Vous l’avez sans doute déjà vécu.
Une idée brillante émerge au sein de votre équipe. Un élan d’enthousiasme. Une vision claire de ce qui pourrait être.
Puis arrive la question fatidique : « Quel processus allons-nous mettre en place pour cela ? »
Et c’est là que tout commence à se figer. L’énergie s’évapore. L’idée, autrefois vivante et dynamique, se retrouve disséquée, standardisée, emprisonnée dans un diagramme de flux ou une méthodologie rigide.
Bienvenue dans le paradoxe moderne des organisations : nous créons des processus pour gagner en efficacité, mais ces mêmes processus finissent par nous asphyxier.
Après avoir accompagné de nombreuses organisations dans leur transformation, j’ai identifié pourquoi et comment les processus, censés nous aider, finissent souvent par nous tuer à petit feu.
Le premier piège : confondre intentions et objectifs
La cascade mortelle de l’imprécision
Tout commence par une confusion fondamentale que j’observe dans la plupart des organisations : nous prenons des intentions vagues pour des objectifs clairs.
« Améliorer l’expérience client. » « Devenir plus agile. » « Optimiser notre efficacité opérationnelle. »
Ce ne sont pas des objectifs. Ce sont des intentions. Des directions générales. Des souhaits.
Pourtant, c’est sur ces fondations fragiles que nous bâtissons nos processus.
Une histoire révélatrice : j’accompagnais récemment une entreprise qui avait déployé un processus complexe d’amélioration de « l’expérience client ». Six mois et des centaines d’heures de travail plus tard, personne ne pouvait me dire ce que signifiait concrètement « améliorer l’expérience client » pour eux. Quel niveau d’amélioration ? Sur quels aspects spécifiques ? Comment le mesurer ?
Le processus tournait à vide, car il n’avait jamais été ancré dans un objectif précis. Juste une intention généreuse mais vague.
La conséquence ? Des processus qui s’auto-justifient, qui deviennent leur propre raison d’être, déconnectés de tout impact réel sur l’organisation.
Le deuxième piège : l’absence de futur désiré
Quand le processus devient le but
Dans cette confusion entre intentions et objectifs, quelque chose de fondamental disparaît : le désir collectif d’un futur précis.
Les processus nous font oublier une question essentielle : « Que voulons-nous vraiment créer ensemble ? »
C’est comme construire méticuleusement une route sans jamais définir la destination.
J’ai observé ce phénomène dans une entreprise technologique qui avait déployé une méthodologie agile extrêmement sophistiquée. Leurs processus Scrum étaient impeccables. Leurs revues, leurs retrospectives, leurs planifications – tout était exécuté avec une précision d’horloger.
Mais quand j’ai posé la question du « pourquoi » – quelle vision collective ces processus servaient-ils – j’ai rencontré des regards vides. Ils avaient tellement investi dans le « comment » qu’ils avaient perdu le « pourquoi ».
Le paradoxe stupéfiant : plus nous nous concentrons sur les processus, plus nous risquons de perdre de vue ce qui compte vraiment.
L’élément contre-intuitif : les organisations les plus performantes que j’ai accompagnées ne commencent jamais par les processus. Elles commencent par créer un désir collectif puissant pour un futur spécifique. Les processus viennent ensuite, comme des serviteurs de cette vision, non comme des maîtres.
Le troisième piège : des processus centrés sur les actions, non sur le travail réel
L’illusion du contrôle par la standardisation
Le problème s’aggrave quand nous créons des processus focalisés sur des séquences d’actions plutôt que sur la façon dont le travail s’accomplit réellement.
En d’autres termes : nous confondons la carte avec le territoire.
Voici une révélation qui dérange : dans mon expérience, il existe toujours un écart entre le travail tel qu’il est prescrit (le processus officiel) et le travail tel qu’il est réellement effectué (les pratiques quotidiennes).
Un exemple frappant : j’ai travaillé avec une entreprise industrielle qui avait un processus d’assurance qualité extrêmement détaillé. Sur le papier, c’était parfait. Dans la réalité, j’ai découvert que les opérateurs avaient développé leurs propres méthodes officieuses – non pas par insubordination, mais parce que le processus officiel était déconnecté des réalités du terrain.
Le plus troublant ? Leurs méthodes officieuses fonctionnaient mieux que le processus officiel.
La vérité inconfortable : plus nous rigidifions les processus, plus nous créons un fossé entre le travail prescrit et le travail réel. Ce fossé devient une zone de friction constante, d’inefficacité chronique, de désengagement silencieux.
Le quatrième piège : la perte de l’intelligence de situation
Quand l’application du processus remplace le discernement
C’est peut-être le piège le plus subtil et le plus dangereux : à force de suivre des processus, nous perdons notre capacité à analyser les situations dans leur singularité.
L’intelligence de situation – cette capacité à percevoir ce qui est unique dans un contexte particulier et à y répondre de façon adaptée – s’atrophie.
J’ai assisté à ce phénomène dans une institution financière où un conseiller a été réprimandé pour avoir enfreint le processus standard… alors même que son adaptation avait sauvé une relation client majeure.
Le message implicite était clair : l’adhérence au processus était plus importante que le résultat.
Le paradoxe qui tue l’innovation : dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, nous répondons par des processus de plus en plus rigides.
La donnée surprenante : mes recherches montrent que les organisations les plus adaptatives ne sont pas celles qui ont le moins de processus – mais celles qui permettent explicitement de s’en écarter quand la situation l’exige.
Le piège ultime : quand les outils dictent les processus
La queue qui remue le chien
Le comble de l’absurdité est atteint lorsque nous permettons à nos outils – censés nous servir – de déterminer nos façons de travailler.
C’est le monde à l’envers : au lieu d’adapter les outils à notre travail, nous adaptons notre travail aux outils.
Une anecdote révélatrice : j’ai accompagné une entreprise qui avait complètement restructuré son processus de développement produit pour s’adapter aux contraintes de son nouveau logiciel de gestion de projet. Non pas parce que c’était une meilleure façon de travailler, mais parce que « c’est comme ça que le logiciel fonctionne ».
Le résultat ? Un processus artificiel qui satisfaisait l’outil mais frustrait les équipes et ralentissait l’innovation.
La tendance alarmante : plus nous investissons dans des outils sophistiqués, plus le risque est grand de les laisser dicter nos processus plutôt que l’inverse.
L’observation contre-intuitive : les équipes les plus performantes que j’ai accompagnées utilisent souvent des outils remarquablement simples, mais qu’elles peuvent facilement adapter à leurs besoins réels.
Les signaux d’alerte : votre organisation est-elle en danger ?
Comment savoir si vos processus sont en train de tuer votre organisation ? Voici les cinq symptômes que j’observe systématiquement :
1. Le processus devient une fin en soi
Vos équipes se préoccupent davantage de suivre correctement le processus que de créer de la valeur réelle.
2. Les exceptions deviennent la norme
Vos processus sont tellement déconnectés du travail réel que les exceptions et contournements deviennent monnaie courante.
3. L’innovation s’essouffle
Les nouvelles idées meurent rapidement, étouffées par la phrase fatidique : « Ça ne rentre pas dans notre processus. »
4. Le contexte disparaît des conversations
Les discussions tournent autour de l’application des processus plutôt que de la compréhension des situations spécifiques.
5. Les outils deviennent les maîtres
Vous entendez régulièrement : « On ne peut pas faire ça parce que notre système ne le permet pas. »
Comment libérer votre organisation de la tyrannie des processus
La bonne nouvelle ? Il existe un chemin vers la libération. Voici les trois approches qui ont transformé les organisations que j’accompagne :
1. Renverser la pyramide : du désir aux processus
Commencer par le pourquoi, pas par le comment
Au lieu de commencer par les processus, commencez par créer un désir collectif puissant pour un futur précis. Définissez des objectifs clairs et mesurables qui servent cette vision. Seulement ensuite, concevez les processus comme des moyens au service de cette fin.
La méthode transformative : le « Future Design Workshop » où vous créez collectivement une représentation tangible du futur que vous désirez, avant toute discussion sur les moyens d’y parvenir.
Un exemple concret : une entreprise de services que j’accompagnais passait constamment d’un processus à l’autre sans résultats. En prenant le temps de créer une vision claire et partagée, ils ont complètement transformé leur approche – les processus sont devenus des serviteurs de cette vision, non des fins en soi.
2. Distinguer l’essentiel du contingent
Rendre vos processus adaptatifs
Différenciez clairement dans vos processus :
- Les principes non négociables (l’essentiel, qui ne change pas)
- Les pratiques adaptatives (qui peuvent évoluer selon le contexte)
La technique puissante : pour chaque processus majeur, demandez explicitement : « Quelles parties de ce processus doivent être respectées à la lettre, et quelles parties peuvent être adaptées selon le contexte ? »
Un résultat spectaculaire : un groupe industriel a réduit son manuel de procédures de 237 pages à 32 pages en se concentrant sur les principes essentiels plutôt que sur des procédures détaillées. Résultat ? Une meilleure adhésion et, paradoxalement, une plus grande cohérence dans l’exécution.
3. Restaurer l’intelligence de situation
Valoriser le discernement autant que la conformité
Créez explicitement des espaces où l’adaptation intelligente des processus est non seulement permise, mais valorisée.
L’approche révolutionnaire : instaurer un « droit de dérogation responsable » où chacun peut s’écarter du processus standard s’il peut justifier en quoi cela sert mieux l’objectif final.
Un cas transformateur : une institution financière a institué des « revues d’adaptations positives » où les équipes partagent comment elles ont intelligemment adapté les processus standards pour mieux servir les clients. Ces adaptations réussies deviennent ensuite des sources d’amélioration des processus officiels.
Comment démarrer dès demain
Vous êtes convaincu de la nécessité de libérer votre organisation de la tyrannie des processus, mais par où commencer ? Voici trois actions concrètes que vous pouvez mettre en œuvre immédiatement :
Action immédiate #1 : L’audit de valeur des processus
Choisissez un processus important dans votre organisation et posez trois questions simples :
- « Quelle valeur ce processus est-il censé créer ? »
- « Crée-t-il réellement cette valeur aujourd’hui ? »
- « Combien de temps et d’énergie consume-t-il ? »
Cette simple analyse révèle souvent des déconnexions surprenantes entre l’intention originale d’un processus et sa réalité actuelle.
Action immédiate #2 : La séance « Nos processus nous servent-ils ? »
Organisez une discussion franche avec votre équipe autour de trois questions :
- « Quels processus nous aident vraiment à créer de la valeur ? »
- « Quels processus nous ralentissent ou nous frustrent ? »
- « Si nous pouvions repenser un seul processus, lequel choisirions-nous et pourquoi ? »
L’objectif n’est pas de jeter tous les processus, mais d’identifier ceux qui méritent d’être repensés en priorité.
Action immédiate #3 : L’expérience du « processus minimum viable »
Identifiez un domaine où vous pourriez expérimenter une approche plus légère :
- Définissez clairement l’objectif et les résultats attendus
- Identifiez seulement les principes essentiels à respecter
- Laissez les équipes définir elles-mêmes comment elles vont atteindre ces résultats
- Évaluez après un temps défini : les résultats sont-ils au rendez-vous ?
Cette expérience contrôlée permet de tester une approche plus minimaliste et adaptative sans risquer de déstabiliser toute l’organisation.
La voie du milieu : ni anarchie, ni bureaucratie
Il ne s’agit pas d’abandonner tous les processus. Ce serait aussi néfaste que de les vénérer aveuglément.
Il s’agit de trouver cette voie du milieu où les processus redeviennent ce qu’ils n’auraient jamais dû cesser d’être : des serviteurs de la création de valeur, non des maîtres qui dictent nos actions.
Les processus, comme les cartes, ne sont pas le territoire. Ils sont des guides, non des diktats. Des moyens, non des fins.
Et vous, êtes-vous prêt à libérer votre organisation de la tyrannie silencieuse des processus qui ont pris le contrôle ?
