus et de décisions jamais appliquées.
Alors que pourrait être une réunion CoDir, si elle était vraiment bien utilisée ? Un espace d’alignement profond. Un laboratoire d’intelligence collective. Un levier de transformation, pour de vrai.
Voici comment transformer vos réunions CoDir en leviers puissants de pilotage, d’engagement… et de réinvention.
C’est quoi une réunion CoDir (et pourquoi c’est si important) ?
Une réunion CoDir, c’est le temps où se réunit le comité de direction d’une entreprise : le directeur général, les membres du COMEX, les directeurs de pôles (RH, finance, opérations, IT, commerce…). Elle a lieu en général toutes les semaines, tous les 15 jours ou tous les mois, selon la taille de l’organisation.
C’est un moment :
de pilotage stratégique
d’arbitrage collectif
de communication transversale
et parfois, de régulation des tensions internes
Mais trop souvent, ce moment devient une succession d’ordres du jour techniques et de sujets qu’on traite à moitié, faute de temps, faute d’écoute, ou faute d’alignement.
Les grands échecs classiques d’une réunion CoDir
1. On parle du terrain… mais on ne le vit pas
C’est sans doute l’écueil le plus courant. On commente des chiffres. On analyse des situations. Mais personne autour de la table ne vit réellement ce qui se passe sur le terrain.
Résultat ? Des décisions hors-sol. Des incompréhensions. Et des plans d’action qui ne rencontrent jamais la réalité.
Ce qu’on peut faire ? → Inviter régulièrement un salarié terrain, un responsable d’agence, un chef d’équipe, un client interne → Organiser un point mensuel “remontée terrain” : pas un reporting, mais un partage vécu → Faire vivre une immersion croisée : un membre du CoDir accompagne un salarié sur une journée
2. On parle beaucoup… mais on ne décide pas
Des réunions CoDir où “on a bien échangé”… mais où rien n’a bougé ? Ça arrive (trop) souvent.
Pourquoi ? Parce que :
Le cadre décisionnel est flou
On confond débat et consensus
On ne tranche pas sur les vrais sujets
On n’ose pas affronter les désaccords
Résultat : les projets piétinent, les collaborateurs s’impatientent, et le CoDir devient un “moulin à slides”.
3. On confond coordination et transformation
La réunion CoDir devient un lieu de synchronisation : “qui fait quoi, où en est-on, qui relance qui…” Mais pas un lieu de vision. Pas un espace de mise en mouvement.
Or, le rôle d’un comité de direction, ce n’est pas de suivre. C’est de projeter. D’aligner. De créer les conditions du futur.
Comment transformer vos réunions CoDir : 6 leviers concrets
1. Clarifiez l’intention de chaque réunion
Chaque CoDir ne doit pas servir à tout faire. → Une réunion de coordination n’est pas une réunion stratégique → Une réunion de crise n’est pas un temps de vision → Une revue de projet n’est pas un espace de transformation
Posez une intention claire en début de séance. Et ajustez le format en fonction.
2. Mettez en scène le réel
Les slides ne suffisent pas. Le terrain doit entrer dans la salle.
→ Témoignage d’un salarié → Retour d’expérience d’un manager de proximité → Extrait audio d’un client insatisfait → Analyse brute d’un irritant remonté du terrain
C’est ça qui ré-ancre le collectif dans sa mission réelle.
3. Donnez une place à la parole divergente
Ce n’est pas dans les réunions où tout le monde est d’accord qu’on avance. C’est quand quelqu’un ose dire “je ne suis pas convaincu” — et qu’on l’écoute.
Créez un espace pour la divergence constructive. → Qui va poser la question qui dérange ? → Qui va représenter la position terrain ? → Qui va formuler le “non-dit” de la salle ?
Un CoDir sans tension est souvent un CoDir anesthésié.
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Ce n’est pas une projection. C’est votre Futur Désiré. Et il est à votre portée.
Et si vous faisiez appel à un facilitateur en réunion CoDir ?
Dans de nombreuses entreprises que j’accompagne, la réunion CoDir devient enfin utile quand elle est… facilitée.
Pas animée. Pas dirigée. Facilitée.
Pourquoi faire appel à un facilitateur externe ?
✅ Pour structurer le temps, canaliser les échanges, cadrer les séquences ✅ Pour créer un espace de parole plus ouvert, moins auto-censuré ✅ Pour faire émerger des tensions productives sans cristalliser les conflits ✅ Pour aider à poser les bonnes questions (pas seulement répondre aux mauvaises) ✅ Pour accélérer la prise de décision ✅ Pour réancrer la réunion dans la réalité vécue, et pas seulement dans la posture
Un facilitateur n’est ni consultant, ni décideur, ni coach. C’est un activateur d’intelligence collective.
Il ne vous dit pas quoi faire. Mais il crée les conditions pour que le meilleur de votre collectif émerge.
Bonus : les 4 ingrédients d’un CoDir transformant
Une vision claire, partagée, projetée
Une écoute réelle des signaux faibles (terrain, irritants, frictions)
Un cadre de décision explicite (qui décide quoi, quand, comment)
Un climat de confiance, mais pas de complaisance
En résumé
Une réunion CoDir peut être une perte de temps… Ou un levier stratégique majeur.
Tout dépend : – de la posture des participants – du lien réel avec le terrain – de la clarté du cap – et de la qualité du dialogue
Et parfois, pour que ce dialogue redevienne fertile, il suffit d’une chose simple : 👉 Inviter d’autres voix dans la salle 👉 Et changer sa propre posture : de dirigeant… à facilitateur de mouvement
Et si vous testiez une facilitation CoDir pour faire de votre prochaine réunion un vrai tournant ?
Je propose un format court, intense, sur-mesure, pour transformer vos comités de direction en moteurs collectifs. Clarté. Vérité. Alignement. Action.
Et si votre prochaine réunion CoDir devenait un tournant stratégique ?
Vous sentez que vos réunions tournent en rond, que les vraies décisions peinent à émerger, ou que le terrain reste trop loin de la table ? Et si on changeait le cadre — pour libérer enfin l’intelligence collective du comité de direction ?
Je vous propose un échange de 30 minutes pour en parler. On fera le point sur vos rituels actuels, vos freins, vos objectifs… et comment faire de vos CoDir un espace de clarté, d’alignement et de mouvement.
À l’issue de cet échange, je vous enverrai un plan d’action sur-mesure, pour faire évoluer vos réunions vers plus de vérité, d’efficacité… et d’impact collectif.
Parce qu’un bon CoDir ne parle pas mieux. Il agit mieux. Ensemble.
Réunions CoDir : questions fréquentes pour passer à l’action
Ma réunion CoDir fonctionne déjà “correctement”. Pourquoi faire appel à un facilitateur ?
Parce qu’un CoDir “correct” n’est pas forcément transformant. La facilitation ne sert pas à régler des conflits, mais à amplifier l’impact stratégique du collectif : clarté, décisions assumées, alignement durable.
Est-ce que la facilitation ne ralentit pas la prise de décision ?
C’est l’inverse. Un facilitateur aide à trier, cadrer, formuler les désaccords. Résultat : moins de flou, plus de décisions prises sur les vrais sujets, et surtout… suivies d’effets.
Qui peut être invité ponctuellement dans une réunion CoDir pour reconnecter avec le terrain ?
Un chef d’équipe, un salarié de première ligne, un client interne, un responsable qualité, un ancien collaborateur… L’idée est d’incarner le réel, pas de commenter un PowerPoint.
Est-ce que chaque réunion CoDir doit être facilitée ?
Non. Mais une ou deux réunions clés par an, animées différemment, peuvent profondément rebooster la dynamique de votre comité. Notamment en période de transformation, de crise, ou de recentrage stratégique.
Et si certains membres du CoDir n’adhèrent pas à l’idée ?
C’est fréquent… au début. Mais une fois qu’ils découvrent la puissance d’un espace bien cadré, où les tensions peuvent s’exprimer sans exploser, les résistances tombent d’elles-mêmes. Le résultat parle.
