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Le bien-être en entreprise : faites attention

Viser le bien-être en entreprise est un leurre

Depuis quelques années, le mot « bien-être » a envahi les discours RH.

On veut des collaborateurs heureux, épanouis, détendus. Alors on multiplie les actions visibles : yoga au bureau, box de gratitude, Chief Happiness Officer, baromètre de bien-être…

Mais dans le fond ?

Dire qu’on vise le bien-être collectif est une erreur de cadrage.

Le bien-être est une expérience individuelle. Il dépend de l’histoire personnelle, du rapport au travail, du contexte de vie. Ce n’est pas une variable qu’on peut piloter avec un plan d’action unique.

Et surtout, vouloir garantir le bien-être peut devenir contre-productif. Parce que cela occulte ce qui compte vraiment : le sens, la relation, l’utilité, la reconnaissance, l’intelligence collective.

Le vrai sujet : la perte de sens

Les entreprises aujourd’hui ne souffrent pas d’un déficit de bienveillance. Elles souffrent d’un déficit de clarté.

On parle de burn-out pour l’épuisement. On parle de bore-out pour l’ennui. Mais on oublie le brown-out : ce moment où tout continue, mais sans cap. Sans lien. Sans envie.

Les tâches s’enchaînent. Les outils s’accumulent. Les réunions se multiplient. Mais pour quoi ? Pour qui ? Dans quel but partagé ?

C’est là que le bât blesse. Et c’est là que le rôle du collectif est fondamental.

L’intelligence collective, levier oublié du bien-être durable

Ce qui épuise les équipes, ce n’est pas la charge. C’est le sentiment de subir, d’être déconnecté, de ne pas être utile.

Et inversement, ce qui nourrit un engagement profond, c’est :

  • se sentir écouté, reconnu, utile
  • pouvoir contribuer à la marche de l’organisation
  • agir avec et pour les autres

C’est-à-dire être pleinement acteur au sein d’une intelligence collective vivante.

Quand les personnes participent aux décisions qui les concernent, quand leurs idées comptent, quand les tensions sont transformées en énergie créative, alors le bien-être émerge naturellement.

Pas comme une cible. Comme une conséquence.

Ce qu’on peut (et doit) cultiver à la place

Le rôle d’un dirigeant, ce n’est pas de “rendre les gens heureux”. C’est de créer les conditions pour que chacun puisse :

  • comprendre où l’on va (vision claire)
  • se connecter à un futur désirable (désir partagé)
  • contribuer au chemin (implication réelle)
  • faire entendre sa voix (écoute et ajustement)

Autrement dit : activer l’intelligence collective pour reconnecter les équipes à un cap commun.

Cela demande :

  • d’ouvrir des espaces d’expression sincère
  • de traiter les irritants au lieu de les enfouir
  • de reconnaître les signaux faibles
  • de faciliter des discussions structurées, pas de les éviter

En conclusion : le bien-être ne se pilote pas, il se permet

Vous ne pouvez pas promettre le bien-être. Mais vous pouvez garantir :

  • une culture d’écoute active
  • une vision mobilisatrice
  • des processus de co-construction
  • des rituels de régulation humaine

Et surtout, vous pouvez dire la vérité :

« Ce que je vous propose, ce n’est pas du confort. C’est du sens, de l’exigence partagée, et une aventure collective. »

C’est bien plus puissant. Et bien plus durable.

Et si on arrêtait de vouloir “rendre les gens heureux”… pour créer de vraies conditions de sens ?

Vous sentez que vos équipes sont fatiguées, désengagées, ou simplement en mode automatique ?
Et si le problème, ce n’était pas le manque de bien-être… mais le manque de cap, d’écoute, et d’implication réelle ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de ce que vous observez aujourd’hui, de ce que vos équipes ne disent plus, et de ce qu’on peut remettre en mouvement collectivement.

À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour replacer le sens, la contribution et l’intelligence collective au cœur du jeu.

Parce que le bien-être ne se décrète pas.
Il se cultive. En faisant confiance à l’humain.

parlons-en

❓ FAQ – Bien-être au travail : ce qu’on ne vous dit pas

Est-ce qu’il faut arrêter toutes les initiatives QVT ?

Non. Mais elles doivent être réinscrites dans une logique de sens et de dialogue. Un atelier yoga peut être bénéfique… s’il s’inscrit dans une culture d’écoute et d’attention sincère, pas comme un cache-misère.

Le bien-être, c’est quand même important, non ?

Bien sûr. Mais il ne peut pas être une injonction. Il émerge quand les personnes se sentent utiles, écoutées, alignées avec le projet collectif. C’est une conséquence, pas un objectif en soi.

Comment agir sur le bien-être si chaque collaborateur a une perception différente ?

En créant des conditions communes : clarté du cap, espaces d’expression, reconnaissance, droit d’agir. Ce sont ces éléments structurels qui permettent à chacun de trouver sa place.

L’intelligence collective peut vraiment améliorer le bien-être ?

Oui. Elle redonne du pouvoir d’agir, reconnecte au sens, transforme les tensions en solutions. C’est un levier puissant de vitalité organisationnelle — bien plus impactant que n’importe quelle « boîte à outils RH ».

Que dire à un Codir qui veut “améliorer le bien-être” ?

Changez la question. Demandez plutôt : “Comment créer plus de lien, de sens et d’engagement dans l’équipe ?” Le bien-être suivra, mais ce sont ces leviers-là qu’il faut piloter.

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Blog Excellence Décisionnelle Futur désiré Intelligence collective

Comment gérer les incertitudes liées aux actualités ?

Gérer l’incertitude, ce n’est pas la contenir. C’est apprendre à y naviguer.

Inflation, tensions géopolitiques, réformes imprévues, climat anxiogène… L’actualité n’a jamais autant influencé les entreprises qu’aujourd’hui.

Et pourtant, la plupart des organisations ne sont pas préparées à ces secousses.

Les réflexes ?

  • Geler les projets
  • Attendre que ça passe
  • Multiplier les comités d’arbitrage
  • Rassurer sans outiller

Résultat ? Stress collectif, perte d’engagement, stratégies court-termistes, et une énergie bloquée dans l’attente.

Mais l’incertitude ne se combat pas. Elle se travaille. Elle s’accueille. Elle s’intègre.

Voici 5 leviers pour faire de l’incertitude non plus un obstacle, mais une compétence collective.

1. Clarifiez ce qui ne bouge pas

Quand tout semble instable, il est vital de poser des repères clairs.

  • Vos valeurs
  • Votre raison d’être
  • Votre vision long terme
  • Vos principes de décision

Ce sont ces éléments qui jouent le rôle de stabilisateurs internes. Et qui permettent aux équipes de garder un cap, même quand la mer est agitée.

Posez la question à votre CODIR :

« Qu’est-ce qui reste vrai, peu importe les annonces de demain matin ? »

2. Créez des espaces pour exprimer les tensions

Les incertitudes non partagées deviennent des angoisses diffuses. Des bruits de couloir. Des blocages implicites.

Organisez des temps courts, sécurisés, réguliers, où chacun peut dire :

  • ce qui l’inquiète
  • ce qu’il ressent
  • ce dont il a besoin pour avancer

L’émotion n’est pas un défaut. C’est une information. Et elle a toute sa place dans la gouvernance en période trouble.

3. Différenciez adaptation tactique et mouvement stratégique

Ce n’est pas parce que l’actualité bouge qu’il faut tout remettre en question.

Faites la distinction entre :

  • Ce qui doit être adapté à court terme (réorganisation, priorisation, budget)
  • Ce qui doit rester en mouvement stratégique (vision, transformation, culture)

L’erreur la plus fréquente ? Tout mettre en pause.

Mais c’est précisément dans les périodes floues que la clarté devient une force différenciante.

4. Ouvrez les discussions, ne les refermez pas trop vite

Face à l’incertitude, le réflexe managérial est souvent : « on va vite trancher, pour rassurer ».

Mais trop souvent, on ferme des débats qui mériteraient d’exister. On verrouille des décisions sans explorer les options.

Utilisez la facilitation pour ouvrir des discussions stratégiques avec vos équipes :

  • Quelles hypothèses peut-on poser ?
  • Quels scénarios émergent ?
  • Quelles opportunités inattendues ?

L’incertitude, c’est aussi de l’espace à inventer. Pas seulement un risque à gérer.

5. Ancrez des rituels d’ajustement

Gérer l’incertitude, c’est accepter que les plans doivent s’ajuster. Mais sans repartir de zéro chaque mois.

Créez des rituels simples pour :

  • faire le point collectivement
  • réviser les priorités
  • partager les signaux faibles

Ce n’est pas la prévision qui fait tenir une stratégie. C’est la capacité à se réajuster ensemble.

En résumé

L’incertitude n’est pas un défaut du système. C’est la matière première du leadership moderne.

Gérer les incertitudes liées aux actualités, ce n’est pas chercher à tout contrôler. C’est :

  • clarifier ce qui reste stable
  • créer des espaces de parole
  • faire la part des choses entre tactique et stratégique
  • ouvrir des discussions sincères
  • réinventer des rituels adaptables

Et surtout, ne pas rester seuls en haut.

Chez Insuffle, on vous aide à apprivoiser les incertitudes en rendant vos collectifs plus lucides, plus alignés, plus adaptables.

Et si on apprenait à naviguer ensemble dans l’incertitude ?

Vous sentez que vos équipes sont en tension, que les décisions deviennent frileuses, que l’incertitude plombe l’élan collectif ?
Et si, au lieu de la subir, vous transformiez cette incertitude en compétence stratégique ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de ce qui vous déstabilise aujourd’hui, de ce qui reste stable malgré tout, et des leviers concrets pour renforcer l’agilité collective sans perdre le cap.

À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action clair, pour construire des repères solides, ouvrir les bons espaces de dialogue et ancrer une gouvernance plus résiliente.

Parce que l’incertitude ne disparaîtra pas.
Mais on peut, ensemble, apprendre à y avancer avec plus de lucidité, de confiance… et de courage.

parlons-en

❓ FAQ – Gérer l’incertitude : les réponses aux questions que tout le monde se pose

Comment donner de la stabilité quand l’environnement est totalement instable ?

En clarifiant ce qui ne change pas : vos valeurs, votre raison d’être, votre vision long terme. Ces repères internes sont les seuls véritables ancrages quand tout le reste fluctue.

Est-ce que parler des émotions et inquiétudes en entreprise ne risque pas de créer plus de stress ?

Non, c’est l’inverse. Ce qui ne se dit pas se transforme en tension silencieuse. Créer des espaces de parole permet de réguler collectivement, de renforcer la cohésion et de libérer de l’énergie.

Faut-il adapter sa stratégie dès que l’environnement bouge ?

Non. Il faut distinguer les ajustements tactiques (court terme) de la direction stratégique (moyen/long terme). Adapter n’est pas renoncer. C’est renforcer sa capacité à tenir un cap avec souplesse.

Comment éviter la paralysie décisionnelle face à l’incertitude ?

En ouvrant des discussions structurées plutôt qu’en cherchant à vite “verrouiller” une réponse. La facilitation permet de poser les bonnes hypothèses, de tester des scénarios, et d’oser décider dans le flou.

Est-ce qu’on peut vraiment “entraîner” une organisation à gérer l’incertitude ?

Oui. En installant des rituels d’ajustement, en renforçant la culture du feedback, et en développant des réflexes de coopération plutôt que de repli, on muscle la résilience collective.

Quel rôle joue le Codir dans cette dynamique ?

Un rôle central. Il doit être le premier à clarifier les repères, à incarner l’ouverture, à oser les discussions complexes. S’il fuit l’incertitude, l’organisation se fige.

Quel est l’apport d’un accompagnement externe dans ces périodes ?

Un regard lucide, une posture de neutralité, des outils de dialogue, et la capacité à activer rapidement l’intelligence collective. Ce n’est pas une solution magique, mais un déclencheur puissant de mouvement.

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Blog Vision

C’est quoi la vision d’une entreprise ? Comprendre, incarner et mettre en œuvre un futur désiré

Définir la vision d’une entreprise : plus qu’une phrase, une projection

Trop souvent, la vision d’entreprise est réduite à une formule figée, sans saveur, affichée sur un mur ou dans une présentation PowerPoint. Pourtant, une vision n’est pas un slogan : c’est une projection vivante du futur que l’on souhaite construire ensemble.

Elle doit parler à la tête, certes — par la stratégie qu’elle engage, les priorités qu’elle clarifie. Mais elle doit surtout parler au cœur : elle active le désir, elle crée de l’élan, elle donne envie.

Une vision, ce n’est pas un objectif

Un objectif, c’est chiffré. Temporel. Mesurable. Par exemple : « +20% de part de marché en 3 ans ».

Une vision, c’est qualitatif, projectif, mobilisateur. Elle dit : « Le futur qu’on veut voir advenir, c’est celui-là ».

Elle répond à des questions comme :

  • Qu’est-ce qu’on veut changer dans le monde ou dans notre secteur ?
  • Quelle place veut-on occuper demain ?
  • Pourquoi ce qu’on fait compte vraiment ?

Et surtout : qu’est-ce qu’on a envie de réussir, ensemble ?

Le futur désiré : le moteur caché d’une vision authentique

Le cœur de la vision, c’est le futur désiré. Pas un futur probable. Pas un futur souhaité par le COMEX seul. Mais un futur que l’on a envie de faire advenir collectivement.

C’est une projection vivante, palpable, émotionnelle. Elle a cette capacité à résonner profondément avec les équipes :

  • parce qu’elle parle de réussites concrètes
  • parce qu’elle met en scène des valeurs incarnées
  • parce qu’elle donne un rôle à chacun

Un futur désiré répond à la question : Et si tout se passait bien, à quoi ressemblerait notre entreprise dans 3 ou 5 ans ?

Il peut se formuler comme une affirmation (« Nous sommes reconnus comme les artisans du soin le plus humain en France »), ou comme une question projetante (« Et si on était l’entreprise la plus agile de notre secteur dans 2 ans ? »).

Les impacts d’une vision forte sur l’entreprise

1. Elle aligne les énergies

Une vision partagée, c’est une boussole. Elle permet aux décideurs comme aux opérationnels de vérifier si leurs choix sont alignés avec ce cap.

2. Elle clarifie les priorités

Quand on sait où on va, on sait aussi quoi ne pas faire. Une vision forte permet de trancher, d’arbitrer, de sortir de la dispersion.

3. Elle mobilise l’interne

Les collaborateurs n’ont pas besoin d’une vision parfaite. Ils ont besoin d’une vision crédible, sincère, et engageante. Une vision incarnée crée un engagement durable.

4. Elle attire les talents et les partenaires

Une vision claire et audacieuse donne envie de rejoindre l’aventure. Elle devient un aimant pour les profils qui cherchent du sens.

5. Elle rend cohérent ce qui peut sembler disparate

Entre les projets, les outils, les transformations, une vision forte crée du lien. Elle structure la complexité et relie les initiatives.

Comment construire une vision d’entreprise mobilisatrice

1. Commencer par l’écoute

Une bonne vision ne sort pas du cerveau du dirigeant. Elle émerge dans le dialogue. Avec les équipes, les clients, les partenaires.

Questions à poser :

  • Qu’est-ce qui nous inspire ?
  • De quoi sommes-nous fiers aujourd’hui ?
  • Qu’est-ce qui manque dans notre secteur ?
  • Quelle transformation voulons-nous contribuer à opérer ?

2. Identifier les valeurs vivantes

Les valeurs ne doivent pas être choisies dans un catalogue. Il faut partir du réel : quelles sont les attitudes qu’on observe et qu’on veut renforcer ?

Elles serviront de socle à la formulation du futur désiré.

3. Formuler une vision qui parle au présent

Paradoxalement, une vision efficace se raconte au présent. Comme si elle était déjà là. Pour qu’elle soit crédible, concrète, activante.

Exemple :

« Nous sommes devenus la référence du logement durable en région. Nos clients parlent de nous comme d’un acteur humain, responsable et transparent. Et nos salariés en sont fiers. »

4. Donner une place à chacun

Une vision doit laisser de l’espace d’appropriation. Elle n’impose pas un récit unique. Elle permet à chacun d’y mettre ses mots, son rôle, sa contribution.

5. Utiliser la facilitation pour faire émerger une vision collective

Chez Insuffle, nous utilisons des formats collaboratifs pour faire émerger des visions à plusieurs voix.

Parce que la vision n’est pas une déclaration. C’est une conversation structurée, un chemin narratif partagé, une dynamique à entretenir.

Pour aller plus loin : comment faire vivre votre vision ?

Une fois la vision formulée, encore faut-il l’incarner dans le quotidien.

1. L’intégrer dans les rituels

→ Revues stratégiques, comités projets, entretiens annuels : chaque moment doit être l’occasion de reconnecter avec la vision.

2. Raconter des histoires

→ Partagez des cas concrets où la vision a guidé une action, une décision, un comportement. Ce sont ces récits qui donnent vie aux mots.

3. Mesurer les pas

→ Sans tomber dans l’indicateur à tout prix, identifiez des signes que vous avancez dans la bonne direction. Ce peut être qualitatif, perceptif, émotionnel.

En conclusion

La vision d’entreprise, ce n’est pas un livrable de plus. C’est une source de sens, de mouvement et de cohérence.

Formuler un futur désiré, ce n’est pas faire du storytelling. C’est créer un alignement entre tête et cœur, entre ambition et action, entre dirigeants et équipes.

Et c’est souvent ce qui manque aux entreprises qui tournent en rond : une parole projetante, ouverte, mobilisatrice.

Et si on clarifiait, ensemble, le futur que vous avez vraiment envie de construire ?

Vous sentez que votre vision d’entreprise existe… mais qu’elle ne mobilise pas ?
Qu’elle reste figée dans un document, loin des décisions, des projets et du quotidien des équipes ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de votre cap actuel, de vos enjeux réels, et de ce qu’il faut pour formuler (ou reformuler) une vision vivante, mobilisatrice, et partagée.

À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour transformer votre vision en moteur concret de cohérence, d’élan et de fierté collective.

Parce qu’une vision forte, ce n’est pas ce qu’on affiche.
C’est ce qu’on ressent. Ce qui guide. Ce qui relie.

parlons-en

Vision d’entreprise : les 7 questions que tout le monde se pose

Quelle est la différence entre une vision, une mission et des valeurs ?

La vision projette un futur désiré collectif.
La mission décrit ce que fait concrètement l’entreprise aujourd’hui.
Les valeurs sont les repères qui guident les comportements. Ensemble, ces éléments forment un socle stratégique vivant.

À quoi reconnaît-on une “bonne” vision ?

Elle parle au cœur autant qu’à la tête. Elle est claire, mobilisatrice, incarnée. Elle donne envie d’agir, aligne les décisions et permet à chacun de se projeter dans le futur de l’entreprise.

Est-ce que la vision doit être chiffrée ou mesurable ?

Non. Ce n’est pas un objectif. La vision peut être illustrée par des résultats, mais elle doit d’abord inspirer. Elle est qualitative, émotionnelle, narrative — pas comptable.

Qui doit participer à la construction de la vision ?

Pas seulement le dirigeant. Plus le processus est collectif, plus la vision sera portée. Impliquer des managers, des collaborateurs, des clients ou partenaires permet de créer une vision qui fait vraiment sens.

Combien de temps faut-il pour construire une vision d’entreprise ?

Cela dépend de la méthode choisie. Avec un processus de facilitation bien mené, il est possible de faire émerger une vision en 1 à 2 journées de travail, puis de l’affiner collectivement.

Comment éviter que la vision ne finisse “au mur” sans impact ?

Il faut l’intégrer aux rituels (réunions, décisions, entretiens…), la relier à des récits concrets, et en mesurer les effets de manière qualitative. Une vision se vit, elle ne s’impose pas.

Peut-on faire évoluer une vision au fil du temps ?

Oui. Une vision n’est pas figée. Elle peut évoluer avec l’entreprise, tant qu’elle garde son pouvoir mobilisateur. Ce qui compte, c’est qu’elle reste vivante, alignée, et incarnée dans l’action.

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Blog Projet

Pourquoi vos projets stagnent (et comment les relancer efficacement)

« On a les bons outils, les bonnes équipes… mais rien n’avance. »

Je l’entends tout le temps.
Des projets bien lancés, cadrés, outillés… qui s’enlisent.
Une impression diffuse que « ça patine », sans qu’on sache vraiment pourquoi.

Et pourtant, tout le monde est compétent.
Alors, où ça bloque ?

Voici ce que j’observe systématiquement dans les projets qui stagnent :
on croit que le problème est technique, alors qu’il est profondément humain.

1. Chacun a sa vérité

Le projet est flou. Ou chacun l’interprète différemment.
Les enjeux ne sont pas partagés.
Chacun tire dans sa direction, avec ses propres repères, ses propres urgences.

Résultat : désalignement total.
Pas de conflit ouvert… mais un flottement généralisé.

Et quand il n’y a pas une boussole commune, l’immobilisme s’installe.

2. On se protège au lieu de contribuer

Quand la vision manque, quand les rôles sont flous,
les individus se replient.

Personne ne prend de risque.
On reste sur sa ligne. On évite les vagues.

👉 L’énergie est dépensée à ne pas se faire remarquer,
plutôt qu’à faire avancer le projet.

3. Les décisions sont systématiquement repoussées

“On attend le retour du directeur.”
“On en reparle à la prochaine réunion.”
“On ne peut pas trancher sans valider le slide.”

Sous couvert de prudence, les décisions sont suspendues.

Mais ce n’est pas un souci de maturité du projet.
C’est souvent un manque de cap assumé.

Et tant qu’aucun choix fort n’est posé… rien ne peut vraiment démarrer.

4. On ne joue pas collectif

Ce n’est pas une équipe projet.
C’est un empilement de contributeurs.

Chacun fait son job.
Mais personne ne porte l’ensemble.

Il manque le « nous ».
Ce truc invisible qui transforme un projet en aventure partagée.

5. Il n’y a pas de vision mobilisatrice

Le projet est perçu comme un objectif.
Un livrable. Un chantier de plus.

Mais il ne raconte rien.
Il ne fait pas envie.
Il ne répond pas à une vraie question collective.

Une vision mobilisatrice, ce n’est pas un objectif chiffré.
C’est un futur désirable.
Quelque chose qui donne de l’énergie et du sens.

6. On croit que c’est un problème d’outil (spoiler : ce n’est pas)

Alors on change de plateforme.
On refait un Jira, un Trello, un Notion, un Teams, un Gantt.

Et rien ne change.

Parce que le problème n’est pas l’outil.
C’est :

– l’absence de cap
– le manque de dynamique
– les non-dits
– la peur d’agir sans validation

Un bon outil ne fera jamais bouger un projet bloqué.
Ce qui fait bouger un projet, c’est la clarté, la confiance, le courage collectif.

Alors… comment on relance ?

Voici 7 leviers que j’active pour remettre du mouvement là où ça coince.

1. Reconnecter le collectif au “pourquoi”

Avant de regarder les plannings :
→ Pourquoi ce projet existe ?
→ Pour qui ?
→ Pour quoi faire ?

Sans ce sens partagé, tout devient mécanique.
Et personne ne s’engage vraiment.

2. Créer un espace de mise à plat (sans filtre)

Organisez une session simple et directe :

→ Ce qui freine
→ Ce qui fait peur
→ Ce qui manque

Un moment pour vider les sacs.
Mettre les tensions sur la table.
Sans hiérarchie, sans jugement. Juste de la vérité opérationnelle.

3. Clarifier les rôles et les zones grises

Le flou tue l’action.
Alignez-vous sur trois choses essentielles :

→ Qui décide ?
→ Qui fait ?
→ Qui est responsable de quoi ?

Pas de rôle flou = pas d’évitement = plus de mouvement.

4. Prendre des décisions visibles (même imparfaites)

Tant qu’on attend “la bonne décision”…
rien ne bouge.

Décidez petit. Décidez simple. Décidez maintenant.
C’est le mouvement qui crée la clarté, pas l’inverse.

5. Réécrire une vision projetée, inspirante, concrète

Pas “mettre en œuvre un nouveau système”.

Mais :
→ “Alléger la charge mentale des équipes”
→ “Créer 20% de temps utile en plus pour les clients”
→ “Simplifier 3 irritants majeurs de notre quotidien”

La vision doit parler au cœur, pas aux tableaux de bord.

6. Installer des rituels de relance

Pas besoin de grandes réunions.
Mais des temps courts, cadencés, engageants :

→ Où on partage les avancées
→ Où on clarifie les priorités
→ Où on décide, même un peu

Ce sont ces micro-rythmes qui font le mouvement durable.

7. (Re)mettre de la confiance au centre

Un projet qui stagne est souvent un projet où la confiance s’est érodée.

→ Confiance dans le cap
→ Confiance entre les personnes
→ Confiance dans le droit d’agir

Et cette confiance ne se décrète pas.
Elle se construit en actes.

En résumé

Si votre projet stagne, ce n’est pas un problème de méthode.
C’est un signal.

Le signal que quelque chose de plus profond est bloqué :
→ Le sens
→ Le courage
→ Le collectif
→ Le cap
→ Ou tout ça à la fois

Et si on débloquait ce projet ensemble ?

Tout est là : les outils, les personnes, les intentions.
Et pourtant… ça patine.

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
Un moment de recul pour identifier ce qui freine vraiment votre projet — au-delà des apparences — et remettre du mouvement là où tout semble figé.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action clair et activable, adapté à votre contexte, vos équipes et votre rythme.

Parce que relancer un projet, ce n’est pas tout changer.
C’est souvent juste remettre de la clarté, du sens et du courage là où il en manque.

parlons-en

Mon projet est bloqué mais les équipes sont motivées. Est-ce quand même un problème humain ?

Oui, la motivation ne suffit pas si le cap, les rôles ou la vision ne sont pas clairs. Même des équipes motivées peuvent s’enliser sans alignement ni dynamique collective.

Comment savoir si c’est un manque de vision qui bloque le projet ?

Si le projet ne raconte rien d’inspirant, s’il est perçu comme une simple tâche ou un livrable de plus, sans lien avec un futur désirable, alors il manque une vision mobilisatrice.

Est-ce qu’un bon outil peut vraiment relancer un projet en panne ?

Non. Les outils accompagnent le mouvement, mais ne le créent pas. Tant qu’il n’y a pas de clarté, de courage et de confiance, aucun outil ne fera bouger les choses.

Peut-on relancer un projet sans tout revoir depuis le début ?

Absolument. Il suffit souvent de remettre un peu de sens, d’oser une décision claire ou de recréer un cadre collectif. Ce sont des ajustements simples mais puissants.

Que puis-je faire concrètement si je sens que mon projet “patine” ?

Commence par organiser un temps de vérité avec l’équipe : qu’est-ce qui freine ? Qu’est-ce qui manque ? Puis clarifie le “pourquoi”, les rôles, et engage un premier pas. Besoin d’aide ? Un échange de 30 minutes peut suffire à enclencher un vrai mouvement.

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Blog Codir

Qu’est-ce qu’une réunion CoDir ? Objectifs, pièges, et comment en faire un vrai levier de transformation

À première vue, une réunion CoDir, c’est simple.

Un comité de direction se retrouve régulièrement pour piloter l’activité de l’entreprise.
On échange sur les indicateurs, on arbitre des sujets transverses, on partage des infos stratégiques.

Mais dans les faits ?
Trop de réunions CoDir tournent à vide.
Et deviennent, au mieux, un moment de mise à jour descendante. Au pire, un théâtre de faux-consensus et de décisions jamais appliquées.

Alors que pourrait être une réunion CoDir, si elle était vraiment bien utilisée ?
Un espace d’alignement profond.
Un laboratoire d’intelligence collective.
Un levier de transformation, pour de vrai.

Voici comment transformer vos réunions CoDir en leviers puissants de pilotage, d’engagement… et de réinvention.

C’est quoi une réunion CoDir (et pourquoi c’est si important) ?

Une réunion CoDir, c’est le temps où se réunit le comité de direction d’une entreprise : le directeur général, les membres du COMEX, les directeurs de pôles (RH, finance, opérations, IT, commerce…).
Elle a lieu en général toutes les semaines, tous les 15 jours ou tous les mois, selon la taille de l’organisation.

C’est un moment :

  • de pilotage stratégique
  • d’arbitrage collectif
  • de communication transversale
  • et parfois, de régulation des tensions internes

Mais trop souvent, ce moment devient une succession d’ordres du jour techniques et de sujets qu’on traite à moitié, faute de temps, faute d’écoute, ou faute d’alignement.

Les grands échecs classiques d’une réunion CoDir

1. On parle du terrain… mais on ne le vit pas

C’est sans doute l’écueil le plus courant.
On commente des chiffres. On analyse des situations.
Mais personne autour de la table ne vit réellement ce qui se passe sur le terrain.

Résultat ?
Des décisions hors-sol.
Des incompréhensions.
Et des plans d’action qui ne rencontrent jamais la réalité.

Ce qu’on peut faire ?
→ Inviter régulièrement un salarié terrain, un responsable d’agence, un chef d’équipe, un client interne
→ Organiser un point mensuel “remontée terrain” : pas un reporting, mais un partage vécu
→ Faire vivre une immersion croisée : un membre du CoDir accompagne un salarié sur une journée

2. On parle beaucoup… mais on ne décide pas

Des réunions CoDir où “on a bien échangé”… mais où rien n’a bougé ?
Ça arrive (trop) souvent.

Pourquoi ? Parce que :

  • Le cadre décisionnel est flou
  • On confond débat et consensus
  • On ne tranche pas sur les vrais sujets
  • On n’ose pas affronter les désaccords

Résultat : les projets piétinent, les collaborateurs s’impatientent, et le CoDir devient un “moulin à slides”.

3. On confond coordination et transformation

La réunion CoDir devient un lieu de synchronisation : “qui fait quoi, où en est-on, qui relance qui…”
Mais pas un lieu de vision.
Pas un espace de mise en mouvement.

Or, le rôle d’un comité de direction, ce n’est pas de suivre.
C’est de projeter.
D’aligner.
De créer les conditions du futur.

Comment transformer vos réunions CoDir : 6 leviers concrets

1. Clarifiez l’intention de chaque réunion

Chaque CoDir ne doit pas servir à tout faire.
→ Une réunion de coordination n’est pas une réunion stratégique
→ Une réunion de crise n’est pas un temps de vision
→ Une revue de projet n’est pas un espace de transformation

Posez une intention claire en début de séance.
Et ajustez le format en fonction.

2. Mettez en scène le réel

Les slides ne suffisent pas.
Le terrain doit entrer dans la salle.

→ Témoignage d’un salarié
→ Retour d’expérience d’un manager de proximité
→ Extrait audio d’un client insatisfait
→ Analyse brute d’un irritant remonté du terrain

C’est ça qui ré-ancre le collectif dans sa mission réelle.

3. Donnez une place à la parole divergente

Ce n’est pas dans les réunions où tout le monde est d’accord qu’on avance.
C’est quand quelqu’un ose dire “je ne suis pas convaincu” — et qu’on l’écoute.

Créez un espace pour la divergence constructive.
→ Qui va poser la question qui dérange ?
→ Qui va représenter la position terrain ?
→ Qui va formuler le “non-dit” de la salle ?

Un CoDir sans tension est souvent un CoDir anesthésié.

BOOTCAMP CODIR > Façonnez votre Futur Désiré en 48h chrono

Imaginez votre entreprise dans 2 ans…

  • Votre chiffre d’affaires a significativement augmenté
  • Vos équipes sont alignées sur une vision commune
  • Votre marque est reconnue comme leader dans son secteur
  • Vous anticipez et façonnez les changements de votre entreprise

Ce n’est pas une projection. C’est votre Futur Désiré. Et il est à votre portée.

🤯 Faites bouger votre codir !

Et si vous faisiez appel à un facilitateur en réunion CoDir ?

Dans de nombreuses entreprises que j’accompagne, la réunion CoDir devient enfin utile quand elle est… facilitée.

Pas animée. Pas dirigée.
Facilitée.

Pourquoi faire appel à un facilitateur externe ?

✅ Pour structurer le temps, canaliser les échanges, cadrer les séquences
✅ Pour créer un espace de parole plus ouvert, moins auto-censuré
✅ Pour faire émerger des tensions productives sans cristalliser les conflits
✅ Pour aider à poser les bonnes questions (pas seulement répondre aux mauvaises)
✅ Pour accélérer la prise de décision
✅ Pour réancrer la réunion dans la réalité vécue, et pas seulement dans la posture

Un facilitateur n’est ni consultant, ni décideur, ni coach.
C’est un activateur d’intelligence collective.

Il ne vous dit pas quoi faire.
Mais il crée les conditions pour que le meilleur de votre collectif émerge.

Bonus : les 4 ingrédients d’un CoDir transformant

  1. Une vision claire, partagée, projetée
  2. Une écoute réelle des signaux faibles (terrain, irritants, frictions)
  3. Un cadre de décision explicite (qui décide quoi, quand, comment)
  4. Un climat de confiance, mais pas de complaisance

En résumé

Une réunion CoDir peut être une perte de temps…
Ou un levier stratégique majeur.

Tout dépend : – de la posture des participants
– du lien réel avec le terrain
– de la clarté du cap
– et de la qualité du dialogue

Et parfois, pour que ce dialogue redevienne fertile, il suffit d’une chose simple :
👉 Inviter d’autres voix dans la salle
👉 Et changer sa propre posture : de dirigeant… à facilitateur de mouvement

Et si vous testiez une facilitation CoDir pour faire de votre prochaine réunion un vrai tournant ?

Je propose un format court, intense, sur-mesure, pour transformer vos comités de direction en moteurs collectifs.
Clarté. Vérité. Alignement. Action.

Et si votre prochaine réunion CoDir devenait un tournant stratégique ?

Vous sentez que vos réunions tournent en rond, que les vraies décisions peinent à émerger, ou que le terrain reste trop loin de la table ?
Et si on changeait le cadre — pour libérer enfin l’intelligence collective du comité de direction ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour en parler.
On fera le point sur vos rituels actuels, vos freins, vos objectifs… et comment faire de vos CoDir un espace de clarté, d’alignement et de mouvement.

À l’issue de cet échange, je vous enverrai un plan d’action sur-mesure, pour faire évoluer vos réunions vers plus de vérité, d’efficacité… et d’impact collectif.

Parce qu’un bon CoDir ne parle pas mieux.
Il agit mieux. Ensemble.

parlons-en

Réunions CoDir : questions fréquentes pour passer à l’action

Ma réunion CoDir fonctionne déjà “correctement”. Pourquoi faire appel à un facilitateur ?

Parce qu’un CoDir “correct” n’est pas forcément transformant. La facilitation ne sert pas à régler des conflits, mais à amplifier l’impact stratégique du collectif : clarté, décisions assumées, alignement durable.

Est-ce que la facilitation ne ralentit pas la prise de décision ?

C’est l’inverse. Un facilitateur aide à trier, cadrer, formuler les désaccords. Résultat : moins de flou, plus de décisions prises sur les vrais sujets, et surtout… suivies d’effets.

Qui peut être invité ponctuellement dans une réunion CoDir pour reconnecter avec le terrain ?

Un chef d’équipe, un salarié de première ligne, un client interne, un responsable qualité, un ancien collaborateur… L’idée est d’incarner le réel, pas de commenter un PowerPoint.

Est-ce que chaque réunion CoDir doit être facilitée ?

Non. Mais une ou deux réunions clés par an, animées différemment, peuvent profondément rebooster la dynamique de votre comité. Notamment en période de transformation, de crise, ou de recentrage stratégique.

Et si certains membres du CoDir n’adhèrent pas à l’idée ?

C’est fréquent… au début. Mais une fois qu’ils découvrent la puissance d’un espace bien cadré, où les tensions peuvent s’exprimer sans exploser, les résistances tombent d’elles-mêmes. Le résultat parle.

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L’intelligence collective : le levier caché de la performance en entreprise

Ce jour-là, tout était prêt.

Salle réservée. Slides soignés. Objectifs clairs.

Mais la réunion de lancement a tourné à vide.
Des idées ? Les mêmes que d’habitude.
Des engagements ? Peu.
De l’énergie ? Bof.

J’ai demandé :
“Vous avez déjà fait appel à l’intelligence collective ?”
On m’a répondu :
“Oui, on fait des réunions participatives.”

Non. L’intelligence collective en entreprise, ce n’est pas “laisser la parole à tout le monde pendant une heure.”
C’est un levier puissant, mais souvent mal compris.
Et donc… sous-utilisé.

Pourquoi l’intelligence collective reste un levier caché

Parce qu’elle ne fait pas de bruit.
Pas de dashboards. Pas de KPI immédiats.
Elle ne brille pas dans les organigrammes.

Mais quand elle est activée, elle crée une transformation profonde :

  • des idées qui émergent naturellement
  • des décisions plus robustes
  • des équipes plus engagées
  • une dynamique de co-responsabilité

Le problème ?
Trop d’organisations la confondent avec une simple consultation.
Ou l’abordent sans méthode.
Résultat : frustration, perte de temps… et abandon du sujet.

Qu’est-ce que l’intelligence collective en entreprise, vraiment ?

Ce n’est pas un atelier. Ni une ambiance sympa.

C’est la capacité d’un groupe à produire mieux ensemble que chacun séparément.
Pas juste “penser à plusieurs”, mais penser différemment parce qu’on est plusieurs.

Quand elle est bien mobilisée, l’intelligence collective permet :

  • de résoudre des problèmes complexes
  • de faire émerger des idées nouvelles
  • de renforcer l’alignement entre les services
  • d’accélérer l’appropriation du changement

Et surtout : elle redonne du pouvoir d’agir à ceux qui vivent les situations au quotidien.

4 conditions pour que ça fonctionne (et que ça dure)

1. Créer un cadre de sécurité psychologique

Si les équipes ne se sentent pas libres de parler, rien n’émerge.
La peur du jugement, de l’erreur ou de “mal dire” tue la créativité.
Instaurer un espace sûr est la première étape non négociable.

2. Structurer les échanges avec des méthodes claires

Le chaos n’est pas la créativité.
L’intelligence collective en entreprise a besoin de cadres méthodologiques puissants :
World Café, Forum ouvert, Proaction Café, Design Sprint…

Pas pour brider.
Mais pour canaliser l’énergie, favoriser l’écoute, produire des résultats concrets.

3. Ne pas vouloir “tout faire décider par tout le monde”

Activer l’intelligence collective ne veut pas dire fonctionner par consensus permanent.
C’est une erreur fréquente.
Le rôle du dirigeant reste central : donner le cap, poser les limites, décider quand c’est nécessaire.
Mais le “comment” peut être largement partagé.

4. S’engager à transformer ce qui émerge

Le vrai levier, c’est quand les idées issues des temps collectifs sont réellement prises en compte.
Pas pour tout valider.
Mais pour montrer que la parole a un impact.

Rien ne tue plus vite une démarche que le silence après l’atelier.

En résumé

L’intelligence collective en entreprise n’est ni un gadget RH, ni une méthode à la mode.
C’est une approche puissante pour relancer la performance, réengager les équipes et traiter enfin les vrais sujets.

Mais elle demande :

  • une posture de leadership plus humble
  • des outils adaptés
  • une vraie clarté d’intention
  • et une capacité à transformer ce qui émerge en action réelle

Et vous, dans votre organisation, qu’est-ce qui empêcherait aujourd’hui l’intelligence collective de jouer son rôle ?

Et si on activait enfin l’intelligence collective pour de vrai ?

Vous avez déjà tenté des ateliers “participatifs”… mais sans réel impact ?
Vous sentez qu’il y a de l’intelligence dans vos équipes — mais qu’elle ne circule pas ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de ce qui coince, de ce qui émerge… et de comment structurer une vraie dynamique collective dans votre organisation.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, avec des leviers simples pour enclencher l’intelligence collective… pour de bon.

Parce que mobiliser les équipes, ce n’est pas leur donner la parole une heure.
C’est créer les conditions pour qu’elles agissent ensemble — vraiment.

parlons-en

Quelle est la différence entre une réunion participative et un vrai temps d’intelligence collective ?

Une réunion participative donne la parole. L’intelligence collective crée de la valeur grâce à cette parole. Ce n’est pas une discussion libre, mais un processus structuré qui fait émerger des solutions, de l’alignement et de l’engagement.

Est-ce que tout le monde doit forcément décider dans une démarche d’intelligence collective ?

Non. L’intelligence collective ne remplace pas le leadership. Elle répartit le “comment”, pas le “pourquoi” ni le “quoi”. Le rôle du dirigeant reste essentiel pour cadrer, décider, et intégrer ce qui émerge.

Quels sont les prérequis pour activer efficacement l’intelligence collective ?

Il faut quatre piliers : un espace de sécurité psychologique, des méthodes structurées, une posture claire côté leadership, et l’engagement à transformer les idées issues du collectif en actions concrètes.

Peut-on mobiliser l’intelligence collective sur tous les sujets ?

Pas forcément. Elle est particulièrement efficace pour les sujets complexes, ambigus, ou multidimensionnels. Mais inutile sur les décisions purement techniques ou urgentes.

Que faire si les ateliers passés n’ont produit aucun changement ?

C’est souvent un problème de cadre ou de suite donnée. Il faut revoir l’intention, la méthode et surtout s’engager à intégrer ce qui émerge. Sans transformation visible, la dynamique s’éteint rapidement.

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Comment fédérer vos équipes autour d’un projet commun ?

“Notre projet ? Faire +20% cette année.”

J’ai entendu cette phrase dans bien trop d’entreprises.
Objectif clair. Chiffré. Structuré.
Mais totalement déconnecté de l’humain.

Parce qu’un projet commun, ce n’est pas un objectif de performance.
C’est quelque chose qui donne envie. Qui relie. Qui mobilise.

Et pour ça, il faut arrêter de ne parler qu’avec la tête.

Daniel Kahneman, psychologue et prix Nobel d’économie, l’a démontré :

Nos décisions sont avant tout guidées par nos émotions.

Dans son ouvrage Système 1 / Système 2, il explique que nous avons deux modes de pensée :

  • Le Système 1, rapide, intuitif, émotionnel
  • Le Système 2, lent, logique, rationnel

Et la majorité de nos actions, même en entreprise, sont pilotées par le Système 1.
Autrement dit : par ce qu’on ressent plus que par ce qu’on calcule.

Alors pourquoi tant de projets de transformation parlent encore uniquement au Système 2 ?

Fédérer, ce n’est pas “communiquer une feuille de route”.

C’est donner un cap qui fait vibrer.

Voici les leviers concrets que je mets en place dans les organisations que j’accompagne pour faire émerger un véritable projet commun.

1. Un projet commun, ce n’est pas un objectif chiffré

Faire +20% de chiffre d’affaires, ce n’est pas un projet.
C’est un objectif. Un jalon. Un indicateur.

Un projet commun, c’est une direction partagée qui fait sens pour tous.
C’est un futur désirable, pas juste un futur mesurable.

Exemple :
“Devenir l’entreprise où il fait le plus bon vivre dans notre secteur.”
“Réinventer notre manière de servir nos clients, avec fierté.”
Ça, ce sont des projets. Et ils donnent envie.

2. Faire émerger ce futur avec les équipes

Un vrai projet commun ne s’écrit pas seul, dans un bureau ou un COMEX.

Il se construit avec les gens du terrain,
ceux qui vivent l’entreprise au quotidien,
ceux qui ont des idées, mais qu’on n’écoute jamais.

La bonne question à poser :

“Qu’est-ce qu’on a envie de réussir ensemble ?”

Et pour obtenir une réponse sincère, il faut créer un espace de parole,
écouter vraiment, poser des questions ouvertes, et parler en dernier.

3. Nourrir le cœur autant que la tête

Le cerveau comprend les tableaux de bord.
Mais c’est le cœur qui donne l’élan.

Un projet fédérateur doit parler d’émotion, de fierté, d’ambition humaine.
Pas seulement de chiffres.

Et ce n’est pas être “bisounours”.
C’est simplement respecter la façon dont les humains fonctionnent.

4. Vivre le terrain, pas seulement le survoler

On ne fédère pas en regardant le terrain.
On fédère en le vivant avec les équipes.

C’est là que naît la confiance.
C’est là que se construisent les bons récits.
Et c’est là que les idées les plus concrètes émergent.

Les équipes n’ont pas besoin qu’on leur décrive la réalité.
Elles la vivent déjà.
Elles ont besoin qu’on les rejoigne dans cette réalité.

5. Passer d’un leadership omniscient à un leadership facilitateur

Fédérer, ce n’est pas “tout savoir”.
C’est créer les conditions pour que l’intelligence collective puisse s’exprimer.

Un leader fédérateur n’est pas omniprésent.
Il est présent au bon endroit.
Il ne décide pas tout. Il crée les conditions pour que les autres décident bien.

C’est une posture d’écoute, d’authenticité, de confiance.

En résumé : un projet fédérateur, ça se construit avec le cœur, la tête… et les gens

Si vos équipes décrochent, ce n’est pas qu’elles sont démotivées.
C’est peut-être qu’on leur a présenté un objectif, pas un projet désiré.

La bonne question à se poser :

“Ce qu’on essaie de construire, là, est-ce que ça donne envie ?”

Et si la réponse est floue… il est temps de recréer du sens ensemble.

Et si on construisait un projet qui donne (vraiment) envie ?

Vous avez un cap, des objectifs, une feuille de route…
Mais sentez que vos équipes ne vibrent pas vraiment avec ça ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour faire le point ensemble.
On parlera de votre projet tel qu’il est perçu aujourd’hui — et de ce qu’il pourrait devenir s’il parlait autant au cœur qu’à la tête.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour faire émerger, avec vos équipes, un projet qui relie, qui mobilise, et qui fait sens.

Parce qu’un vrai projet commun ne s’écrit pas seul.
Il se construit. Ensemble.

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Les étapes clés pour impliquer vos équipes dans un projet de transformation

“Ils ne nous demandent jamais notre avis.”

C’est LA phrase que j’entends le plus souvent quand je parle avec des collaborateurs.

Et juste derrière :
“Pourtant, on a des idées.”

Ce n’est pas un manque d’engagement.
C’est un manque d’implication.

Et les deux mots ne disent pas la même chose.

On est engagé par un contrat.
On est impliqué dans ce qu’on fait.
Et surtout, dans ce qu’on construit ensemble.

Quand on veut réussir une transformation, c’est l’implication qui fait toute la différence.

Impliquer, ce n’est pas informer.

Ce n’est pas motiver.
Ce n’est même pas déléguer.

C’est partager une vision claire,
écouter vraiment,
faire confiance au terrain
et accepter qu’on ne décide pas tout seul.

Voici 5 étapes que je vois comme essentielles pour impliquer vos équipes vraiment dans une transformation.

1. Clarifier un futur désiré, pas seulement une vision stratégique

La vision, c’est important.
Mais une vision, ça reste souvent conceptuel.

Ce qui engage les équipes, c’est un futur désiré.
Quelque chose de vivant, de palpable.
Un futur qu’on peut imaginer avec le cœur autant qu’avec la tête.

Exemple ?
“Devenir une entreprise plus agile” — c’est une vision.
Mais “être capable de lancer un nouveau service en moins de 3 semaines” — c’est un futur désiré.

Un bon futur désiré, ça donne envie de s’y projeter.
Et surtout : de le construire ensemble.

2. Écouter avant d’agir (et parler en dernier)

Vous êtes dirigeant, manager ?
Votre rôle n’est pas de tout savoir, ni de tout dire.
C’est de poser les bonnes questions,
de créer l’espace pour que les idées émergent,
et de parler… en dernier.

L’intelligence collective, ça commence là.
Pas dans les slides.
Dans le silence qu’on laisse pour que d’autres voix se fassent entendre.

Impliquer, c’est accepter de ne pas avoir la meilleure idée.
Et parfois, de la laisser venir de là où on ne l’attendait pas.

3. Vivre le terrain, pas seulement le voir

Je l’ai entendu mille fois :
“On voit ce qui se passe sur le terrain.”

Mais voir, ce n’est pas vivre.
Voir, c’est une visite.
Vivre, c’est une présence.

Les collaborateurs vivent dans les processus, avec les irritants, au cœur des contradictions.
Ils savent.
Ils sentent.
Ils adaptent.

Et si on veut les impliquer, il faut être avec eux, pas au-dessus d’eux.
C’est là que naissent les idées les plus puissantes.
Et la confiance.

4. Cultiver une posture de leadership facilitateur

Dans une transformation, on n’a pas besoin de leaders omniprésents.
On a besoin de leaders disponibles.
Authentiques.
Clairs sur l’intention, mais ouverts sur le chemin.

Un leader facilitateur, ce n’est pas un chef d’orchestre.
C’est un gardien de l’espace.

Il veille à ce que chacun puisse contribuer.
Il reformule, il régule, il soutient.
Il ne prend pas toute la place.
Il la fait exister.

5. Faire de l’implication une pratique durable

L’implication ne se décrète pas dans un kick-off.
Elle se construit, dans le temps.

Ça veut dire :

  • des espaces de dialogue réguliers (et pas symboliques)
  • des décisions partagées (pas juste consultatives)
  • des feedbacks concrets sur les idées remontées
  • une reconnaissance réelle des contributions

Une fois que les équipes sentent que leurs idées transforment vraiment l’organisation,
l’implication devient naturelle.
Et elle tient dans le temps.

En résumé : impliquer, c’est partager le pouvoir

Ce n’est pas “faire participer pour faire joli”.
C’est changer de posture.

Passer de :

  • “Voici notre transformation, on vous explique”
    à
  • “Voici le cap, et on va y aller ensemble.”

Et si vous sentez que vos équipes sont “désengagées”…
Posez-vous cette question :
Ont-elles eu leur place dans la construction du futur ?
Ou juste un rôle dans son exécution ?

Et si on posait les bases… d’un futur construit ensemble ?

Vous sentez que vos équipes ne sont pas réfractaires, mais simplement tenues à l’écart ?
Que vos projets de transformation manquent d’adhésion parce qu’ils manquent… d’implication ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point ensemble.
On identifiera comment (re)donner une vraie place aux équipes dans votre transformation — pas en surface, mais en profondeur.

À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, ancré dans votre réalité et activable dès demain.

Parce qu’on ne transforme pas une organisation en expliquant mieux.
On la transforme en construisant avec.

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Résistance au changement : les 12 vraies causes (et pourquoi le problème vient rarement des équipes)

« On a un souci : les équipes résistent au changement. »

C’est une phrase que j’entends régulièrement.

Et ma première réponse, c’est souvent la même :
« Elles résistent à quoi, exactement ? »

Parce qu’en réalité, ce n’est pas le changement que les gens rejettent.
C’est le fait qu’on le leur impose.

Conduire le changement : une expression piégée

« Conduite du changement. »
C’est joli.
Structuré. Méthodologique.

Mais fondamentalement, c’est une impasse.

On ne conduit pas un changement.
On ne fait pas « avancer » des humains comme on pilote un projet ou un véhicule.

Un changement, ça se vit, ça s’approprie, ça se co-construit.

La résistance apparaît quand le mouvement vient d’en haut, sans dialogue, sans ouverture, sans espace de pouvoir réel pour ceux qui devront vivre ce changement au quotidien.

La vraie question n’est pas « Pourquoi les gens résistent ? »

C’est « Comment a-t-on tenté de changer sans eux ? »

Voici les 12 causes principales de résistance que je vois régulièrement.
Spoiler : elles sont presque toutes systémiques.

1. Le changement est imposé

Pas de débat. Pas de choix. Juste une « feuille de route » envoyée par mail.
Dans ce contexte, la résistance n’est pas un bug : c’est une réaction saine.

2. L’absence de sens

Pourquoi on change ? Vers quoi ? Pour qui ?
Si la réponse n’est pas claire ou crédible, les équipes freinent.
C’est logique.

3. La perte de pouvoir

Quand le changement réduit les marges de manœuvre, centralise les décisions ou nie l’expertise terrain, il crée des résistances.
Parce que personne n’aime devenir spectateur de son propre métier.

4. L’infantilisation

Quand tout est déjà décidé, scripté, communiqué…
mais qu’on organise quand même un atelier pour « faire participer ».
Les équipes ne sont pas dupes. Et elles décrochent.

5. La mémoire organisationnelle

« On a déjà vu passer ça il y a 5 ans. »

Le terrain se souvient.
Des promesses non tenues. Des changements sans suite. Des effets de mode.
Sans reconnaissance de cette mémoire, difficile de repartir.

6. La surcharge

« Encore un nouveau projet… alors qu’on n’a pas le temps de finir les anciens. »

Le changement devient une charge mentale, pas une dynamique.
Et l’énergie se bloque.

7. L’absence d’écoute réelle

Si les points de friction ne remontent jamais, ou si on ne s’en occupe pas, la résistance devient le seul moyen d’être entendu.

8. Le désalignement

Quand les actes ne suivent pas les discours,
quand les dirigeants prônent l’agilité mais contrôlent chaque décision…
le système entre en dissonance. Et les gens freinent.

9. L’injustice perçue

Certains doivent faire des efforts, d’autres pas.
Certains sont consultés, d’autres ignorés.
La perception d’iniquité alimente le retrait.

10. L’absence de traduction concrète

Changer, c’est bien. Mais pour faire quoi, exactement ?
Si le changement reste flou, il reste lointain.
Et il ne mobilise pas.

11. Le manque de reconnaissance

Changer, c’est un effort.
Mais sans feedback, sans valorisation, sans écoute… c’est un effort vide.
Et donc, abandonné.

12. Le refus d’aborder les vrais sujets

Le changement devient cosmétique quand il évite les tensions réelles.
Les équipes le sentent. Et s’en protègent.

Résister, c’est souvent contribuer autrement

Je le dis souvent en séminaire :
La résistance est rarement un rejet du changement.
C’est une manière, parfois maladroite, de dire : « Je veux être acteur. Pas exécutant. »

La question, ce n’est pas :
« Comment lever les résistances ? »
Mais plutôt :
« Comment créer les conditions pour que le changement vienne d’eux ? »

Et si on arrêtait de « conduire » le changement… pour le faciliter ?

Chez Insuffle, c’est ce que je fais chaque jour :
Créer des espaces où les équipes réfléchissent elles-mêmes à ce qui doit changer, et surtout comment le faire.

Résultat : plus d’engagement, plus de responsabilité, plus de cohérence.
Et étonnamment… plus besoin de parler de « résistance ».v

Et si on transformait vos résistances… en leviers d’action ?

Vous sentez de la lassitude, des blocages, du flou dans vos équipes ?
Et si ce n’était pas un refus du changement… mais un appel à mieux faire les choses ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour faire le point ensemble.
Pas pour refaire le monde — mais pour comprendre ce que vos équipes expriment à travers leurs résistances.
Et surtout, identifier comment transformer ces tensions en leviers concrets d’ajustement.

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action sur-mesure, basé sur votre réalité terrain, vos enjeux et vos ressources.

Parce qu’une transformation réussie, ça ne se pilote pas contre les équipes.
Ça se construit avec elles.

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Les 7 étapes pour construire une culture d’innovation interne durable

L’innovation n’est pas un sprint. C’est un terrain fertile à cultiver.

Combien d’entreprises rêvent d’avoir des équipes innovantes… mais ne changent rien à leur culture interne ?
Combien investissent dans un hackathon… puis reviennent à la routine dès le lundi suivant ?
Combien lancent un “laboratoire d’idées” qui finit en coquille vide après 3 mois ?

La réalité, c’est que l’innovation durable ne vient pas d’un événement ponctuel.
Elle naît d’une culture quotidienne, vivante, partagée.

Une culture d’innovation interne, ça se construit. Et ça se cultive.
Voici les 7 étapes clés que j’active dans les organisations que j’accompagne

1. Créer un espace de sécurité psychologique

Aucune idée ne peut émerger sans un climat de sécurité.
Si vos collaborateurs ont peur d’être jugés, moqués, contredits, ils se tairont.

Une culture d’innovation interne commence par autoriser l’imparfait, le brouillon, le raté.
C’est la seule façon d’encourager l’expérimentation.

Et ça passe par des signaux simples :
écoute active, droit à l’erreur, absence de hiérarchie écrasante dans les échanges.

2. Encourager la remontée terrain (vraiment)

Les idées pertinentes viennent rarement du COMEX.
Elles viennent souvent des endroits où les irritants sont vécus chaque jour.

Mais encore faut-il que ces idées puissent remonter.
Et surtout, qu’elles soient entendues, traitées, valorisées.

Une culture d’innovation interne durable repose sur la capacité de l’organisation à écouter… et à agir sur ce qu’elle entend.

3. Valoriser ceux qui osent

On parle beaucoup d’échec “acceptable”.
Mais on oublie de mettre en lumière celles et ceux qui osent proposer, tester, déranger un peu l’ordre établi.

Pas besoin de trophées.
Mais un mot en réunion, un partage d’expérience, une reconnaissance sincère peuvent changer la donne.

L’innovation devient une culture quand elle est socialement valorisée.

4. Ouvrir des temps et des espaces dédiés

On ne peut pas innover entre deux urgences, au détour d’un mail, ou dans une réunion de crise.

L’innovation a besoin de temps identifié, de rituels, d’espaces de respiration.

Cela peut être :

  • des “temps blancs” d’équipe pour explorer un sujet
  • des labs mensuels pour tester une idée
  • des plages horaires pour sortir du cadre

Sinon, la routine écrase tout. Et l’innovation devient un luxe inaccessible.

5. Travailler les tensions comme points de départ

Les meilleures idées viennent souvent d’un frottement, d’un blocage, d’un agacement.

Apprendre à lire les tensions non pas comme des problèmes, mais comme des leviers d’évolution, est une compétence clé.

Une culture d’innovation interne sait transformer l’irritant en question utile.

6. Mettre en mouvement des idées rapidement (même imparfaites)

Rien ne tue une culture d’innovation comme l’inertie.
Si les idées restent dans un coin de slide ou d’outil collaboratif, l’envie retombe.

Il faut tester.
Mettre en action. Même à petite échelle.
S’autoriser des POC imparfaits mais concrets.

C’est le passage à l’acte qui entretient la dynamique.

7. Raconter l’innovation comme une histoire collective

Les initiatives doivent circuler.
Pas comme des reporting, mais comme des récits. Des aventures.

Une innovation interne réussie, c’est une histoire qu’on peut raconter, partager, transmettre.
Et plus on raconte, plus on donne envie.

Créer une culture d’innovation, c’est aussi créer un imaginaire collectif autour du progrès possible.

En résumé

Une culture d’innovation interne durable, ce n’est pas une posture tendance.
C’est une façon de faire respirer l’organisation au quotidien.
Une manière d’écouter différemment, de valoriser autrement, d’expérimenter plus souvent.

Et ça commence maintenant.
Pas avec un nouveau logiciel ou une boîte à idées.
Mais avec un espace, une écoute, une intention.

Et si on semait les bonnes graines, ensemble ?

Vous sentez que vos équipes ont du potentiel… mais que l’innovation reste coincée dans les tuyaux ?
Vous avez lancé des initiatives — sans vraiment changer la culture de fond ?

Je vous propose un échange de 30 minutes pour faire le point.
Un vrai moment de recul pour comprendre ce qui bloque, ce qui freine, et surtout : ce qu’on peut activer rapidement pour faire germer une culture d’innovation durable.

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action personnalisé, adapté à votre contexte, vos contraintes et vos ambitions.

Parce que l’innovation ne pousse pas toute seule.
Elle se cultive — avec méthode, et avec vous.

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