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L’intelligence collective : le levier caché de la performance en entreprise

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 29 avril 2025

Ce jour-là, tout était prêt.

Salle réservée. Slides soignés. Objectifs clairs.

Mais la réunion de lancement a tourné à vide.
Des idées ? Les mêmes que d’habitude.
Des engagements ? Peu.
De l’énergie ? Bof.

J’ai demandé :
“Vous avez déjà fait appel à l’intelligence collective ?”
On m’a répondu :
“Oui, on fait des réunions participatives.”

Non. L’intelligence collective en entreprise, ce n’est pas “laisser la parole à tout le monde pendant une heure.”
C’est un levier puissant, mais souvent mal compris.
Et donc… sous-utilisé.

Pourquoi l’intelligence collective reste un levier caché

Parce qu’elle ne fait pas de bruit.
Pas de dashboards. Pas de KPI immédiats.
Elle ne brille pas dans les organigrammes.

Mais quand elle est activée, elle crée une transformation profonde :

des idées qui émergent naturellement
des décisions plus robustes
des équipes plus engagées
une dynamique de co-responsabilité

Le problème ?
Trop d’organisations la confondent avec une simple consultation.
Ou l’abordent sans méthode.
Résultat : frustration, perte de temps… et abandon du sujet.

Qu’est-ce que l’intelligence collective en entreprise, vraiment ?

Ce n’est pas un atelier. Ni une ambiance sympa.

C’est la capacité d’un groupe à produire mieux ensemble que chacun séparément.
Pas juste “penser à plusieurs”, mais penser différemment parce qu’on est plusieurs.

Quand elle est bien mobilisée, l’intelligence collective permet :

de résoudre des problèmes complexes
de faire émerger des idées nouvelles
de renforcer l’alignement entre les services
d’accélérer l’appropriation du changement

Et surtout : elle redonne du pouvoir d’agir à ceux qui vivent les situations au quotidien.

4 conditions pour que ça fonctionne (et que ça dure)

1. Créer un cadre de sécurité psychologique

Si les équipes ne se sentent pas libres de parler, rien n’émerge.
La peur du jugement, de l’erreur ou de “mal dire” tue la créativité.
Instaurer un espace sûr est la première étape non négociable.

2. Structurer les échanges avec des méthodes claires

Le chaos n’est pas la créativité.
L’intelligence collective en entreprise a besoin de cadres méthodologiques puissants :
World Café, Forum ouvert, Proaction Café, Design Sprint…

Pas pour brider.
Mais pour canaliser l’énergie, favoriser l’écoute, produire des résultats concrets.

3. Ne pas vouloir “tout faire décider par tout le monde”

Activer l’intelligence collective ne veut pas dire fonctionner par consensus permanent.
C’est une erreur fréquente.
Le rôle du dirigeant reste central : donner le cap, poser les limites, décider quand c’est nécessaire.
Mais le “comment” peut être largement partagé.

4. S’engager à transformer ce qui émerge

Le vrai levier, c’est quand les idées issues des temps collectifs sont réellement prises en compte.
Pas pour tout valider.
Mais pour montrer que la parole a un impact.

Rien ne tue plus vite une démarche que le silence après l’atelier.

En résumé

L’intelligence collective en entreprise n’est ni un gadget RH, ni une méthode à la mode.
C’est une approche puissante pour relancer la performance, réengager les équipes et traiter enfin les vrais sujets.

Mais elle demande :

une posture de leadership plus humble
des outils adaptés
une vraie clarté d’intention
et une capacité à transformer ce qui émerge en action réelle

Et vous, dans votre organisation, qu’est-ce qui empêcherait aujourd’hui l’intelligence collective de jouer son rôle ?

Et si on activait enfin l’intelligence collective pour de vrai ?

Vous avez déjà tenté des ateliers “participatifs”… mais sans réel impact ?
Vous sentez qu’il y a de l’intelligence dans vos équipes — mais qu’elle ne circule pas ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de ce qui coince, de ce qui émerge… et de comment structurer une vraie dynamique collective dans votre organisation.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, avec des leviers simples pour enclencher l’intelligence collective… pour de bon.

Parce que mobiliser les équipes, ce n’est pas leur donner la parole une heure.
C’est créer les conditions pour qu’elles agissent ensemble — vraiment.

parlons-en

Quelle est la différence entre une réunion participative et un vrai temps d’intelligence collective ?

Une réunion participative donne la parole. L’intelligence collective crée de la valeur grâce à cette parole. Ce n’est pas une discussion libre, mais un processus structuré qui fait émerger des solutions, de l’alignement et de l’engagement.

Est-ce que tout le monde doit forcément décider dans une démarche d’intelligence collective ?

Non. L’intelligence collective ne remplace pas le leadership. Elle répartit le “comment”, pas le “pourquoi” ni le “quoi”. Le rôle du dirigeant reste essentiel pour cadrer, décider, et intégrer ce qui émerge.

Quels sont les prérequis pour activer efficacement l’intelligence collective ?

Il faut quatre piliers : un espace de sécurité psychologique, des méthodes structurées, une posture claire côté leadership, et l’engagement à transformer les idées issues du collectif en actions concrètes.

Peut-on mobiliser l’intelligence collective sur tous les sujets ?

Pas forcément. Elle est particulièrement efficace pour les sujets complexes, ambigus, ou multidimensionnels. Mais inutile sur les décisions purement techniques ou urgentes.

Que faire si les ateliers passés n’ont produit aucun changement ?

C’est souvent un problème de cadre ou de suite donnée. Il faut revoir l’intention, la méthode et surtout s’engager à intégrer ce qui émerge. Sans transformation visible, la dynamique s’éteint rapidement.

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Comment fédérer vos équipes autour d’un projet commun ?

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 25 avril 2025

“Notre projet ? Faire +20% cette année.”

J’ai entendu cette phrase dans bien trop d’entreprises.
Objectif clair. Chiffré. Structuré.
Mais totalement déconnecté de l’humain.

Parce qu’un projet commun, ce n’est pas un objectif de performance.
C’est quelque chose qui donne envie. Qui relie. Qui mobilise.

Et pour ça, il faut arrêter de ne parler qu’avec la tête.

Daniel Kahneman, psychologue et prix Nobel d’économie, l’a démontré :

Nos décisions sont avant tout guidées par nos émotions.

Dans son ouvrage Système 1 / Système 2, il explique que nous avons deux modes de pensée :

Le Système 1, rapide, intuitif, émotionnel
Le Système 2, lent, logique, rationnel

Et la majorité de nos actions, même en entreprise, sont pilotées par le Système 1.
Autrement dit : par ce qu’on ressent plus que par ce qu’on calcule.

Alors pourquoi tant de projets de transformation parlent encore uniquement au Système 2 ?

Fédérer, ce n’est pas “communiquer une feuille de route”.

C’est donner un cap qui fait vibrer.

Voici les leviers concrets que je mets en place dans les organisations que j’accompagne pour faire émerger un véritable projet commun.

1. Un projet commun, ce n’est pas un objectif chiffré

Faire +20% de chiffre d’affaires, ce n’est pas un projet.
C’est un objectif. Un jalon. Un indicateur.

Un projet commun, c’est une direction partagée qui fait sens pour tous.
C’est un futur désirable, pas juste un futur mesurable.

Exemple :
“Devenir l’entreprise où il fait le plus bon vivre dans notre secteur.”
“Réinventer notre manière de servir nos clients, avec fierté.”
Ça, ce sont des projets. Et ils donnent envie.

2. Faire émerger ce futur avec les équipes

Un vrai projet commun ne s’écrit pas seul, dans un bureau ou un COMEX.

Il se construit avec les gens du terrain,
ceux qui vivent l’entreprise au quotidien,
ceux qui ont des idées, mais qu’on n’écoute jamais.

La bonne question à poser :

“Qu’est-ce qu’on a envie de réussir ensemble ?”

Et pour obtenir une réponse sincère, il faut créer un espace de parole,
écouter vraiment, poser des questions ouvertes, et parler en dernier.

3. Nourrir le cœur autant que la tête

Le cerveau comprend les tableaux de bord.
Mais c’est le cœur qui donne l’élan.

Un projet fédérateur doit parler d’émotion, de fierté, d’ambition humaine.
Pas seulement de chiffres.

Et ce n’est pas être “bisounours”.
C’est simplement respecter la façon dont les humains fonctionnent.

4. Vivre le terrain, pas seulement le survoler

On ne fédère pas en regardant le terrain.
On fédère en le vivant avec les équipes.

C’est là que naît la confiance.
C’est là que se construisent les bons récits.
Et c’est là que les idées les plus concrètes émergent.

Les équipes n’ont pas besoin qu’on leur décrive la réalité.
Elles la vivent déjà.
Elles ont besoin qu’on les rejoigne dans cette réalité.

5. Passer d’un leadership omniscient à un leadership facilitateur

Fédérer, ce n’est pas “tout savoir”.
C’est créer les conditions pour que l’intelligence collective puisse s’exprimer.

Un leader fédérateur n’est pas omniprésent.
Il est présent au bon endroit.
Il ne décide pas tout. Il crée les conditions pour que les autres décident bien.

C’est une posture d’écoute, d’authenticité, de confiance.

En résumé : un projet fédérateur, ça se construit avec le cœur, la tête… et les gens

Si vos équipes décrochent, ce n’est pas qu’elles sont démotivées.
C’est peut-être qu’on leur a présenté un objectif, pas un projet désiré.

La bonne question à se poser :

“Ce qu’on essaie de construire, là, est-ce que ça donne envie ?”

Et si la réponse est floue… il est temps de recréer du sens ensemble.

Et si on construisait un projet qui donne (vraiment) envie ?

Vous avez un cap, des objectifs, une feuille de route…
Mais sentez que vos équipes ne vibrent pas vraiment avec ça ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour faire le point ensemble.
On parlera de votre projet tel qu’il est perçu aujourd’hui — et de ce qu’il pourrait devenir s’il parlait autant au cœur qu’à la tête.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour faire émerger, avec vos équipes, un projet qui relie, qui mobilise, et qui fait sens.

Parce qu’un vrai projet commun ne s’écrit pas seul.
Il se construit. Ensemble.

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Blog Equipe Facilitateur

Les étapes clés pour impliquer vos équipes dans un projet de transformation

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 23 avril 2025

“Ils ne nous demandent jamais notre avis.”

C’est LA phrase que j’entends le plus souvent quand je parle avec des collaborateurs.

Et juste derrière :
“Pourtant, on a des idées.”

Ce n’est pas un manque d’engagement.
C’est un manque d’implication.

Et les deux mots ne disent pas la même chose.

On est engagé par un contrat.
On est impliqué dans ce qu’on fait.
Et surtout, dans ce qu’on construit ensemble.

Quand on veut réussir une transformation, c’est l’implication qui fait toute la différence.

Impliquer, ce n’est pas informer.

Ce n’est pas motiver.
Ce n’est même pas déléguer.

C’est partager une vision claire,
écouter vraiment,
faire confiance au terrain
et accepter qu’on ne décide pas tout seul.

Voici 5 étapes que je vois comme essentielles pour impliquer vos équipes vraiment dans une transformation.

1. Clarifier un futur désiré, pas seulement une vision stratégique

La vision, c’est important.
Mais une vision, ça reste souvent conceptuel.

Ce qui engage les équipes, c’est un futur désiré.
Quelque chose de vivant, de palpable.
Un futur qu’on peut imaginer avec le cœur autant qu’avec la tête.

Exemple ?
“Devenir une entreprise plus agile” — c’est une vision.
Mais “être capable de lancer un nouveau service en moins de 3 semaines” — c’est un futur désiré.

Un bon futur désiré, ça donne envie de s’y projeter.
Et surtout : de le construire ensemble.

2. Écouter avant d’agir (et parler en dernier)

Vous êtes dirigeant, manager ?
Votre rôle n’est pas de tout savoir, ni de tout dire.
C’est de poser les bonnes questions,
de créer l’espace pour que les idées émergent,
et de parler… en dernier.

L’intelligence collective, ça commence là.
Pas dans les slides.
Dans le silence qu’on laisse pour que d’autres voix se fassent entendre.

Impliquer, c’est accepter de ne pas avoir la meilleure idée.
Et parfois, de la laisser venir de là où on ne l’attendait pas.

3. Vivre le terrain, pas seulement le voir

Je l’ai entendu mille fois :
“On voit ce qui se passe sur le terrain.”

Mais voir, ce n’est pas vivre.
Voir, c’est une visite.
Vivre, c’est une présence.

Les collaborateurs vivent dans les processus, avec les irritants, au cœur des contradictions.
Ils savent.
Ils sentent.
Ils adaptent.

Et si on veut les impliquer, il faut être avec eux, pas au-dessus d’eux.
C’est là que naissent les idées les plus puissantes.
Et la confiance.

4. Cultiver une posture de leadership facilitateur

Dans une transformation, on n’a pas besoin de leaders omniprésents.
On a besoin de leaders disponibles.
Authentiques.
Clairs sur l’intention, mais ouverts sur le chemin.

Un leader facilitateur, ce n’est pas un chef d’orchestre.
C’est un gardien de l’espace.

Il veille à ce que chacun puisse contribuer.
Il reformule, il régule, il soutient.
Il ne prend pas toute la place.
Il la fait exister.

5. Faire de l’implication une pratique durable

L’implication ne se décrète pas dans un kick-off.
Elle se construit, dans le temps.

Ça veut dire :

des espaces de dialogue réguliers (et pas symboliques)
des décisions partagées (pas juste consultatives)
des feedbacks concrets sur les idées remontées
une reconnaissance réelle des contributions

Une fois que les équipes sentent que leurs idées transforment vraiment l’organisation,
l’implication devient naturelle.
Et elle tient dans le temps.

En résumé : impliquer, c’est partager le pouvoir

Ce n’est pas “faire participer pour faire joli”.
C’est changer de posture.

Passer de :

“Voici notre transformation, on vous explique”
à
“Voici le cap, et on va y aller ensemble.”

Et si vous sentez que vos équipes sont “désengagées”…
Posez-vous cette question :
Ont-elles eu leur place dans la construction du futur ?
Ou juste un rôle dans son exécution ?

Et si on posait les bases… d’un futur construit ensemble ?

Vous sentez que vos équipes ne sont pas réfractaires, mais simplement tenues à l’écart ?
Que vos projets de transformation manquent d’adhésion parce qu’ils manquent… d’implication ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point ensemble.
On identifiera comment (re)donner une vraie place aux équipes dans votre transformation — pas en surface, mais en profondeur.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, ancré dans votre réalité et activable dès demain.

Parce qu’on ne transforme pas une organisation en expliquant mieux.
On la transforme en construisant avec.

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Blog Excellence Décisionnelle Futur désiré Intelligence collective Management Vision

Résistance au changement : les 12 vraies causes (et pourquoi le problème vient rarement des équipes)

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 21 avril 2025

« On a un souci : les équipes résistent au changement. »

C’est une phrase que j’entends régulièrement.

Et ma première réponse, c’est souvent la même :
« Elles résistent à quoi, exactement ? »

Parce qu’en réalité, ce n’est pas le changement que les gens rejettent.
C’est le fait qu’on le leur impose.

Conduire le changement : une expression piégée

« Conduite du changement. »
C’est joli.
Structuré. Méthodologique.

Mais fondamentalement, c’est une impasse.

On ne conduit pas un changement.
On ne fait pas « avancer » des humains comme on pilote un projet ou un véhicule.

Un changement, ça se vit, ça s’approprie, ça se co-construit.

La résistance apparaît quand le mouvement vient d’en haut, sans dialogue, sans ouverture, sans espace de pouvoir réel pour ceux qui devront vivre ce changement au quotidien.

La vraie question n’est pas « Pourquoi les gens résistent ? »

C’est « Comment a-t-on tenté de changer sans eux ? »

Voici les 12 causes principales de résistance que je vois régulièrement.
Spoiler : elles sont presque toutes systémiques.

1. Le changement est imposé

Pas de débat. Pas de choix. Juste une « feuille de route » envoyée par mail.
Dans ce contexte, la résistance n’est pas un bug : c’est une réaction saine.

2. L’absence de sens

Pourquoi on change ? Vers quoi ? Pour qui ?
Si la réponse n’est pas claire ou crédible, les équipes freinent.
C’est logique.

3. La perte de pouvoir

Quand le changement réduit les marges de manœuvre, centralise les décisions ou nie l’expertise terrain, il crée des résistances.
Parce que personne n’aime devenir spectateur de son propre métier.

4. L’infantilisation

Quand tout est déjà décidé, scripté, communiqué…
mais qu’on organise quand même un atelier pour « faire participer ».
Les équipes ne sont pas dupes. Et elles décrochent.

5. La mémoire organisationnelle

« On a déjà vu passer ça il y a 5 ans. »

Le terrain se souvient.
Des promesses non tenues. Des changements sans suite. Des effets de mode.
Sans reconnaissance de cette mémoire, difficile de repartir.

6. La surcharge

« Encore un nouveau projet… alors qu’on n’a pas le temps de finir les anciens. »

Le changement devient une charge mentale, pas une dynamique.
Et l’énergie se bloque.

7. L’absence d’écoute réelle

Si les points de friction ne remontent jamais, ou si on ne s’en occupe pas, la résistance devient le seul moyen d’être entendu.

8. Le désalignement

Quand les actes ne suivent pas les discours,
quand les dirigeants prônent l’agilité mais contrôlent chaque décision…
le système entre en dissonance. Et les gens freinent.

9. L’injustice perçue

Certains doivent faire des efforts, d’autres pas.
Certains sont consultés, d’autres ignorés.
La perception d’iniquité alimente le retrait.

10. L’absence de traduction concrète

Changer, c’est bien. Mais pour faire quoi, exactement ?
Si le changement reste flou, il reste lointain.
Et il ne mobilise pas.

11. Le manque de reconnaissance

Changer, c’est un effort.
Mais sans feedback, sans valorisation, sans écoute… c’est un effort vide.
Et donc, abandonné.

12. Le refus d’aborder les vrais sujets

Le changement devient cosmétique quand il évite les tensions réelles.
Les équipes le sentent. Et s’en protègent.

Résister, c’est souvent contribuer autrement

Je le dis souvent en séminaire :
La résistance est rarement un rejet du changement.
C’est une manière, parfois maladroite, de dire : « Je veux être acteur. Pas exécutant. »

La question, ce n’est pas :
« Comment lever les résistances ? »
Mais plutôt :
« Comment créer les conditions pour que le changement vienne d’eux ? »

Et si on arrêtait de « conduire » le changement… pour le faciliter ?

Chez Insuffle, c’est ce que je fais chaque jour :
Créer des espaces où les équipes réfléchissent elles-mêmes à ce qui doit changer, et surtout comment le faire.

Résultat : plus d’engagement, plus de responsabilité, plus de cohérence.
Et étonnamment… plus besoin de parler de « résistance ».v

Et si on transformait vos résistances… en leviers d’action ?

Vous sentez de la lassitude, des blocages, du flou dans vos équipes ?
Et si ce n’était pas un refus du changement… mais un appel à mieux faire les choses ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour faire le point ensemble.
Pas pour refaire le monde — mais pour comprendre ce que vos équipes expriment à travers leurs résistances.
Et surtout, identifier comment transformer ces tensions en leviers concrets d’ajustement.

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action sur-mesure, basé sur votre réalité terrain, vos enjeux et vos ressources.

Parce qu’une transformation réussie, ça ne se pilote pas contre les équipes.
Ça se construit avec elles.

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Blog Futur désiré Innovation Intelligence collective

Les 7 étapes pour construire une culture d’innovation interne durable

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 18 avril 2025

L’innovation n’est pas un sprint. C’est un terrain fertile à cultiver.

Combien d’entreprises rêvent d’avoir des équipes innovantes… mais ne changent rien à leur culture interne ?
Combien investissent dans un hackathon… puis reviennent à la routine dès le lundi suivant ?
Combien lancent un “laboratoire d’idées” qui finit en coquille vide après 3 mois ?

La réalité, c’est que l’innovation durable ne vient pas d’un événement ponctuel.
Elle naît d’une culture quotidienne, vivante, partagée.

Une culture d’innovation interne, ça se construit. Et ça se cultive.
Voici les 7 étapes clés que j’active dans les organisations que j’accompagne

1. Créer un espace de sécurité psychologique

Aucune idée ne peut émerger sans un climat de sécurité.
Si vos collaborateurs ont peur d’être jugés, moqués, contredits, ils se tairont.

Une culture d’innovation interne commence par autoriser l’imparfait, le brouillon, le raté.
C’est la seule façon d’encourager l’expérimentation.

Et ça passe par des signaux simples :
écoute active, droit à l’erreur, absence de hiérarchie écrasante dans les échanges.

2. Encourager la remontée terrain (vraiment)

Les idées pertinentes viennent rarement du COMEX.
Elles viennent souvent des endroits où les irritants sont vécus chaque jour.

Mais encore faut-il que ces idées puissent remonter.
Et surtout, qu’elles soient entendues, traitées, valorisées.

Une culture d’innovation interne durable repose sur la capacité de l’organisation à écouter… et à agir sur ce qu’elle entend.

3. Valoriser ceux qui osent

On parle beaucoup d’échec “acceptable”.
Mais on oublie de mettre en lumière celles et ceux qui osent proposer, tester, déranger un peu l’ordre établi.

Pas besoin de trophées.
Mais un mot en réunion, un partage d’expérience, une reconnaissance sincère peuvent changer la donne.

L’innovation devient une culture quand elle est socialement valorisée.

4. Ouvrir des temps et des espaces dédiés

On ne peut pas innover entre deux urgences, au détour d’un mail, ou dans une réunion de crise.

L’innovation a besoin de temps identifié, de rituels, d’espaces de respiration.

Cela peut être :

des “temps blancs” d’équipe pour explorer un sujet
des labs mensuels pour tester une idée
des plages horaires pour sortir du cadre

Sinon, la routine écrase tout. Et l’innovation devient un luxe inaccessible.

5. Travailler les tensions comme points de départ

Les meilleures idées viennent souvent d’un frottement, d’un blocage, d’un agacement.

Apprendre à lire les tensions non pas comme des problèmes, mais comme des leviers d’évolution, est une compétence clé.

Une culture d’innovation interne sait transformer l’irritant en question utile.

6. Mettre en mouvement des idées rapidement (même imparfaites)

Rien ne tue une culture d’innovation comme l’inertie.
Si les idées restent dans un coin de slide ou d’outil collaboratif, l’envie retombe.

Il faut tester.
Mettre en action. Même à petite échelle.
S’autoriser des POC imparfaits mais concrets.

C’est le passage à l’acte qui entretient la dynamique.

7. Raconter l’innovation comme une histoire collective

Les initiatives doivent circuler.
Pas comme des reporting, mais comme des récits. Des aventures.

Une innovation interne réussie, c’est une histoire qu’on peut raconter, partager, transmettre.
Et plus on raconte, plus on donne envie.

Créer une culture d’innovation, c’est aussi créer un imaginaire collectif autour du progrès possible.

En résumé

Une culture d’innovation interne durable, ce n’est pas une posture tendance.
C’est une façon de faire respirer l’organisation au quotidien.
Une manière d’écouter différemment, de valoriser autrement, d’expérimenter plus souvent.

Et ça commence maintenant.
Pas avec un nouveau logiciel ou une boîte à idées.
Mais avec un espace, une écoute, une intention.

Et si on semait les bonnes graines, ensemble ?

Vous sentez que vos équipes ont du potentiel… mais que l’innovation reste coincée dans les tuyaux ?
Vous avez lancé des initiatives — sans vraiment changer la culture de fond ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour faire le point.
Un vrai moment de recul pour comprendre ce qui bloque, ce qui freine, et surtout : ce qu’on peut activer rapidement pour faire germer une culture d’innovation durable.

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action personnalisé, adapté à votre contexte, vos contraintes et vos ambitions.

Parce que l’innovation ne pousse pas toute seule.
Elle se cultive — avec méthode, et avec vous.

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Blog Futur désiré Innovation Management Vision

Vision stratégique mobilisatrice : 5 signaux pour savoir si la vôtre fonctionne vraiment

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 17 avril 2025

Une vision affichée… mais oubliée

Je l’ai vue un jour, en format A3, affichée à l’entrée d’une usine.

Trois phrases bien formulées, validées par le COMEX, posées là comme un trophée.
J’ai demandé au dirigeant :
“Ta vision, elle sert à quoi aujourd’hui ?”
Il a haussé les épaules.
“Honnêtement ? À montrer qu’on en a une.”

Chez Insuffle, je vois régulièrement ce genre de cas.
Des visions d’entreprise qui existent sur le papier, mais pas dans les pratiques.

Elles ne sont ni racontées, ni incarnées, ni partagées.
Elles cochent une case stratégique, mais n’allument aucun feu collectif.

Alors comment savoir si votre vision stratégique est réellement mobilisatrice ?
Voici 5 signaux très concrets pour le vérifier.

1. Elle se raconte… sans slides

Une vision stratégique mobilisatrice se transmet sans support formel.
Elle se glisse dans les échanges, dans les décisions, dans les attitudes quotidiennes.

Elle est vivante, verbale, récitée plus que lue.

Si vous avez besoin d’un PowerPoint en 12 pages pour l’expliquer, c’est mauvais signe.
Une vraie vision se dit en une phrase, et se comprend dans l’action.

Elle devient une histoire que l’on a envie de s’approprier.

2. Elle donne une direction claire… mais pas une destination figée

Une vision stratégique mobilisatrice n’est pas un objectif.
Elle n’est pas : “+20 % de marge d’ici 2026.”

Elle est un cap inspirant, qui donne de l’énergie, oriente les décisions, ouvre des possibles.
Elle guide, sans enfermer.

Quand elle est bien formulée, vos équipes se mettent à proposer, à anticiper, à s’engager spontanément.
Pas parce qu’on leur a dit de le faire, mais parce qu’elles y croient.

3. Elle aligne… sans uniformiser

Une bonne vision permet à chaque métier, à chaque personne, de trouver sa place dans le récit commun.

Je me souviens d’un client dans le secteur de l’énergie :

Les techniciens y voyaient une transition écologique concrète
Les RH, un engagement social fort
Les managers, un cadre de cohérence décisionnelle

La vision était la même, mais chacun y voyait un reflet de sa mission.

Et c’est précisément ça, une vision stratégique mobilisatrice :
un récit suffisamment ouvert pour être partagé… sans être uniforme.

4. Elle provoque des débats (et c’est une bonne chose)

Si votre vision ne suscite aucune discussion, aucun débat, aucune question…
C’est qu’elle est trop plate.

Une vision stratégique mobilisatrice interroge.
Elle bouscule, elle dérange, elle oblige à arbitrer, à prioriser, à choisir.

Elle pousse à se demander :

Est-ce qu’on fait vraiment ce qu’on dit ?
Est-ce qu’on va assez loin ?
Qu’est-ce qu’on est prêt à laisser tomber pour rester aligné ?

Si tout le monde est d’accord tout de suite… c’est probablement que la vision ne sert à rien.

5. Elle donne envie d’agir… tout de suite

Une vision stratégique mobilisatrice crée du mouvement.
Pas demain. Pas dans trois ans. Maintenant.

Posez cette question à vos équipes :
“Qu’est-ce que vous avez fait aujourd’hui qui vous rapproche de notre vision ?”

S’ils n’ont rien à répondre, la vision n’est pas mobilisatrice.
Mais s’ils vous parlent d’un projet, d’une initiative, d’un changement dans leur façon de faire… alors vous tenez quelque chose.

Une vision mobilisatrice n’attend pas une validation du COMEX.
Elle déclenche des gestes, des idées, des engagements concrets.

En résumé

Une vision stratégique mobilisatrice n’est pas celle qu’on affiche.
C’est celle qui vit dans les pratiques, dans les décisions, dans les mots et les gestes du quotidien.

Elle :

circule naturellement
inspire une direction
aligne sans écraser
déclenche des échanges utiles
et surtout, génère de l’action immédiate

Et vous, votre vision… vous la sentez où ?
Dans vos documents stratégiques ?
Ou dans la réalité vécue de vos équipes ?

Et si on regardait ensemble où en est votre vision ?

Elle existe sur le papier… mais dans les faits, circule-t-elle vraiment ?
Est-ce qu’elle éclaire les décisions ?
Est-ce qu’elle déclenche de l’engagement concret ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour en parler.

On fera le point ensemble, sans langue de bois :
où en est votre vision aujourd’hui — et surtout, comment la remettre en mouvement si elle s’est figée.

À l’issue de cet échange, je vous enverrai un plan d’action clair, adapté à votre contexte.

Pour que votre vision ne reste pas une affiche A3… mais devienne un vrai levier collectif.

parlons-en

Blog Facilitateur Facilitation Intelligence collective

Qu’est-ce que la facilitation ? Notre définition complète

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 17 avril 2025

On me demande souvent : « Yoan, c’est quoi la facilitation ? »

Cette question revient inlassablement. Peu importe à qui je m’adresse :

👉🏼 Des dirigeants en quête d’un nouveau souffle managérial
👉🏼 Des managers débordés à la recherche d’un meilleur alignement
👉🏼 Des équipes RH fatiguées par les méthodes classiques
👉🏼 Ou même des consultants curieux, sceptiques ou en transition

Tous s’interrogent sur la facilitation, non pas comme un outil, mais comme une autre manière d’envisager le collectif.

Et je comprends. Parce que cette démarche transforme profondément les dynamiques humaines. Et quand on y a goûté… difficile de faire marche arrière.

Définir la facilitation : un art du lien et du cadre

La facilitation, ce n’est pas :

Une animation de réunion sympa avec des post-it colorés
Une méthode parmi d’autres dans la boîte à outils du manager agile
Une manière douce d’enrober des décisions déjà prises

C’est un art de faire émerger l’intelligence collective d’un groupe autour d’un enjeu partagé, dans un cadre clair, sécurisant, productif.

La facilitation permet à un groupe d’individus de co-construire des solutions à un objectif défini, explicite, et partagé.

Ce qui compte, ce n’est pas ce qu’on va produire. C’est comment on va le produire, ensemble.

Et c’est là que tout change.

Pourquoi la facilitation devient indispensable ?

Parce que les organisations sont devenues trop complexes pour être pilotées d’en haut. Et que les approches classiques de transformation sont à bout de souffle.

Dans les démarches top-down :

Le changement vient d’ailleurs, jamais du terrain
Les résistances sont considérées comme des obstacles à lever
Le collectif est passif, ou utilisé comme variable d’ajustement

Résultat ? Du cynisme. De l’usure. Des projets qui échouent à 70 %.

La facilitation prend le contrepied :

Elle engage le collectif dans la formulation même du cap
Elle part des tensions, des réalités, des envies du terrain
Elle repose sur une mise en dialogue orchestrée, et non un consensus mou

Et surtout, elle permet de créer du sens partagé, ce fameux alignement entre les individus, les équipes et le projet collectif.

Les grands principes de la facilitation

Voici ce qui structure toute démarche de facilitation :

1. Un cadre clair et sécurisant

On ne facilite pas dans le flou. Le cadre est posé dès le départ :

Le pourquoi (l’intention du travail collectif)
Le comment (les règles du jeu)
Le pour quoi (l’objectif visé)

2. Une posture d’ouverture radicale

Le facilitateur n’a pas la solution. Son rôle est d’ouvrir, de relancer, de réguler. Il garde le cadre, nourrit le rythme, veille à l’équilibre des prises de parole.

Il ne cherche pas à convaincre. Il crée l’espace où chacun peut contribuer.

3. L’émergence de l’intelligence collective

On parle beaucoup de ce terme, mais peu savent le faire advenir. En facilitation, c’est le croisement des perceptions, des expériences, des idées qui fait émerger des options nouvelles.

Ce n’est pas du brainstorming. C’est de la co-construction en profondeur, orientée vers une intention partagée.

4. Une orientation solution, pas solutionniste

On ne cherche pas la bonne idée.

On cherche une solution juste, possible, mobilisatrice, acceptable pour toutes les parties prenantes. Et souvent, on la trouve… ensemble.

5. Une dynamique continue, pas un atelier one-shot

La facilitation n’est pas un moment sympa entre deux comités. C’est une culture, une posture, un processus qui peut s’incarner dans :

Des projets stratégiques
Des réunions d’équipe
Des séminaires de transformation
Des comités de direction

Partout où il faut faire collectif, la facilitation a sa place.

La facilitation comme levier de transformation

La plupart des organisations échouent à se transformer… parce qu’elles pensent que le changement peut être conduit.

Conduire un changement est un non-sens. On ne conduit pas un système vivant, humain, complexe. On le met en mouvement.

La facilitation de transformation, c’est :

Créer une situation d’opportunité partagée (clarifier les tensions, les envies, les urgences)
Donner la parole au collectif pour comprendre, formuler, décider
Structurer des espaces de dialogue puissants pour que les bonnes tensions émergent
Permettre au collectif de devenir acteur de ses choix

Et surtout : faire émerger un sens clair, explicite, partagé. C’est ça qui permet au changement de durer.

Le rôle du facilitateur, concrètement

Un facilitateur n’est ni un formateur, ni un manager, ni un consultant classique.

Son rôle, c’est de :

Fédérer autour d’un cadre
Accompagner vers l’émergence
Connecter les individus
Inviter à la collaboration
Limiter les dispersions
Interroger pour relancer
Temporiser les échanges
Eliminer les perturbations

Bref : il facilite.

Et ce n’est pas « ne rien faire ». C’est orchestrer une dynamique exigeante, qui respecte chaque voix et crée un espace de travail hautement performant.

Pourquoi ça fonctionne ?

Parce que c’est aligné avec la nature humaine :

Nous avons besoin de sens
Nous avons envie de contribuer
Nous savons penser ensemble
Nous nous engageons dans ce que nous avons co-construit

La facilitation permet justement de :

Créer un lien entre les intentions de la direction et les vécus du terrain
Transformer des tensions en leviers
Construire un projet collectif qui parle au cœur autant qu’à la tête

Et concrètement, on en fait quoi ?

La facilitation s’applique dans des cas très concrets :

Clarifier une vision d’entreprise avec le Codir et les équipes
Structurer un plan de transformation réaliste et partagé
Réengager des équipes en perte de sens
Débloquer une situation de crise ou de tension
Accélérer la mise en œuvre de projets complexes

Avec un bon facilitateur, on gagne du temps, on prend de meilleures décisions, on remet du collectif là où il manquait de lien.

Ce qu’on observe après une facilitation réussie

Les personnes se sentent écoutées, respectées, utiles
Les tensions ont été nommées, régulées, transformées
Les décisions prises sont mieux comprises, mieux suivies
La dynamique collective est réactivée
Une culture du dialogue s’installe durablement

C’est ça, la puissance de la facilitation.

Pas une baguette magique. Mais un levier de transformation durable, qui respecte les personnes autant qu’il sert le projet.

En conclusion : la facilitation, ce n’est pas ce que vous croyez

Ce n’est pas « animer un atelier ». Ce n’est pas « faire parler les gens ».

C’est créer les conditions d’un dialogue structuré et fertile, au service d’un cap partagé.

C’est remettre l’intelligence collective au cœur de l’organisation.

C’est faire émerger une solution juste, enracinée, incarnée, vivante.

Et si vous testiez, vous aussi ?

Et si vous testiez la facilitation… pour de vrai ?

Vous avez lu, compris, peut-être même adhéré à l’approche…
Mais rien ne remplace l’expérience.

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point ensemble.
On parlera de votre contexte, de vos enjeux, de vos tensions actuelles — et surtout de ce que la facilitation pourrait réellement transformer dans votre organisation.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour poser les premières briques d’un collectif plus fluide, plus aligné, plus puissant.

Parce que la facilitation, ce n’est pas une méthode.
C’est une autre manière de faire avancer les choses… ensemble.

parlons-en

❓ FAQ – Facilitation, transformation et intelligence collective : les 10 questions clés

C’est quoi exactement la facilitation ?

La facilitation est l’art de faire émerger l’intelligence collective d’un groupe dans un cadre sécurisé, clair et orienté vers un objectif commun. Ce n’est ni une animation, ni une méthode douce : c’est une posture exigeante au service de la transformation.

En quoi la facilitation est-elle différente d’une animation d’atelier ?

Une animation vise à faire vivre un moment dynamique. La facilitation, elle, vise à faire avancer un groupe sur un enjeu complexe, à produire de la clarté et à construire des solutions enracinées. Elle transforme le fond, pas seulement la forme.

Pourquoi la facilitation devient-elle indispensable aujourd’hui ?

Parce que les organisations sont trop complexes pour être pilotées uniquement par le haut. La facilitation engage le collectif, fait émerger le sens, et crée une dynamique d’appropriation indispensable à toute transformation durable.

Est-ce que tout le monde peut devenir facilitateur ?

Non. Tout le monde peut adopter une posture plus facilitante, mais faciliter un collectif sur des enjeux profonds demande une formation, de l’expérience, une vraie maîtrise du cadre, et une neutralité totale.

Quel est le rôle du facilitateur dans une transformation ?

Il ne donne pas les réponses. Il crée les conditions pour que les bonnes questions soient posées, que les tensions soient nommées, que les décisions soient co-construites, et que les engagements soient pris en conscience.

Est-ce que la facilitation ralentit le processus de transformation ?

C’est l’inverse. Elle permet de gagner du temps en alignant rapidement les énergies, en désamorçant les tensions latentes, et en posant des bases solides pour des décisions mieux acceptées et mieux suivies.

Où la facilitation s’applique-t-elle concrètement dans l’entreprise ?

Partout où il y a du collectif : Codir, séminaires stratégiques, projets complexes, équipes en crise, démarches de vision, réorganisations, diagnostics RH… Elle agit comme un catalyseur de clarté et de cohésion.

Quelle différence entre intelligence collective et consensus ?

Le consensus vise souvent à éviter les tensions. L’intelligence collective, elle, les traverse. Elle permet de croiser les points de vue pour faire émerger des options nouvelles, robustes, mobilisatrices — pas tièdes.

Que se passe-t-il après une facilitation réussie ?

Les décisions sont mieux comprises, les tensions sont apaisées, les équipes sont plus engagées, et une culture du dialogue se met en place. On observe un regain d’énergie, de clarté et d’élan collectif.

Est-ce que la facilitation remplace le leadership ?

Non. Elle le complète. Un bon dirigeant reste celui qui donne un cap. Mais il devient aussi celui qui sait créer les conditions pour que ce cap soit partagé, incarné, ajusté avec les équipes. C’est un leadership plus relationnel, plus stratégique.

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Renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs : le mode d’emploi

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 16 avril 2025

“Chez nous, les équipes n’osent plus dire ce qu’elles pensent.”

“On a l’impression qu’ils se méfient de tout.”
“Je sens une distance qui s’est installée.”

Ce genre de phrases, je l’entends régulièrement quand j’interviens dans des entreprises en transformation.
Le lien de confiance s’est distendu. Lentement. Insidieusement.
Pas à cause d’une faute grave. Mais d’un accumulation de micro-ruptures.

Et une fois qu’il est fragilisé, ce lien devient le plus grand frein à l’engagement collectif.
Sans confiance, pas d’initiative.
Pas de vérité.
Pas d’innovation.

Alors comment faire pour renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs ?
Voici un mode d’emploi en 7 leviers concrets, inspirés de ce que je vois fonctionner réellement sur le terrain.

1. Parler vrai, même quand c’est inconfortable

La première erreur, c’est de croire que protéger ses équipes, c’est ne pas tout dire.
Résultat : des décisions tombent sans explication. Des changements s’imposent sans dialogue. Et la confiance se fissure.

Parler vrai, ce n’est pas “tout dire”. C’est dire l’essentiel, avec clarté et honnêteté, même quand c’est difficile.

Expliquer les contraintes. Dire ce qu’on sait… et ce qu’on ne sait pas encore.
Assumer les choix. Exposer les arbitrages.
Et surtout : ne jamais laisser le vide narratif être rempli par les suppositions.

Un silence managérial est toujours interprété.
Et rarement dans le bon sens.

2. Créer des espaces de dialogue sincères

La confiance ne se construit pas dans les discours.
Elle se construit dans les échanges authentiques.

Ce que j’observe souvent :
– Des comités de direction qui parlent “aux” équipes mais jamais “avec”
– Des réunions descendantes, sans feedback structuré
– Des rituels figés où personne n’ose vraiment dire ce qu’il pense

Si vous voulez renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs, il faut institutionnaliser le dialogue informel.

→ Des temps de feedback inversé
→ Des cercles d’écoute confidentiels
→ Des rencontres croisées avec des équipes terrain

Pas pour “recueillir des infos”.
Mais pour créer un climat où la parole a sa place.

3. Partager les clés du pourquoi

L’un des plus grands générateurs de défiance, c’est l’opacité.

On annonce une réorganisation ?
Les équipes veulent comprendre :
– Pourquoi maintenant ?
– Quels enjeux ?
– Quels risques ?
– Quel sens ?

Trop souvent, les dirigeants pensent que “le quoi” suffit.
Mais le pourquoi est ce qui mobilise.

Partager le contexte. Donner du sens. Expliquer la vision.
C’est ça, aussi, faire preuve de leadership.
Et ça change tout dans la perception de légitimité.

4. Tenir parole. Ou expliquer pourquoi on ne peut pas.

La confiance repose sur la cohérence dans la durée.
Et surtout : entre ce qui est dit et ce qui est fait.

Combien de fois a-t-on entendu dans les organisations :
“On nous a promis ça, et puis plus rien.”
“C’était dans le plan, mais on n’en a plus jamais parlé.”
“On devait être associés, finalement tout a été décidé sans nous.”

Les collaborateurs ne demandent pas la perfection.
Ils demandent de la constance.

Si un engagement ne peut pas être tenu : dites-le.
Expliquez. Assumez.
C’est mille fois plus puissant qu’un silence gêné.

5. Montrer sa vulnérabilité (sans perdre sa solidité)

Longtemps, on a cru que le rôle d’un dirigeant, c’était d’être infaillible.
Toujours sûr. Toujours prêt. Toujours “au-dessus”.

Mais en 2024, les collaborateurs attendent de l’humanité, pas de l’héroïsme.

Dire “je ne sais pas”, “je me suis trompé”, “j’ai besoin de vous” est un acte de courage.
Et paradoxalement, c’est ce qui renforce la solidité perçue.

Un dirigeant vulnérable et clair est bien plus rassurant qu’un dirigeant distant et opaque.

6. Agir sur les signaux faibles

Un climat de défiance ne surgit jamais brutalement.
Il s’installe, petit à petit.

→ Une baisse de participation aux réunions
→ Un silence inhabituel dans les bilatérales
→ Une tendance à “faire semblant d’être aligné”
→ Un turn-over anormalement rapide

Tous ces signaux sont des indicateurs d’un lien de confiance en train de se fragiliser.

Les ignorer, c’est les laisser s’installer.
Les observer, les nommer, les traiter, c’est préserver ce qui compte.

7. Co-construire des décisions visibles

La confiance se nourrit d’expériences partagées.
Rien ne la renforce plus qu’un projet mené ensemble, dans lequel chacun a pu contribuer.

Mais attention : impliquer ne veut pas dire “faire voter”.
Cela signifie :
– poser un cadre clair
– ouvrir des espaces de contribution
– prendre en compte ce qui a émergé
– montrer ce qui a été intégré (et pourquoi)

Quand un collaborateur voit une de ses idées devenir réalité, même à petite échelle, la confiance en l’organisation se régénère.

En résumé

La confiance entre dirigeants et collaborateurs n’est pas un bonus.
C’est la fondation invisible de la performance collective.

Et elle repose sur des actes simples, mais puissants : – dire la vérité, pas seulement les réussites
– écouter, pas seulement informer
– expliquer, pas simplement annoncer
– être constant, pas parfait
– impliquer, pas seulement déléguer

Si vous sentez que ce lien s’effiloche dans votre organisation, ne l’attendez pas se rompre.
Reconstruisez-le.
Pas à pas.
En posture.
Et en actes.

Et si on reprenait le fil de la confiance, ensemble ?

Vous sentez que le lien avec vos équipes s’est distendu ?
Que les échanges sont devenus prudents, les regards fuyants, l’énergie plus distante ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de votre climat actuel, des signaux faibles à prendre au sérieux, et des leviers à activer pour restaurer une confiance solide, durable… et mobilisatrice.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, clair et réaliste, pour reconnecter leadership et lien humain.

Parce que la confiance ne se décrète pas.
Elle se cultive. Par la posture, le dialogue… et les actes.

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Blog Management Management Collaboratif

Frustrations des employés : comment les transformer en moteurs d’innovation

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 15 avril 2025

Les frustrations des employés ne sont pas le vrai problème.

Le vrai problème, c’est ce qu’on en fait.

“Franchement, ce process ne marche pas.”
“On perd un temps fou pour rien.”
“Ce n’est pas comme ça qu’on devrait faire.”

Ces phrases, je les entends dans toutes les organisations que j’accompagne.
Elles peuvent venir des équipes terrain, des services support, voire même des managers intermédiaires.

Et systématiquement, elles sont accueillies comme un irritant, un bruit de fond à faire taire.
Alors qu’en réalité, les frustrations des employés sont des signaux faibles.
Elles indiquent les endroits où l’organisation a besoin d’évoluer.
Elles sont, très souvent, le point de départ d’une innovation concrète.

À condition d’avoir le bon réflexe.

Changer de posture : de la défense à l’opportunité

Trop souvent, les organisations réagissent à la frustration comme à une menace :

On justifie.
On temporise.
On rationalise.
Ou pire… on ignore.

Mais un collaborateur qui exprime une frustration n’est pas un râleur.
C’est quelqu’un qui voit ce qui pourrait être amélioré,
qui se sent concerné,
et qui a encore envie que ça change.

Autrement dit : une ressource précieuse.

Voici 5 leviers concrets pour transformer les frustrations des employés en moteurs d’innovation :

1. Accueillir sans juger

Quand un salarié exprime une frustration, il ne cherche pas une solution immédiate.
Il cherche d’abord à être reconnu.

Le premier réflexe à désapprendre : répondre.
À la place, on reformule. On écoute activement. On clarifie l’intention.

Ce qu’on n’écoute pas devient plus bruyant.

2. Créer des espaces d’expression ciblés

Les frustrations des employés ne remontent pas dans les canaux formels.
Elles surgissent dans les couloirs, les pauses café, les messageries internes.

Créez des formats simples et sécurisés :

Cercles d’irritants
Ateliers “ce qui nous freine”
Canaux anonymes d’expression libre

Mais ne le faites que si vous êtes prêt à agir ensuite.

3. Reformuler les irritants en opportunités d’action

Derrière chaque frustration se cache un levier :

Un blocage = un point d’amélioration opérationnelle
Une lourdeur = une opportunité de simplification
Une incohérence = un besoin de clarification stratégique

Apprenez à reformuler les plaintes en questions utiles :

“Que faudrait-il pour que ce problème n’existe plus dans 3 mois ?”

4. Impliquer les équipes dans la résolution

Trop souvent, on “remonte” les irritants au niveau hiérarchique supérieur.
Mais les meilleures solutions viennent de ceux qui vivent le problème au quotidien.

Faites confiance aux équipes pour cocréer les réponses :

Mini-labs d’expérimentation
Méthodes type “PAS” (Problème – Atouts – Solutions)
Sprints d’amélioration rapide

On n’implique pas pour faire joli.
On implique parce que ça fonctionne mieux.

5. Valoriser les frustrations transformées en action

Chaque fois qu’une frustration des employés aboutit à une amélioration visible,
faites-le savoir.

C’est ça qui nourrit la confiance.
C’est ça qui relance l’envie de contribuer.

Valorisez par :

Un feedback en réunion
Un post sur l’intranet
Un petit “avant/après” visuel

Ce sont ces micro-récits qui construisent une culture d’innovation vivante.

En résumé

Les frustrations des employés ne sont pas un problème à résoudre.
Ce sont des points d’entrée vers une organisation plus fluide, plus humaine, plus innovante.

À condition d’arrêter de les subir.
Et de commencer à les utiliser.

Et si on prenait 30 minutes pour parler de ce que vous vivez ?

Vous sentez que le lien entre le management et le terrain se distend ? Que vos équipes n’osent plus dire, ou n’y croient plus ?
Je vous propose un échange de 30 minutes — sans engagement — pour faire le point ensemble.

On parlera de vos tensions, de vos blocages, mais surtout des leviers concrets à activer pour réinstaurer la confiance, remettre du mouvement, et reconnecter la direction à la réalité du terrain.

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action personnalisé.

Pas une solution toute faite. Un point de départ clair, adapté à votre contexte, pour reprendre la main.

parlons-en

Blog Intelligence collective Management

Management déconnecté : le cas d’une association en crise (et 6 leviers pour y remédier)

Auteur de l’article Par Yoan Lureault
Date de l’article 13 avril 2025

“On a plein d’idées, mais personne ne nous écoute.”

C’est une phrase que j’ai entendue plusieurs fois pendant un accompagnement réalisé récemment dans une association à but non lucratif d’environ 70 salariés.

Une structure engagée. Des missions utiles. Des salariés investis.
Et pourtant, une ambiance lourde, des tensions palpables, une énergie collective à bout de souffle.

Pourquoi ?
Parce que le management ne regarde plus le terrain.
Il décide sans dialoguer. Il agit en vase clos.
Et les équipes, elles, encaissent.
Sans qu’on les écoute. Sans qu’on les implique.

Le symptôme : une hiérarchie rigide, sans dialogue

Dans cette organisation, la structure hiérarchique ressemble à une mauvaise copie d’un organigramme militaire :

des silos entre fonctions,
une absence totale de circulation d’information horizontale,
des décisions stratégiques prises “entre cadres”,
et surtout : aucune prise en compte des réalités vécues sur le terrain.

Les équipes opérationnelles sont à bout.
Les équipes relationnelles — au contact direct des bénéficiaires — sont fatiguées, désengagées, parfois même cyniques.
Plusieurs départs ont déjà eu lieu.
D’autres collaborateurs quittent l’association avant même la fin de leur période d’essai.

Le fond du problème : un management qui confond pouvoir et contrôle

Ce que j’ai observé, c’est une peur diffuse chez les managers.

La peur de perdre le contrôle.
La peur de ne plus “être légitimes”.
La peur que donner du pouvoir aux équipes revienne à abandonner leur autorité.

Mais c’est une confusion classique :
le pouvoir n’est pas dans le contrôle. Il est dans l’influence.

Et l’influence se gagne par la clarté, la confiance, la capacité à créer des espaces d’initiative.

Le terrain, lui, n’attend qu’une chose : pouvoir contribuer

Ce que j’ai vu, ce sont des salariés engagés, lucides, volontaires.
Des personnes qui veulent faire avancer les choses pour le bien de l’association.
Pas pour “imposer leurs idées”, mais parce qu’ils vivent les dysfonctionnements au quotidien, et savent très bien où ça coince.

Mais face à un mur, ils finissent par se taire.
Ou partir.

Alors que faire ?

Voici 6 leviers concrets pour transformer la posture managériale et reconnecter la direction au terrain :

1. Recréer des espaces de parole sincères (et sans hiérarchie)

Organisez des cercles d’écoute sans managers présents.
Invitez des représentants à faire remonter les tensions sans filtre.
Et surtout : assurez un retour clair sur ce qui a été entendu.

2. Passer d’un management de statut à un management de relation

Ce n’est pas parce qu’on est “responsable” qu’on détient la vérité.
Un bon manager ne décide pas pour, il décide avec.
Cela demande une posture d’humilité, mais aussi de clarté sur son rôle.

3. Redéfinir la notion de pouvoir dans l’organisation

Donner de la responsabilité n’est pas une perte de pouvoir.
C’est un acte de confiance.

Et un manager qui crée les conditions pour que les autres réussissent…
a dix fois plus d’influence que celui qui contrôle chaque mouvement.

4. Revenir au terrain (et pas pour une tournée d’inspection)

Pas une visite surprise.
Pas un “audit terrain”.
Mais une présence sincère, régulière, incarnée.
Là où les choses se passent. Avec ceux qui font.

5. Identifier les signaux faibles avant qu’ils deviennent des départs

Les tensions ne se disent pas toujours à voix haute.
Mais elles se voient dans :

l’absentéisme
les non-dits
les silences en réunion
le cynisme

Apprenez à lire ces signaux et à en parler avant qu’il soit trop tard.

6. Faire de l’écoute un acte de management, pas un “plus”

Écouter, ce n’est pas faire plaisir.
C’est manager autrement.
C’est créer une organisation qui apprend d’elle-même,
au lieu de s’effondrer sous son propre silence.

En conclusion : ce n’est pas l’écoute qui fragilise le management.

C’est l’absence d’écoute qui finit par l’isoler.

Dans cette association, des choses commencent à bouger.
Des tensions sont nommées.
Des équipes se réouvrent.
Et certains managers réalisent qu’ils ont plus à gagner à lâcher du contrôle qu’à le maintenir.

Parce que finalement, la vraie force d’un collectif, c’est quand chacun peut contribuer avec ce qu’il voit, ce qu’il vit, et ce qu’il sait faire.

Et si on prenait 30 minutes pour parler de ce que vous vivez ?

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action personnalisé.

Pas une solution toute faite. Un point de départ clair, adapté à votre contexte, pour reprendre la main.

parlons-en

❓ FAQ – Reconnecter le management au terrain : questions fréquentes

Comment savoir si mon organisation souffre d’un manque d’écoute du terrain ?

Regarde les signaux faibles : une ambiance tendue, une démotivation croissante, des départs précoces, du cynisme en réunion, et une absence d’initiatives spontanées sont souvent les signes d’une parole qui ne circule plus.

Est-ce que créer des espaces d’écoute sans hiérarchie ne risque pas de décrédibiliser les managers ?

Non, au contraire. Cela renforce leur légitimité, à condition que ces espaces débouchent sur des retours concrets. C’est une preuve de maturité managériale et non un renoncement à l’autorité.

Faut-il vraiment que les managers “lâchent le contrôle” ?

Il ne s’agit pas de tout déléguer, mais de passer du contrôle à l’influence. Un manager qui écoute, clarifie, et soutient les initiatives du terrain gagne en crédibilité et en efficacité.

Quels outils concrets utiliser pour recréer du lien avec les équipes ?

Cercles d’écoute, immersions terrain sans enjeu hiérarchique, cartographie des tensions, co-construction de solutions… Autant de leviers simples à mettre en œuvre, à condition qu’ils soient portés sincèrement.

Comment éviter que les tensions exprimées restent sans suite ?

C’est le point clé. Il faut formaliser un retour après chaque phase d’écoute : ce qui a été entendu, ce qui va être transformé, ce qui ne peut pas l’être (et pourquoi). Sinon, l’écoute devient contre-productive.