Arbre aux personnages : notre outil d’inclusion maison à télécharger en PDF

Lundi, 9h05. L’atelier démarre. Douze personnes autour de la table, les ordinateurs encore ouverts, les têtes encore dans les mails du week-end. Le facilitateur lance le premier exercice. Personne n’est vraiment là. Voilà pourquoi l’arbre aux personnages existe. Cet outil d’inclusion fait parler les gens de là où ils en sont, vraiment, en moins de vingt minutes. Chez Insuffle, on l’utilise depuis des années. Et on a fini par dessiner notre propre version. Elle est téléchargeable en PDF à la fin de cet article.

L’inclusion, ce moment que tout le monde bâcle

Dans les boîtes, l’ouverture d’un atelier ressemble souvent à ça : un tour de table où chacun récite son prénom et sa fonction, un rappel de l’ordre du jour, et c’est parti. Dix minutes plus tard, la moitié de la salle pense à autre chose.

Le problème n’est pas le manque de politesse. Le problème, c’est qu’on n’a jamais demandé aux gens où ils en sont. Pas leur fonction. Pas leur service. Leur état, là, maintenant, face au sujet du jour.

Un atelier sur une réorganisation ne démarre pas pareil selon que les participants arrivent inquiets, remontés, fatigués ou curieux. Si vous ne le savez pas, vous facilitez à l’aveugle. Vous avancez dans le brouillard en espérant que tout le monde suit.

L’inclusion sert à ça. C’est le moment où chaque personne pose un mot sur son état et entre vraiment dans la pièce. Pas un gadget de consultant. Un sas. Et la qualité de tout ce qui suit dépend de la qualité de ce sas.

Le hic : la plupart des inclusions sont verbales. “Comment ça va ?” appelle “ça va”. On obtient des réponses de façade parce que la question est frontale. Pour obtenir autre chose, il faut passer par un détour. Une image, par exemple.

D’où vient l’arbre aux personnages

L’arbre aux personnages original, c’est le Blob Tree de Pip Wilson, un psychoéducateur britannique. Le principe : un grand arbre dessiné, couvert de petits personnages sans visage. Certains grimpent, certains tombent, certains s’accrochent aux branches, certains regardent depuis le sol. Chacun choisit le personnage qui lui ressemble le plus à l’instant T, puis explique pourquoi.

La force du dessin, c’est qu’il contourne le mental. Demander “où en êtes-vous face à ce projet ?” déclenche une réponse construite, polie, calibrée pour le regard des collègues. Demander “quel personnage êtes-vous ?” déclenche une projection. Les gens choisissent vite, presque sans réfléchir. Et c’est précisément ce choix rapide qui dit quelque chose de vrai.

On a vu cet outil fonctionner avec des CODIR fermés comme des huîtres, des équipes en plein conflit, des collectifs qui ne se connaissaient pas. C’est l’un des rares outils qui marche aussi bien avec des dirigeants qu’avec des équipes terrain. Cette capacité à faire émerger une parole sincère, c’est le socle de toute démarche d’intelligence collective : sans matière honnête au départ, le collectif brasse du vide.

Mais l’arbre a une limite. C’est une image statique d’états émotionnels. On y est bien, on y est mal, on grimpe, on tombe. Quand on travaille sur une transformation, il manque une dimension : le mouvement. D’où notre version maison.

Pourquoi on a redessiné l’outil : les deux falaises

Notre version remplace l’arbre par un paysage : deux falaises séparées par de l’eau. La falaise de gauche, c’est la situation actuelle. Ce qu’on connaît, ce qu’on maîtrise, ce qui rassure. La falaise de droite, c’est la cible. Le cap, le futur vers lequel l’organisation veut aller. Entre les deux, l’eau. La traversée. Le changement lui-même, avec tout ce qu’il comporte d’inconfort.

Vingt-deux personnages peuplent ce paysage. Sur la falaise de départ, certains croisent les bras, certains hésitent au bord, certains poussent les autres. Dans l’eau, certains nagent avec énergie, d’autres font la planche, un appelle à l’aide. Sur la falaise d’arrivée, certains lèvent les bras, d’autres tendent la main à ceux qui grimpent encore.

Pourquoi ce choix ? Parce que dans un contexte de transformation, la question utile n’est pas seulement “comment je me sens ?” mais “où j’en suis dans la traversée ?”. Les deux falaises racontent un trajet. L’arbre raconte un état. Quand on accompagne un changement, c’est le trajet qui nous intéresse.

L’autre avantage, c’est la lecture collective. Une fois que chacun a choisi son personnage, le groupe voit instantanément sa propre carte. Tout le monde sur la falaise de départ ? Le projet n’a pas encore embarqué grand monde. La moitié dans l’eau ? La traversée est en cours, accrochez-vous. Trois personnes qui se noient ? Il y a un sujet à traiter avant de parler planning.

Ce que représentent les 22 personnages

Pas question de livrer un dictionnaire figé. Le sens de chaque personnage appartient à celui qui le choisit. Mais voici les grandes familles, pour vous aider à lire ce qui se passe.

Sur la falaise de départ. Vous trouvez l’observateur aux bras croisés, qui regarde sans bouger. Le prudent assis au bord, jambes dans le vide, qui réfléchit. Le recroquevillé, qui aimerait qu’on l’oublie. Celui qui pousse son collègue vers le vide, avec plus ou moins de délicatesse. Celui qui tremble au bord de l’eau. Et celui qui recule, en perte d’équilibre, pas prêt du tout.

Dans les airs et dans l’eau. Le plongeur en plein vol, qui a choisi d’y aller franchement. Le nageur en crawl, qui avance. Celui qui fait la planche, qui se laisse porter sans forcer. Les deux dans la bouée, qui traversent ensemble, face à face. Celui qui appelle à l’aide, la main levée hors de l’eau. Et celui qui nage en sens inverse, retour vers la falaise de départ.

Sur la falaise d’arrivée. Le vainqueur aux bras levés. Le vigile, main en visière, qui scrute l’horizon ou regarde d’où il vient. L’essoufflé, assis, qui souffle après l’effort. Et le duo de la corde : celui qui grimpe encore la paroi, et celui qui, déjà en haut, lui tend la main.

Vingt-deux postures, vingt-deux façons de vivre un changement. Aucune n’est meilleure qu’une autre. C’est la règle numéro un de l’outil, et on y revient plus bas.

Comment animer l’arbre aux personnages en pratique

Le déroulé qu’on utilise sur le terrain tient en cinq temps. Comptez quinze à trente minutes selon la taille du groupe.

Temps 1 : imprimez le visuel. Une feuille A4 par personne, ou le dessin projeté en grand format. Le PDF en fin d’article est prévu pour ça. Rien d’autre à préparer.

Temps 2 : posez la question, précisément. Pas “comment ça va ?”. La question qui marche :

« Face à ce projet de réorganisation, quel personnage êtes-vous aujourd’hui ? »

Le “face à” et le “aujourd’hui” comptent. Vous demandez une position par rapport à un sujet, à un moment donné. Pas un trait de personnalité.

Temps 3 : laissez deux minutes de silence. Chacun choisit son numéro, seul, sans en parler. Le silence évite l’effet de mimétisme, ce réflexe qui pousse à choisir le même personnage que le chef.

Temps 4 : le partage. En petit groupe d’abord si vous êtes plus de huit, en plénière directement sinon.

• Chacun donne son numéro et dit pourquoi, en une ou deux phrases.
• Personne ne commente, personne ne rebondit, personne ne corrige.
• On écoute, point.

Temps 5 : la lecture collective. Vous, facilitateur, nommez ce que vous voyez. “Il y a du monde dans l’eau, et deux personnes encore au bord. Qu’est-ce que ça nous dit ?” C’est souvent là que l’atelier démarre vraiment.

Une variante utile en fin de journée : refaire l’exercice avec la question “et maintenant, quel personnage êtes-vous ?”. Le delta entre le matin et le soir vaut tous les questionnaires de satisfaction.

Ce que l’outil révèle de votre équipe

Au fil des ateliers, certains motifs reviennent. Ils valent le coup d’être nommés.

Le personnage qui pousse l’autre vers le vide sort souvent dans les équipes où le changement est imposé. Quelqu’un finit par le choisir, en riant à moitié. Derrière le rire, il y a un message : “on ne m’a pas demandé mon avis”. Si vous l’entendez, ne le laissez pas filer.

Le nageur en sens inverse est précieux. C’est la personne qui pense que le projet fait fausse route, ou qui regrette ce qu’on quitte. Dans beaucoup de boîtes, cette voix n’a aucun espace pour s’exprimer. L’image le lui donne, sans qu’elle ait à prononcer un discours de résistance. Et une résistance nommée se travaille. Une résistance muette, non.

Celui qui appelle à l’aide dans l’eau sort moins souvent, et quand il sort, prenez-le au sérieux. Quelqu’un vient de dire publiquement qu’il est en difficulté. La pire réponse serait de passer au suivant comme si de rien n’était.

La planche et la bouée racontent autre chose : le rapport à l’effort et au collectif. Certains traversent en se laissant porter, d’autres ne traversent que parce qu’ils sont deux. Aucun jugement à porter. Mais pour un manager, savoir qui avance comment, ça change la façon d’accompagner. C’est exactement le genre de lecture fine qu’un regard extérieur apporte dans une démarche de facilitation en entreprise : voir ce que l’équipe ne voit plus.

Dernier motif : les sommets. Quand un dirigeant choisit le personnage aux bras levés alors que toute son équipe patauge, l’image parle d’elle-même. Personne n’a besoin de le dire. Le dessin l’a dit.

Les limites de l’outil, et comment ne pas se planter

On vous doit aussi les limites. L’outil, version arbre ou version falaises, n’est pas magique. Et mal utilisé, il fait des dégâts.

Première règle : aucune bonne réponse. Si le facilitateur ou le manager laisse entendre qu’il vaut mieux être le plongeur que l’observateur, l’outil est mort. La fois suivante, tout le monde choisira le nageur dynamique, et vous récolterez du théâtre.

Deuxième règle : personne n’interprète à la place de l’autre. “Tu as choisi le 18, donc tu vas mal” est interdit. C’est la personne qui dit ce que son personnage signifie pour elle. Le même numéro porte des sens opposés selon qui le choisit.

Troisième règle : ce n’est pas un outil d’évaluation. Si un participant soupçonne que son choix finira dans un compte rendu RH, vous n’aurez plus jamais une réponse sincère. L’inclusion repose sur la confiance. Cassez-la une fois, elle ne revient pas.

Quatrième règle : ne forcez pas la profondeur. L’exercice ouvre parfois des choses personnelles. Votre rôle est d’accueillir ce qui vient, pas de creuser. Vous animez un atelier, pas une séance de thérapie. Si quelqu’un dépose quelque chose de lourd, remerciez, et voyez la personne en aparté à la pause.

Dernier point : l’outil ne remplace pas le travail. Une bonne inclusion ouvre la journée, elle ne la fait pas. Si le reste de l’atelier est mal conçu, les vingt premières minutes réussies n’y changeront rien.

Téléchargez l’outil en PDF

On a mis notre version maison en téléchargement libre : le visuel des deux falaises avec ses 22 personnages, au format A4, accompagné d’une notice d’animation qui reprend le déroulé en cinq temps.

Télécharger l’arbre aux personnages version Insuffle (PDF)

Imprimez-le, testez-le à votre prochaine réunion d’équipe, et voyez ce qui se passe. Le plus dur n’est pas d’animer l’exercice. Le plus dur est d’accueillir ce qu’il fait remonter sans paniquer ni vouloir tout résoudre dans la minute. Ça, c’est un muscle de facilitateur. Il se travaille, notamment dans une formation à la facilitation où on s’entraîne sur des situations réelles, pas sur des slides.

Questions fréquentes sur l’arbre aux personnages

L’arbre aux personnages fonctionne-t-il avec un CODIR ?

Oui, et c’est même l’un des publics où il marche le mieux. Les comités de direction sont des lieux où la parole est calibrée. Chacun surveille ce qu’il dit, parce que chaque mot est interprété. Le détour par l’image desserre cet étau. Un directeur qui n’aurait jamais dit “je suis dépassé” peut choisir le personnage essoufflé assis au sommet, et en sourire.

Une précaution quand même : avec un CODIR, l’ordre de prise de parole compte. Si le DG parle en premier, son choix devient la norme implicite. Faites parler le dirigeant en dernier, ou tirez l’ordre au sort.

Combien de temps faut-il prévoir pour l’exercice ?

Pour un groupe de six à huit personnes, comptez quinze minutes : deux minutes de choix en silence, une minute par personne pour le partage, cinq minutes de lecture collective. Pour un groupe de quinze à vingt-cinq, passez par un partage en trios avant la plénière, et comptez vingt-cinq à trente minutes.

Résistez à la tentation de compresser. Une inclusion expédiée en cinq minutes envoie le message inverse de celui que vous voulez envoyer : “votre état ne nous intéresse pas vraiment”.

Peut-on utiliser l’outil à distance, en visio ?

Oui. Partagez le visuel à l’écran ou envoyez le PDF avant la réunion. Chacun écrit son numéro dans le chat au même moment, ce qui évite le mimétisme, puis le partage oral se fait normalement. L’exercice perd un peu de chaleur en visio, mais il garde l’essentiel : une parole sincère sur l’état de chacun. C’est souvent plus utile à distance qu’en présentiel, justement parce que les signaux faibles passent mal à travers l’écran.

Quelle est la différence avec la météo intérieure ?

La météo intérieure (“je me sens grand soleil, nuageux, orageux”) est plus rapide mais plus pauvre. Elle capte une humeur, pas une position. La version deux falaises situe chacun par rapport à un sujet précis : le projet, la transformation, l’équipe. C’est cette mise en relation qui produit la matière exploitable pour la suite de l’atelier.

Les deux outils ne s’opposent pas. La météo convient à une réunion d’équipe hebdomadaire. Les falaises conviennent à un atelier qui engage quelque chose : un lancement, un cap à prendre, une situation à dénouer.

Faut-il être facilitateur professionnel pour l’animer ?

Non. Un manager peut tout à fait animer cet exercice avec son équipe, à condition de respecter les règles vues plus haut : pas de bonne réponse, pas d’interprétation à la place des autres, pas de trace dans un dossier. La vraie difficulté n’est pas technique. Elle est posturale : pendant l’exercice, le manager n’est plus celui qui évalue, il est celui qui écoute. Si ce basculement est tenable pour vous, lancez-vous. Si le sujet est trop chaud ou l’équipe trop abîmée, faites-vous accompagner.

À vous de jouer

Un outil d’inclusion ne transforme pas une organisation. Mais il change la première demi-heure de vos ateliers, et cette première demi-heure conditionne tout le reste. Des gens qui ont dit où ils en sont travaillent autrement que des gens qui font semblant d’aller bien.

Les deux falaises sont notre façon de provoquer ce moment de vérité. Téléchargez-le, faites-le vivre, adaptez-le. Et si vos personnages s’entassent tous sur la falaise de départ, ne le prenez pas comme une mauvaise nouvelle. C’est une information. La plupart des équipes n’ont même pas ça.