« On n’a pas le budget pour augmenter tout le monde. »
C’est la phrase que j’entends le plus souvent quand on parle de motivation. Comme si l’argent était le seul levier. Comme si les gens travaillaient uniquement pour leur fiche de paie.
Bonne nouvelle : ce n’est pas le cas.
Mauvaise nouvelle : ce qui motive vraiment est plus difficile à mettre en place qu’une prime.
Le mythe de la carotte et du bâton
Pourquoi les primes ne fonctionnent pas
Les études sont formelles depuis des décennies. Daniel Pink les a synthétisées dans « Drive » : pour les tâches cognitives (c’est-à-dire l’essentiel du travail moderne), les récompenses financières sont au mieux inefficaces, au pire contre-productives.
Ce qui se passe avec une prime :
- L’effet de seuil. La première prime fait plaisir. La deuxième est attendue. La troisième est due. Si elle n’arrive pas, c’est une punition.
- L’effet d’éviction. La motivation intrinsèque (faire quelque chose parce qu’on y trouve du sens) est remplacée par la motivation extrinsèque (faire quelque chose pour la récompense). Quand la récompense disparaît, la motivation aussi.
- L’effet tunnel. Les gens se focalisent sur ce qui est récompensé, au détriment du reste. La créativité, la coopération, l’initiative — tout ce qui n’est pas dans les objectifs — s’effondre.
- L’effet comparaison. « Pourquoi lui a eu plus que moi ? » Les primes individuelles créent de la compétition là où il faudrait de la collaboration.
Ce que dit vraiment la recherche
Gallup mesure l’engagement au travail depuis des décennies. Leurs conclusions sont constantes :
- 94% des salariés français sont désengagés — record européen
- Les facteurs d’engagement ne sont pas financiers
- Ce qui compte : le sens du travail, la qualité du management, la clarté des attentes, la reconnaissance
Le cabinet Deloitte arrive aux mêmes conclusions : le salaire est un facteur d’attraction (pour rejoindre une entreprise) mais pas de rétention ni de motivation.
La vraie fonction du salaire
Le salaire n’est pas un motivateur — c’est un hygiène factor, comme disait Herzberg.
Si le salaire est perçu comme injuste : démotivation garantie. Les gens partent ou se désengagent.
Si le salaire est perçu comme juste : ça ne motive pas pour autant. Ça évite juste la démotivation.
C’est comme le chauffage dans un bureau. Sans chauffage, les gens sont malheureux. Avec chauffage, ils ne sont pas motivés pour autant — ils sont juste pas gelés.
Donc oui, payez correctement vos gens. Mais n’attendez pas que ça les motive.
Les trois vrais leviers de motivation
Ce qui motive durablement tient en trois mots : sens, autonomie, maîtrise.
1. Le sens : savoir pourquoi on fait ce qu’on fait
Le problème le plus fréquent : Les gens font leur travail sans savoir à quoi il sert vraiment.
Ils connaissent leurs tâches. Ils ne connaissent pas leur contribution. Ils savent ce qu’ils font. Ils ne savent pas pourquoi ça compte.
Ce que ça produit :
- « Je fais mon job, point »
- Aucune initiative
- Le strict minimum
- Quiet quitting
Comment redonner du sens :
Connecter le travail à l’impact réel. Pas avec des slogans corporate. Avec du concret.
- Montrer ce que devient le travail de chacun
- Partager les retours clients (positifs ET négatifs)
- Expliquer les décisions stratégiques et leur lien avec le quotidien
- Célébrer les réussites collectives en montrant la chaîne de valeur
Exemple concret : Une équipe de comptabilité démotivée. On leur a montré comment leur travail de facturation permettait de payer les fournisseurs à temps, ce qui maintenait des relations de confiance avec eux, ce qui permettait d’avoir des délais de livraison courts, ce qui rendait les clients satisfaits. Soudain, la facturation avait du sens.
Impliquer dans les décisions qui concernent le travail. Les gens trouvent du sens quand ils ont leur mot à dire sur comment ils travaillent.
Pas besoin de tout co-décider. Mais les décisions qui touchent directement au travail quotidien gagnent à être discutées.
Le piège à éviter : Le sens ne se décrète pas. « Notre mission est de rendre le monde meilleur » affiché dans le hall ne motive personne si le quotidien est absurde.
2. L’autonomie : avoir de la marge de manœuvre
Le problème le plus fréquent : Les gens sont infantilisés.
Validation pour tout. Process rigides. Contrôle permanent. Zéro latitude.
Ce que ça produit :
- Passivité (« je fais ce qu’on me dit »)
- Dépendance au chef
- Frustration des plus compétents
- Départ des meilleurs
Comment développer l’autonomie :
Clarifier le cadre plutôt que les tâches. Au lieu de dire « fais A, puis B, puis C », dire « voici l’objectif, voici les contraintes, à toi de trouver le chemin ».
L’autonomie ne veut pas dire absence de cadre. Au contraire : plus le cadre est clair, plus l’autonomie à l’intérieur est grande.
Déléguer vraiment. Déléguer, ce n’est pas donner une tâche et attendre qu’elle soit faite exactement comme vous l’auriez faite.
C’est donner un objectif, des moyens, et laisser la personne trouver sa façon de faire — quitte à ce qu’elle soit différente de la vôtre.
Accepter les erreurs. Pas d’autonomie sans droit à l’erreur. Si chaque erreur est sanctionnée, les gens joueront la sécurité et attendront vos instructions.
Le paradoxe : Les managers qui veulent des équipes autonomes sont souvent ceux qui ont le plus de mal à lâcher le contrôle. L’autonomie se donne. Elle se construit en faisant confiance.
Le piège à éviter : L’autonomie sans compétence est de l’abandon. Avant de donner de l’autonomie, s’assurer que la personne a les moyens de réussir.
3. La maîtrise : progresser, apprendre, s’améliorer
Le problème le plus fréquent : Les gens stagnent.
Mêmes tâches depuis des années. Aucune perspective d’évolution. Pas de feedback. Pas de challenge.
Ce que ça produit :
- Ennui
- Sentiment de plafonner
- Départ vers ailleurs
- Résignation
Comment développer la maîtrise :
Du feedback régulier. Pas l’entretien annuel. Du feedback au quotidien.
Les gens ont besoin de savoir s’ils font bien ou mal, ce qu’ils peuvent améliorer, ce qu’ils réussissent. Sans feedback, ils naviguent à l’aveugle.
Des défis à leur mesure. Le « flow » (cet état où on est totalement absorbé par ce qu’on fait) survient quand le défi est juste au-dessus de nos compétences. Trop facile = ennui. Trop dur = anxiété.
Donner des missions qui font grandir sans écraser.
Des opportunités d’apprentissage. Formation, nouvelles responsabilités, projets transverses, mentorat…
Et pas seulement les formations obligatoires. Des vraies opportunités de développement choisies par la personne.
La reconnaissance de la progression. Voir qu’on progresse est motivant en soi. Le rendre visible : « il y a 6 mois tu ne savais pas faire ça, aujourd’hui tu le maîtrises ».
Pourquoi ça ne suffit pas d’en parler
Vous venez de lire sens, autonomie, maîtrise. Ça semble évident.
Alors pourquoi ça ne marche pas dans la plupart des organisations ?
Le problème systémique
La motivation n’est pas un sujet individuel. C’est un sujet collectif.
Vous pouvez avoir un manager qui fait tout bien — si le système autour est toxique, ça ne suffira pas.
Ce qui tue la motivation au niveau système :
- Des process absurdes que personne ne peut changer
- Des décisions venues d’en haut sans explication
- Des objectifs contradictoires entre équipes
- Une culture du contrôle et de la méfiance
- Des non-dits qui pourrissent depuis des mois
- Des irritants quotidiens jamais traités
Le manager pris en sandwich
Le manager de proximité est souvent impuissant.
Il voudrait donner plus d’autonomie — mais il n’en a pas lui-même. Il voudrait donner du sens — mais personne ne lui explique la stratégie. Il voudrait reconnaître — mais le système de rémunération est rigide.
La solution n’est pas de former les managers. C’est de changer le système qui les empêche de manager.
Les irritants du quotidien
Avant les grands concepts, il y a les petites choses.
- L’imprimante qui ne marche jamais
- Les réunions inutiles qui bouffent le temps
- Le logiciel archaïque qu’on utilise encore
- Les validations qui prennent des semaines
- Les informations qu’on n’a pas
Ces irritants semblent mineurs. Ils sont corrosifs. Jour après jour, ils disent aux gens : « votre temps ne compte pas, votre confort ne compte pas, vous ne comptez pas ».
Traiter les irritants est souvent le premier levier de remotivation. Pas parce que c’est stratégique — parce que ça prouve qu’on écoute.
Comment faire concrètement
Étape 1 : Diagnostiquer (sans questionnaire)
Les enquêtes d’engagement mesurent. Elles ne révèlent pas.
Ce qui révèle vraiment :
- Des conversations en petit groupe, sans le manager direct
- Des questions ouvertes : « qu’est-ce qui vous empêche de bien faire votre travail ? »
- L’observation : qui participe en réunion ? qui se tait ? qui a renoncé ?
Ce qu’on cherche :
- Les irritants quotidiens
- Les non-dits
- Les incompréhensions sur les rôles
- Les décisions jamais prises
- Ce qui a du sens / ce qui n’en a plus
Étape 2 : Mettre sur la table (en atelier)
Les problèmes de motivation sont rarement individuels. Les traiter en entretien individuel ne fonctionne pas.
Ce qui fonctionne : Un temps collectif, facilité par quelqu’un d’extérieur, où on peut nommer ce qui coince.
Pourquoi externe :
- Le manager est partie prenante
- Les gens ne diront pas tout devant leur chef
- Un regard neuf voit ce que les internes ne voient plus
Ce qui se passe dans un bon atelier :
- On nomme les irritants
- On clarifie les rôles flous
- On prend les décisions qu’on repousse depuis des mois
- On recrée de l’alignement sur le sens
Étape 3 : Décider et agir vite
L’atelier ne suffit pas. Ce qui motive, c’est de voir que ça change.
Ce qu’il faut :
- Des décisions concrètes à la fin de l’atelier
- Des quick wins dans les jours qui suivent
- Un suivi visible des actions décidées
Le piège : L’atelier qui produit 47 post-its et zéro changement. C’est pire que de ne rien faire — ça prouve que la parole est vaine.
Étape 4 : Installer dans la durée
La motivation n’est pas un événement. C’est un entretien permanent.
Ce qui maintient :
- Des rituels de feedback (pas annuels — réguliers)
- Des espaces pour remonter les irritants
- Des décisions prises au bon niveau
- De la reconnaissance au quotidien (pas que les primes annuelles)
La reconnaissance : le levier sous-utilisé
Parlons-en spécifiquement, parce que c’est le levier le plus simple et le plus négligé.
Ce que reconnaissance veut dire
Pas les « félicitations » génériques en réunion. Pas le mail corporate « merci à tous pour votre engagement ». Pas le trophée de l’employé du mois.
La vraie reconnaissance :
- Est spécifique (sur une action précise, pas générale)
- Est sincère (pas obligatoire)
- Est rapide (proche de l’action reconnue)
- Vient de quelqu’un qui a vu le travail
Comment pratiquer
Dire merci de façon précise. Pas « bon travail ». Mais « le way tu as géré le client mécontent hier, en l’écoutant jusqu’au bout avant de proposer une solution — c’était exactement ce qu’il fallait faire ».
Rendre visible la contribution. En réunion d’équipe : « cette réussite est possible grâce au travail de fond de Marie sur… »
Solliciter l’expertise. Demander l’avis de quelqu’un sur un sujet qu’il maîtrise, c’est reconnaître son expertise.
Donner des responsabilités. Confier un projet important, c’est dire « je te fais confiance ».
Ce qui ne marche pas
- La reconnaissance obligatoire (le tour de table « disons tous quelque chose de positif »)
- La reconnaissance injuste (féliciter le mauvais ou ignorer le bon)
- La reconnaissance sans suite (féliciter puis oublier)
- La reconnaissance qui remplace l’action (dire merci mais ne pas traiter les problèmes)
Le cas particulier du manager
Le manager est le principal facteur de motivation — ou de démotivation.
Ce qui démotive
- Le manager absent (physiquement ou mentalement)
- Le manager contrôlant (zéro autonomie)
- Le manager injuste (favoritisme)
- Le manager flou (objectifs changeants)
- Le manager qui ne protège pas (tout passe, rien n’est filtré)
Ce qui motive
- Un manager qui donne du sens (explique le pourquoi)
- Un manager qui fait confiance (délègue vraiment)
- Un manager qui reconnaît (feedback positif et constructif)
- Un manager qui protège (filtre la pression d’en haut)
- Un manager qui développe (fait grandir ses gens)
Le problème
Beaucoup de managers n’ont pas appris à manager. Ils ont été promus parce qu’ils étaient bons techniquement.
Et beaucoup de managers sont eux-mêmes démotivés — pris en sandwich, sans marge de manœuvre, sans reconnaissance.
La solution systémique : Former les managers à la posture, pas juste aux outils. Et leur donner les moyens de manager (temps, autonomie, soutien).
Quand le problème est plus profond
Parfois, la démotivation n’est pas un problème de management. C’est un symptôme de quelque chose de plus profond.
L’entreprise n’a plus de cap
Si personne ne sait où va l’entreprise, difficile de trouver du sens à son travail.
Le signal : « On fait des trucs mais on ne sait pas pourquoi »
La solution : Clarifier la vision au niveau de la direction. Pas un slogan — une direction réelle.
L’organisation est dysfonctionnelle
Silos, conflits larvés, process absurdes, décisions qui ne sont jamais prises.
Le signal : « On passe plus de temps à se battre en interne qu’à travailler »
La solution : Revoir l’organisation. Souvent, un séminaire de direction pour remettre à plat.
La culture est toxique
Méfiance, compétition, non-dits, peur de parler.
Le signal : Les gens ne disent pas ce qu’ils pensent. Les réunions sont silencieuses. Les vrais échanges ont lieu en off.
La solution : Un travail de fond sur la culture. Plus long, plus profond.
En résumé
Motiver ses salariés sans augmenter les salaires, c’est possible. Mais ce n’est pas facile.
Ce qui ne marche pas :
- Les primes
- Les avantages (babyfoot, fruits frais)
- Les team buildings sans suite
- Les discours sur « la grande famille »
Ce qui marche :
- Le sens : connecter le travail à son impact, impliquer dans les décisions
- L’autonomie : clarifier le cadre, déléguer vraiment, accepter les erreurs
- La maîtrise : feedback régulier, défis adaptés, opportunités de progression
- La reconnaissance : spécifique, sincère, rapide
Comment faire concrètement :
- Diagnostiquer les vrais problèmes (pas avec un questionnaire)
- Mettre sur la table en atelier facilité
- Décider et agir vite
- Installer dans la durée
Le piège : Croire que c’est un sujet individuel. La motivation est systémique. Elle se travaille au niveau du collectif.
Votre équipe tourne en rond ? On débloque ça en une journée.
Un atelier facilité pour nommer ce qui coince, clarifier les rôles, prendre les décisions qui traînent. Pas de théorie — du concret.
Insuffle accompagne les organisations qui veulent remotiver leurs équipes. Pas avec des recettes — avec un travail de fond sur ce qui compte vraiment.