La difficulté de créer une dynamique de groupe 🌀,
La crainte de l'échec 😨,
Le manque de méthodes efficaces 📚,
Ou la croyance que seul, nous sommes meilleur 🚶♂️.
Créer une culture d'entreprise forte et unie 🏢,
Développer des stratégies gagnantes et innovantes 🏆,
Organiser des temps collectifs et des formations qui stimulent l'engagement et la performance 🎯.
C'est une compétence essentielle à développer pour tout dirigeant et toute équipe.
Je le sais car depuis plusieurs années, je facilite la collaboration au sein des entreprises, chaque jour, pendant plusieurs heures.
Et, ça a transformé durablement leur façon de travailler.
Tout ce que je propose est adopté et mis en œuvre avec enthousiasme 👍,
Plus personne ne peut ignorer l'importance de la collaboration 🤝,
J'ai créé mon entreprise, je décide de mes contraintes et je suis libre 🕊️.
Aujourd'hui, j'ai construit une approche qui génère de la valeur pour mes clients.
C’est tout ce qui compte ! 💼
Et, c’est grâce à l'excellence collaborative 🤲
Pour propulser votre organisation vers de nouveaux sommets, une détermination inébranlable à faire évoluer les choses est nécessaire.
𝗘𝘁 𝗰'𝗲𝘀𝘁 𝗲𝘅𝗮𝗰𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗹𝗮̀ 𝗼𝘂̀ 𝗷'𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝘃𝗶𝗲𝗻𝘀.
Je suis là pour catalyser votre organisation, pour la propulser vers son plein potentiel. Je suis là pour déclencher le superpouvoir de vos équipes et le libérer grâce à l'intelligence collective.
Ensemble, nous allons non seulement changer le jeu, mais aussi redéfinir les règles. 🎲
Ils se sont réunis. Ils ont discuté. Beaucoup. Trop. Et puis… rien. Ou pire : une demi-décision. Un flou entretenu pour ne fâcher personne. Une intention molle emballée dans un PowerPoint bien lisse.
Résultat : 👉 Le terrain attend des signaux clairs. 👉 Les équipes naviguent à vue. 👉 Les managers interprètent. 👉 Et l’organisation se fatigue. Vite.
Bienvenue dans le royaume des décisions fantômes. Celles qu’on croit avoir prises, mais qui n’ont jamais vraiment existé.
L’art toxique de la demi-décision
Il y a les décisions claires. Et il y a les autres.
Celles qu’on prend en pensant qu’on décidera plus tard. Celles qu’on annonce sans les assumer. Celles qu’on « teste » sans cadre, sans message, sans suivi.
Et puis il y a les non-décisions actives : – On fait durer. – On renvoie à plus tard. – On dilue dans un comité. – On lance une task force.
En apparence, ça travaille. En réalité, ça patauge.
Et pendant ce temps, le collectif s’effrite.
Une organisation, ce n’est pas un débat permanent
Tant qu’une décision n’est pas prise, chacun continue de faire selon sa propre logique. On fait « comme avant », en attendant « mieux », ou « plus clair », ou « un peu plus de validation ». Et à force de ne pas trancher, c’est la réalité qui tranche. Brutalement.
Il y a pire qu’une mauvaise décision. Il y a l’absence de cap.
Parce qu’au fond, décider, ce n’est pas toujours choisir la meilleure option. C’est créer une cohérence. Donner un point d’appui. Autoriser un mouvement.
3 signes qu’un Codir fuit ses responsabilités
Il parle de tout… sauf du réel enjeu. Des heures sur les modalités, zéro minute sur le fond.
Il crée des zones d’ambiguïté assumées. Exemple typique : « On va avancer doucement sur les deux pistes en parallèle ».
Il confond alignement et consensus. Aligner, ce n’est pas chercher à plaire à tout le monde. C’est assumer une direction commune.
Et derrière ? C’est la paralysie douce
➡️ Un manager va tester une action. ➡️ Un autre attend. ➡️ Un troisième freine. ➡️ Les équipes s’épuisent à essayer de comprendre « ce qu’on attend d’eux ».
On croyait gagner du temps. On perd en énergie, en clarté, en engagement.
Parce que le flou coûte cher. Très cher.
Ce que décide un Codir est regardé, rejoué, amplifié
Un comité de direction, ce n’est pas juste un groupe de managers. C’est un organe vivant, qui donne le ton.
S’il se protège derrière des mots creux, tout le reste de l’organisation apprendra à faire de même. S’il ne tranche pas, il invite les autres à ne pas prendre de responsabilité. S’il surjoue la stratégie mais fuit l’engagement, les équipes se méfieront de tout projet.
La qualité des décisions en haut conditionne la vitalité du reste.
Alors, que faire ?
1. Oser dire ce qu’on ne sait pas encore
Ne pas décider est parfois une bonne décision… si c’est dit clairement. Exemple : “On n’a pas encore tous les éléments, on se redonne une date précise pour trancher.”
2. Clarifier ce qui est décidé, et ce qui ne l’est pas
Trop de Codir pensent avoir décidé… mais chacun a compris autre chose. Formaliser. Reformuler. Communiquer. Toujours.
3. Assumer les désaccords
Un désaccord tranché vaut mieux qu’un consensus mou. Les grandes décisions ne font pas toujours l’unanimité. Et ce n’est pas grave.
4. Inclure… sans se diluer
Consulter, écouter, intégrer des points de vue, oui. Mais décider, c’est le rôle du Codir. Pas celui du collectif entier.
La facilitation de transformation aide… à décider
Quand un Codir se fait accompagner, ce n’est pas pour avoir des réponses. C’est pour créer les conditions d’un vrai dialogue. Un dialogue où les vraies questions sont posées. Où les non-dits ne pourrissent pas la table. Où les angles morts deviennent visibles.
La facilitation, c’est ça : 👉 Créer un cadre où une équipe peut décider autrement. 👉 Prendre le temps du collectif, pour mieux accélérer ensuite. 👉 Travailler sur la dynamique, pas juste sur le contenu.
Parfois, tout commence par un séminaire. Un vrai. Pas un prétexte à la détente. Un moment où le Codir ose se dire ce qu’il ne s’est jamais dit. Et en ressort avec des décisions claires, partagées, assumées.
Pour conclure ? (même si ce n’est pas une conclusion)
Un Codir qui ne décide pas n’économise rien. Il transfère le coût à ses équipes.
Un Codir qui décide à moitié ne gagne pas du temps. Il perd de la crédibilité.
Et un Codir qui décide sans se parler vraiment n’a rien décidé du tout.
Le courage, ce n’est pas de tout savoir. C’est de décider avec ce qu’on sait. Ensemble.
📌 Envie d’un regard extérieur pour clarifier vos décisions collectives ? C’est exactement ce qu’on fait avec Insuffle. On n’apporte pas de réponses toutes faites. On crée les conditions pour que vous puissiez les formuler ensemble, sans bullshit, sans artifice.
Dans la plupart des organisations que j’accompagne, on parle de valeurs, de vision, de stratégie. On anime des séminaires, des ateliers, des plans d’action.
Mais très vite, je repère autre chose.
Un détail qui fout tout en l’air. Un bruit de fond que personne ne nomme. Un chaos linguistique.
Pas dans la langue française. Dans la langue de l’entreprise.
Chacun dit “priorité” mais entend autre chose. Chacun dit “transparence”, mais attend autre chose. Chacun dit “vision”, “pilotage”, “engagement”… mais personne ne les vit pareil.
Résultat : on croit se comprendre. Mais on ne s’écoute pas. Et surtout : on n’agit pas à partir du même référentiel.
Votre organisation a-t-elle une grammaire partagée ?
Une organisation n’est pas une machine. C’est une communauté de sens.
Et comme toute communauté, elle a besoin d’un langage commun.
Pas une charte graphique. Pas une base documentaire. Pas une usine à process.
Une grammaire.
C’est-à-dire : – un lexique partagé, – des accords implicites, – une syntaxe d’action, – une conjugaison des rôles.
Une grammaire d’organisation, c’est ce qui fait que vos équipes peuvent bouger ensemble sans se marcher dessus.
Et quand elle manque, vous compensez. Par des réunions. Par des slides. Par du contrôle.
Vous croyez avoir clarifié, vous avez juste verbalisé
Le nombre de fois où j’entends :
“On l’a déjà dit, pourtant !” “On avait acté ça.” “C’était clair pour tout le monde…”
Non. Vous l’avez dit, mais chacun l’a entendu à sa façon.
Et dans une organisation, ce flou coûte cher.
Parce que l’action repose sur des mots, et que des mots flous produisent des décisions fragiles.
Un exemple : Si vous dites “on donne plus d’autonomie” mais que vous ne définissez jamais ce que ça veut dire concrètement dans vos cycles de validation, dans vos marges de manœuvre, dans vos feedbacks… vous ouvrez une porte vers des malentendus à haut potentiel toxique.
Une grammaire d’organisation, ce n’est pas une norme
Je ne parle pas ici de tout standardiser. Je parle d’outiller la compréhension mutuelle.
De créer un socle de langage qui facilite l’action collective. Pas un dictionnaire. Pas une police du langage. Mais un cadre vivant, évolutif, qui aide les gens à :
– savoir comment décider, – savoir comment arbitrer, – savoir comment réagir à un imprévu, – savoir ce qu’on valorise ici (et ce qu’on ne tolère pas).
C’est subtil. Mais quand ça manque, c’est le bordel. Et quand ça existe, tout s’aligne.
Quelques symptômes d’une grammaire absente
Si vous voyez ça, il est temps d’agir :
Les mêmes mots sont utilisés dans tous les sens (ex : “pilotage”, “vision”, “responsabilité”, “engagement”).
Les décisions sont interprétées différemment selon les équipes.
Le terrain dit : “on ne comprend pas où vous voulez en venir”.
Le Codir dit : “ils n’ont pas compris ce qu’on a décidé”.
Les rôles se chevauchent, les zones grises s’étendent.
Les réunions se répètent parce que “ce n’était pas clair”.
Et pourtant… vous avez des process
Justement.
Les process ne suffisent pas.
Ils décrivent ce qu’on fait. Mais pas comment on le fait ensemble. Pas ce qui fait culture. Pas ce qui fonde la confiance dans l’action.
Une grammaire, c’est ce qui permet à un cadre et à un agent de terrain de se comprendre sans avoir besoin d’un PowerPoint.
C’est ce qui fait que le langage porte l’action, au lieu de l’enfermer dans des procédures.
Concrètement, comment on la construit ?
Je vais être clair : ce n’est pas un document. Ce n’est pas une “charte”.
C’est un travail progressif, souvent initié dans un temps collectif, puis nourri dans la durée.
Voici ce que je mets en place avec les organisations qui veulent vraiment avancer.
1. Identifier les mots clés de votre maison
Commencez par les mots que vous utilisez tout le temps. Et que tout le monde emploie… sans les vivre pareil.
Chez vous, ça peut être :
Vision
Responsabilité
Client
Qualité
Leadership
Autonomie
Coopération
Engagement
Faites-les remonter. Sans filtre. Et écoutez : qui y met quoi ?
Je vous garantis des surprises.
2. Explorer les pratiques réelles
Ce que vous dites n’a de valeur que si ça se vérifie. Donc, confrontez les mots à vos gestes.
Quand vous dites “confiance”, qu’est-ce qui le prouve ? Quand vous dites “leadership”, qui l’incarne vraiment ? Quand vous dites “agilité”, qu’est-ce que ça produit (ou pas) dans les choix concrets ?
C’est dans ces frictions entre langage et vécu que la grammaire commence à émerger.
3. Nommer les accords implicites
Beaucoup de règles sont tacites. “On ne contredit pas le DG en réunion.” “On ne prend pas la parole si on n’a pas de solution.” “On ne fait pas de mail le vendredi soir… sauf si c’est urgent.”
Ces accords existent déjà. Mais tant qu’ils sont non nommés, ils agissent en sous-main.
Le rôle d’un facilitateur ici, c’est de faire remonter ces accords. Les mettre à plat. Et surtout : les questionner.
4. Formuler des principes d’action
Une fois les mots posés et les pratiques repérées, on peut formuler des principes d’action.
Par exemple :
“Nous préférons un arbitrage clair plutôt qu’un consensus mou.”
“Tout désaccord doit pouvoir s’exprimer dans un cadre sécurisé.”
“Un non-dit coûte plus cher qu’un désaccord explicite.”
Ce sont des lignes de code. Des fragments de langage qui orientent les comportements.
Pas des slogans. Des balises.
5. Rendre visible, sans figer
À ce stade, il faut matérialiser la grammaire, sans la graver dans le marbre.
Un mur des mots-clés. Un recueil vivant d’exemples. Une base de cas concrets à revisiter en collectif.
Et surtout : des moments pour la faire évoluer. Parce que ce qui était juste il y a un an ne l’est plus toujours aujourd’hui.
Ce que ça change, vraiment
Quand une organisation construit sa grammaire, elle se transforme. Pas juste sur la com’. Sur le fond.
Voici ce que j’observe concrètement :
Les réunions sont plus courtes, mais plus puissantes.
Les feedbacks sont plus fluides, car les règles sont connues.
Les décisions sont prises plus vite, avec moins de crispation.
Les conflits sont mieux traités (et moins évités).
L’engagement devient naturel, pas forcé.
Parce que le langage porte. Et quand il est commun, l’organisation respire.
Une grammaire, c’est un levier stratégique
Je vais le dire autrement : sans grammaire, pas de stratégie vivante.
Vous pouvez avoir une vision brillante, des objectifs ambitieux, des talents de haut niveau…
Mais si personne ne sait comment parler, décider, arbitrer, coopérer, alors tout se grippe.
À l’inverse, une organisation avec une grammaire claire, évolutive, partagée, peut traverser des crises, pivoter, grandir… sans s’effondrer en interne.
Ça commence souvent… par un séminaire
Je le vois dans 80 % des cas : la première fois qu’on parle “vraiment” de cette grammaire, c’est en séminaire.
Parce qu’on sort du cadre. Parce qu’on ose poser les vrais mots. Parce qu’on prend le temps de clarifier ce qu’on croyait “déjà clair”.
Mais le séminaire n’est que le point de départ. Il faut ensuite traduire ça dans le quotidien.
Et c’est là que l’accompagnement compte. Parce qu’on ne change pas un langage en une fois. On l’ajuste. On l’affine. On le vit.
En conclusion (mais sans conclusion)
Vous avez probablement déjà des valeurs. Des process. Des rôles.
Mais si vous n’avez pas une grammaire partagée, alors vous parlez dans le vide.
Construire une grammaire d’organisation, ce n’est pas du luxe. C’est du fonctionnement sain. C’est du respect collectif. C’est de l’alignement incarné.
Et c’est surtout… ce qui vous permettra de tenir ensemble quand les tensions monteront.
Parce que là, les mots compteront. Et vous saurez lesquels dire.
Quand les dirigeants ne tirent plus la corde dans le même sens
Une entreprise, ça ne se désaligne pas en une nuit. C’est plus insidieux que ça. Un agenda annulé, un non-dit en réunion, une réunion de direction où on joue la montre… Et petit à petit, les tensions s’installent.
Pas de conflit frontal. Juste une érosion progressive de la cohésion.
Et avec elle, une perte de vitesse.
Dans de nombreuses entreprises que j’accompagne, le même schéma revient : chaque membre du comité de direction agit avec les meilleures intentions, mais sans direction réellement partagée. Ce ne sont pas les compétences qui manquent. C’est le cap commun. Le récit fédérateur. Ce “pourquoi” qui fait que chacun dépasse sa fonction, son agenda, ses peurs.
Et ça, ça ne se décrète pas.
Pourquoi une équipe dirigeante alignée change tout
Avant même de penser stratégie, transformation, ou plan d’actions, il faut répondre à une seule question : est-ce qu’on tire tous dans le même sens ?
Pas sur le papier. Pas dans la plaquette.
Dans le réel.
Quand les décisions s’accumulent. Quand les tensions remontent. Quand les arbitrages sont douloureux.
Un comité de direction aligné, c’est une organisation qui :
prend des décisions plus vite,
reste lisible en interne,
donne le ton au reste de l’entreprise,
et garde son cap même dans la tempête.
À l’inverse : une équipe dirigeante désunie crée un climat de flou, de défiance, d’inertie. La vision devient un PowerPoint. La stratégie se décompose en priorités concurrentes. Les managers intermédiaires prennent des coups. Et les collaborateurs observent sans comprendre.
Les symptômes qui ne trompent pas
Voici quelques signaux faibles (ou forts) que je rencontre souvent :
Les réunions CODIR tournent à vide, chacun reste sur son quant-à-soi.
Les sujets de fond sont évités. On fait “tour de table”, mais rien ne se décide vraiment.
Les messages envoyés aux équipes sont contradictoires. Parfois dans la même semaine.
Les décisions prises collectivement sont rediscutées en bilatérale, voire contournées.
Certains membres se replient dans leur silo ou agissent de manière opportuniste.
Vous vous reconnaissez ? C’est normal. C’est humain. Mais ce n’est pas durable.
Une vision commune ne sort pas d’un chapeau
Ce qu’on appelle “vision” dans une entreprise est souvent confondu avec :
une ambition marketing (“devenir leader de…”),
un objectif financier (“x% de croissance à 3 ans”),
ou une phrase inspirante issue d’un séminaire (“oser l’audace collaborative”).
Tout ça, c’est utile.
Mais une vision commune, une vraie, c’est autre chose : C’est un cap formulé ensemble, à hauteur d’humain, à partir du réel, qui relie les intentions profondes, les enjeux concrets, et l’histoire que l’équipe veut écrire.
Et cette vision ne sert à rien si elle reste entre dirigeants. Elle doit s’incarner collectivement, à travers les postures, les décisions, les choix du quotidien.
Ressouder un CODIR, ce n’est pas « faire une pause »
On me dit souvent : “on va organiser un séminaire pour souffler un peu”. Non. Ressouder un comité de direction, ce n’est pas une parenthèse.
C’est un acte stratégique, assumé, structurant.
Ce n’est pas une parenthèse conviviale. C’est une prise de responsabilité collective, pour remettre du sens, du lien et du souffle.
Comment ressouder concrètement une équipe de direction ?
Voici 5 ingrédients que j’utilise dans mes accompagnements de dirigeants :
1. Faire le point sur l’alignement réel
Ce que chacun comprend, ce que chacun porte, ce qui dérange, ce qui n’est plus dit.
Un bon exercice ? Chacun écrit (sans se concerter) ce qu’il pense être la priorité actuelle de l’entreprise. On compare. Le choc est parfois brutal. Mais il permet de partir du réel.
2. Mettre les tensions sur la table
Pas pour les régler tout de suite. Mais pour oser les regarder.
Chaque tension non verbalisée devient un poison lent. C’est souvent dans la confrontation bienveillante que renaît la confiance.
3. Reformuler un cap clair et mobilisateur
Pas un slogan. Une phrase qu’on puisse se répéter dans les moments difficiles.
Quel cap commun partage-t-on ? Qu’a-t-on envie de réussir ensemble, à titre collectif et personnel ? C’est là que naît l’engagement.
4. Décider ensemble comment fonctionner
On ne change pas une vision sans changer les règles du jeu.
Qu’est-ce qu’on veut garder ? Changer ? Réinventer dans nos interactions ? Dans nos réunions ? Dans notre manière de décider ?
5. Donner un rôle à chacun dans le récit
La vision partagée ne doit pas rester dans la tête du DG.
Chacun doit prendre la parole, incarner une partie du récit. Non pas à l’identique, mais avec ses mots, son style. C’est la diversité des voix qui crédibilise le cap.
Ressouder, c’est aussi désapprendre
Parfois, ressouder une équipe de direction, c’est accepter de désapprendre ce qui faisait tenir jusque-là :
Arrêter de surinvestir le contrôle.
Sortir de la réunionite défensive.
Lâcher les postures de sachants.
Reconnaître les vulnérabilités du système.
Il ne s’agit pas de devenir “gentils”. Il s’agit d’être stratégiquement alignés, opérationnellement synchrones, et humainement lisibles.
Et après ?
Ressouder, ce n’est pas “se réconcilier”. Ce n’est pas mettre un pansement. C’est ouvrir un nouveau chapitre, ensemble.
Et ce chapitre commence souvent par une question :
“Dans deux ans, qu’est-ce qui nous fera dire qu’on a réussi en tant qu’équipe de direction ?”
À retenir (et à partager en CODIR)
Une équipe de direction désalignée finit par désaligner toute l’entreprise.
Ressouder, c’est un acte stratégique, pas un moment convivial.
Le cap commun doit émerger du réel, pas d’une agence de com’.
Sans vision claire et partagée, chaque décision devient une bataille.
L’intelligence collective commence par le haut.
Et si votre équipe de direction reprenait un vrai cap commun ?
Vous sentez que les réunions de direction tournent en rond ? Que chacun avance avec de bonnes intentions… mais sans cap partagé ? Et si c’était justement le bon moment pour ressouder le collectif et remettre du sens là où tout se fragmente ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de vos dynamiques actuelles, des signaux faibles que vous percevez, et de ce qu’il est possible de réaligner — sans faux-semblants, mais avec clarté, méthode et exigence humaine.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action sur-mesure, pour faire de votre comité de direction un véritable levier d’alignement, de cohérence et de transformation.
Parce qu’en 2025, une entreprise ne tient plus par ses process. Elle tient par la force de son collectif dirigeant.
Les réformes s’accélèrent. Le périmètre du reporting extra-financier s’élargit. Les exigences de double matérialité s’imposent. Et pendant ce temps, une grande partie des entreprises françaises peine encore à faire de la RSE autre chose qu’un exercice de communication.
Mais une autre voie émerge : celle de l’intelligence collective. Non pas comme un concept à la mode, mais comme un levier très concret de transformation.
La fin des chartes RSE déconnectées du terrain
Depuis janvier 2025, les grandes entreprises françaises sont soumises à la directive CSRD. Objectif : produire un rapport de durabilité clair, traçable, auditable, évalué par un organisme indépendant.
Mais pour beaucoup, cela se traduit par une chose : produire un document de plus. Élaboré en silo. Rédigé par une cellule RSE isolée. Et peu, voire pas du tout, connecté au vécu quotidien des équipes.
Or c’est là que l’intelligence collective change la donne.
Impliquer les collaborateurs, les fournisseurs, les clients, voire les collectivités locales, dans l’élaboration de la stratégie RSE, ce n’est pas un luxe. C’est une nécessité pour produire un document qui ne soit pas qu’un affichage.
Le tournant de la co-construction
La question à poser désormais n’est plus : « Que doit contenir notre rapport RSE ? » Mais : « Comment embarquer nos parties prenantes pour en faire une stratégie qui a du sens et du souffle ? »
Les entreprises les plus inspirantes en 2025 ont un point commun : elles travaillent leur RSE avec les personnes concernées, pas pour elles.
Elles organisent des ateliers participatifs pour identifier les enjeux matériels
Elles confrontent leurs ambitions à la réalité du terrain
Elles utilisent les outils de la facilitation pour faire émerger des priorités partagées
Elles construisent des feuilles de route évolutives, adaptables, vivantes
L’enjeu : passer de la conformité à la cohérence
La CSRD impose la double matérialité : évaluer ce qui a un impact sur la société, et ce qui a un impact sur le modèle économique.
Ce regard croisé, exigeant, oblige les entreprises à sortir d’une logique descendante. Ce sont les collaborateurs qui vivent les tensions du quotidien. Ce sont eux qui peuvent révéler les impacts réels, et proposer des actions concrètes.
Ce qui émerge quand on travaille avec l’intelligence collective :
Une meilleure lisibilité des priorités RSE
Un engagement accru des équipes
Des actions adaptées aux spécificités de chaque métier
Une dynamique apprenante, au lieu d’un pilotage figé
Intelligence collective : mode d’emploi pour une RSE 2025 réussie
Voici 5 leviers concrets d’activation :
Faire une photo partagée de la situation actuelleOrganiser des temps d’écoute, cartographier les irritants et les opportunités avec les équipes.
Ouvrir des dialogues sur le sensPourquoi cette démarche RSE ? Qu’est-ce qu’on veut vraiment changer ? Quelles valeurs voulons-nous incarner ?
Formuler des engagements émergentsNon pas imposer des objectifs, mais faire émerger des intentions communes, à partir du réel.
Prototyper les actions avec les parties prenantesTester, ajuster, apprendre. Sortir du mythe de la stratégie parfaite pour entrer dans la dynamique du vivant.
Célébrer les avancées collectivesMettre en valeur les projets portés par les équipes. Donner de la visibilité à ce qui fonctionne. Valoriser les engagements réels.
Le piège à éviter : faire plus de la même chose
Geler les budgets, oui.
Mais continuer à faire des comités RSE vides, des rapports PowerPoint et des audits de conformité hors sol ? Non.
L’enjeu n’est pas de faire plus, mais de faire autrement. De redonner du souffle, de l’incarnation, du lien.
En 2025, l’intelligence collective n’est pas un luxe. C’est le seul chemin viable pour passer d’une RSE affichée à une RSE vécue.
Et si votre stratégie RSE devenait vraiment mobilisatrice ?
Vous sentez que votre démarche RSE reste en surface ? Qu’elle peine à embarquer les équipes, et qu’elle sert davantage à “cocher une case” qu’à créer un élan collectif ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de votre démarche actuelle, de vos enjeux CSRD, et surtout de la manière d’activer l’intelligence collective pour construire une RSE vivante, incarnée… et alignée avec votre réalité terrain.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour passer d’une stratégie RSE descendante à une dynamique co-construite, concrète, durable.
Parce qu’en 2025, la vraie RSE ne s’écrit pas en silo. Elle se construit ensemble.
Chaque jour, je l’entends dans les organisations que j’accompagne :
« On a gelé les budgets. Ce n’est clairement pas le moment d’engager un nouveau projet. »
Sauf que pendant qu’on gèle les projets, on continue à faire tourner les réunions inutiles, les process épuisants, et les routines déconnectées du terrain.
Et on espère, avec un peu de chance, que les résultats s’améliorent.
Mais la vérité est brutale :
Ce n’est pas parce qu’on produit beaucoup qu’on produit mieux.
Et ce n’est pas parce que les budgets sont coupés qu’il faut couper court à toute ambition de transformation.
Geler les dépenses, oui. Geler l’évolution ? Jamais.
Les entreprises sont souvent prisonnières d’un raisonnement binaire : « pas d’argent = pas de projet ».
C’est oublier une chose essentielle :
Transformer une organisation, ce n’est pas (que) une question d’argent. C’est une question d’énergie collective.
Quand une crise budgétaire surgit, deux chemins se dessinent :
Subir, attendre, éteindre les incendies.
Repenser, simplifier, renforcer les liens.
Et cette deuxième voie, vous pouvez l’activer sans un euro supplémentaire.
5 fausses bonnes idées en temps de crise
Voici les réflexes à éviter absolument quand les ressources se tendent :
1. Geler les projets… mais garder toutes les réunions
On annule les initiatives stratégiques, mais on maintient des heures de comités, de comités de comités, et de boucles d’emails vides de sens.
2. Couper les formations mais garder les process obsolètes
On économise sur l’apprentissage, mais on continue à faire fonctionner des méthodes inefficaces.
3. Attendre que ça aille mieux pour réfléchir à long terme
Le temps long, c’est maintenant. Sinon, on ne fait que réagir.
4. Dire que tout est prioritaire
Quand tout est urgent, plus rien n’a de sens. Il faut choisir. Trancher. Aligner.
5. Multiplier les indicateurs, croyant mieux contrôler
La multiplication des KPIs ne compensera jamais l’absence de vision.
Ce que vous pouvez faire, sans budget, mais avec de l’impact
1. Rouvrir l’espace du « pourquoi »
Quel est le sens de ce qu’on fait aujourd’hui ? Pourquoi continuer comme ça ? À quoi sert notre organisation ?
C’est le moment de remettre la vision au centre. Pas une vision marketing. Une vision mobilisatrice, qui parle au cœur et à la tête.
Un temps d’échange sincère autour de ces questions peut créer un réel déclencheur collectif.
2. Faire le ménage dans les réunions
Listez toutes les réunions internes du mois dernier.
Pour chaque réunion, posez ces 3 questions :
A-t-elle créé de la valeur ?
Qui en est sorti avec plus de clarté qu’en entrant ?
Pouvait-on faire autrement (asynchrone, document préparatoire, décision directe) ?
Supprimez, fusionnez, reformulez.
Le gain de temps, de souffle et d’attention est immédiat.
3. Activer l’intelligence collective, pour de vrai
Vous n’avez pas besoin de consultants extérieurs pour ça.
Organisez des cercles de réflexion internes, des ateliers « ce qui freine », des labs en petit groupe. Posez des questions simples :
« Si on devait simplifier 20 % de notre fonctionnement, on ferait quoi ? »
L’énergie, c’est la vraie monnaie de l’organisation.
Faites un audit collectif de ce qui vide les batteries :
Les tâches absurdes
Les micro-frictions quotidiennes
Le manque de reconnaissance
Puis attaquez-vous à ce que vous pouvez changer rapidement.
5. Changer de posture, sans changer d’organigramme
Vous n’avez pas besoin de changer la structure. Vous avez besoin de changer la façon d’être ensemble.
Un manager qui apprend à poser les bonnes questions, à faciliter les réunions, à redonner du pouvoir d’agir : c’est un levier de transformation puissant, et gratuit.
Et si c’était justement le bon moment ?
Je le vois chaque semaine chez mes clients : les transformations les plus fortes ne naissent pas des périodes de confort.
Elles naissent :
Quand la pression monte,
Quand les ressources manquent,
Quand les habitudes ne suffisent plus.
C’est dans ces moments-là que l’on ose regarder autrement, agir autrement, penser autrement.
Oui, le contexte est difficile. Oui, il faut faire des choix. Mais justement :
Et si ce contexte était l’occasion d’arrêter de faire plus avec moins, et de commencer à faire autrement ?
En conclusion : investir sans argent, c’est possible
Repenser votre manière de fonctionner ne nécessite pas un budget.
• Cela demande une vision claire. • Une volonté d’écouter. • Une ouverture au dialogue. • Et un peu de courage managérial.
Le ROI ?
Une organisation plus fluide,
Une cohésion renforcée,
Des tensions réduites,
Et des équipes qui se sentent enfin actrices.
Pas besoin d’attendre que tout aille bien pour bouger.
Les entreprises qui avancent sont celles qui transforment, même dans la tempête.
Et vous, qu’allez-vous faire de ce gel budgétaire ?
Et si ce gel budgétaire devenait votre vrai point de départ ?
Vous n’avez pas de marge financière, mais vous sentez qu’il faut faire bouger les choses ? Et si, au lieu d’attendre, vous engagiez un mouvement profond — sans budget, mais avec du sens, de l’écoute… et du collectif ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On identifiera ensemble vos leviers invisibles, vos freins silencieux, et comment enclencher une transformation concrète… sans dépenser un centime.
À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour activer l’intelligence collective, simplifier ce qui bloque, et remettre de l’élan là où tout semble figé.
Parce que transformer sans budget, c’est possible. Et parfois, c’est même là que tout commence.
1. Peut-on vraiment transformer une organisation sans budget ?
Oui. La transformation ne repose pas uniquement sur les moyens financiers, mais sur l’énergie collective, la clarté du cap et la capacité à activer les bonnes postures. Ce sont les dynamiques humaines qui changent les organisations.
2. Pourquoi les périodes de crise sont-elles propices à la transformation ?
Parce qu’elles révèlent ce qui ne fonctionne plus. Elles obligent à simplifier, à réinterroger les fondamentaux, à innover autrement. Elles offrent un terreau fertile pour initier des changements structurels et durables.
3. Que peut-on activer concrètement, sans argent ?
Des rituels d’écoute, des cercles de réflexion, des audits de fonctionnement internes, des ateliers d’intelligence collective, une nouvelle façon d’animer les réunions, une reformulation de la vision partagée. Autant de leviers à fort impact, zéro budget.
4. Quel est le rôle de l’intelligence collective en période de crise ?
Elle permet de reconnecter les équipes au sens, de transformer les frustrations en idées, de dénicher des solutions réalistes et d’impliquer les collaborateurs dans la construction du changement — plutôt que de subir.
5. Est-ce que ce type de transformation fonctionne sans accompagnement externe ?
Oui, à condition d’avoir un cadre clair, une intention forte et des animateurs formés à la facilitation. Mais un regard extérieur peut accélérer la dynamique et garantir un espace neutre où tout peut se dire.
C’est une phrase qui peut faire sourire. Mais si vous avez déjà réussi — ou raté — une mayonnaise maison, vous savez à quel point cette analogie est pertinente.
Car faire une mayonnaise, ce n’est pas mélanger des ingrédients au hasard. C’est créer une émulsion. Une alchimie. Un tout complexe.
Et c’est exactement ce que vous construisez quand vous bâtissez une organisation humaine.
Pourquoi fait-on une mayonnaise ?
On ne se lève pas le matin en se disant : « Tiens, je vais faire une mayonnaise pour le plaisir ».
On la prépare parce qu’on a envie de quelque chose. Un plat spécifique. Une ambiance. Un repas. Une envie de sauce maison pour accompagner des crevettes, un sandwich, une salade.
Autrement dit : il y a un contexte, un usage, un désir.
C’est pareil dans une entreprise. On ne lance pas une organisation juste pour le geste. On crée une entreprise parce qu’on a une vision. Un cap. Une envie. Un rêve parfois, ou une révolte.
La mayonnaise, c’est l’organisation. Le plat, c’est le futur désiré.
Et dès le départ, tout se joue sur l’intention.
Une émulsion vivante, pas une recette figée
Pour réussir une mayonnaise, il faut quelques ingrédients clés :
De la moutarde
Un jaune d’œuf
De l’huile
Du vinaigre ou du citron
Du sel, du poivre
Et un peu de chaleur humaine (au sens propre comme au figuré)
Mais ce n’est pas tout : il faut que lémulsion prenne.
On ne peut pas prédire exactement ce moment magique où la sauce se transforme. Mais on le sent. C’est fluide, homogène, vivant.
L’entreprise, c’est pareil.
Vous pouvez recruter les meilleurs profils, mettre les meilleurs outils, définir les meilleures stratégies… Si le lien humain, la dynamique collective, la confiance ne prennent pas, rien ne fonctionne vraiment.
L’émulsion organisationnelle repose sur un ingrédient clé : l’intelligence collective.
C’est elle qui fait tenir l’ensemble. Qui transforme des individus en équipe. Qui permet de co-construire, de s’adapter, d’évoluer.
Vous ne pouvez pas retirer l’œuf d’une mayonnaise
Voici le point crucial.
Une fois que la mayonnaise est faite, vous ne pouvez plus retirer le jaune d’œuf. C’est mêlé, c’est fondu, c’est devenu un tout.
Et pourtant, dans de nombreuses entreprises, on agit comme si c’était possible :
On enlève un manager clé sans préparer le reste du système.
On réorganise un service sans prendre en compte les liens humains qu’il portait.
On change un outil sans consulter ceux qui l’utilisent.
C’est oublier que l’organisation est un ensemble vivant.
Ce n’est pas une machine où l’on remplace une pièce. C’est une sauce où chaque ingrédient influence la texture globale.
Quand vous retirez l’œuf, vous perdez le lien. Quand vous retirez une équipe, vous altérez l’identité.
Et à la fin, tout peut retomber.
Une mayonnaise peut évoluer, mais pas être déconstruite
L’intéressant avec la mayonnaise, c’est qu’elle est à la fois stable et évolutive.
Ajoutez de la crème, vous avez une sauce mousseline. Du ketchup ? Une sauce cocktail ou américaine. Un peu d’harissa ? Une base pour des plats nord-africains.
Mais à aucun moment vous ne défaites la mayonnaise.
Vous l’étendez. Vous la transformez. Vous la réinterprétez. Mais toujours à partir de son équilibre initial.
Les organisations qui réussissent à durer sont celles qui comprennent cette logique :
On ne casse pas tout pour repartir de zéro. On fait évoluer l’équilibre collectif, en conscience.
L’intelligence collective, ingrédient invisible mais vital
On parle souvent de vision, de stratégie, d’offre. Mais ce qu’on sous-estime, c’est la manière dont les gens travaillent ensemble.
L’intelligence collective n’est pas un « plus ». C’est le socle. C’est ce qui permet à une organisation de réagir, d’innover, d’apprendre.
Une mayonnaise sans liant, c’est de l’huile sur un jaune. Une entreprise sans intelligence collective, c’est une juxtaposition de talents, sans synergie.
Et ce n’est pas en ajoutant des outils que ça changera. Ce n’est pas non plus en « motivant » artificiellement.
Ce qui change tout, c’est de recréer les bonnes conditions :
Une vision partagée
Des rituels d’écoute
Des espaces de débat
Une posture de facilitateur chez les managers
En conclusion : attention à ne pas la faire « tourner »
Il y a un dernier détail culinaire à ne pas oublier.
Une mayonnaise, ça peut tourner.
Trop froide, trop brusque, mal émulsionnée : et elle se désagrège. C’est pareil dans les organisations. Quand on oublie l’équilibre. Quand on impose trop vite. Quand on change trop sans sens.
La sauce ne prend plus.
Alors avant de réorganiser, posez-vous cette question simple : Pourquoi avons-nous préparé cette mayonnaise ? Pour qui ? Avec qui ? Pour quoi faire ?
Parce qu’une entreprise, ce n’est pas juste des process et des rôles. C’est un mélange vivant, équilibré, intelligent.
Et quand c’est bien fait, c’est savoureux.
Et si on reprenait votre mayonnaise avant qu’elle ne tourne ?
Vous sentez que l’émulsion collective est fragile ? Que malgré les bons ingrédients, la sauce ne prend pas ? Et si, au lieu de tout changer, on apprenait à faire monter la mayonnaise… autrement ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de votre dynamique actuelle, des ingrédients déjà là… et de ce qu’il manque pour retrouver un équilibre vivant et durable.
À l’issue de notre échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour recréer du liant, du mouvement, et surtout : du sens.
Parce qu’une entreprise qui fonctionne, c’est plus qu’un organigramme. C’est une mayonnaise qui a pris.
PS : Merci Laurent pour cet échange inspirant. J’aurais pu devenir chef cuistot. Finalement, je monte des sauces collectives. Et je fais lever des organisations.
❓ FAQ – Organisation & intelligence collective : ce que révèle la mayonnaise
L’analogie avec la mayonnaise est parlante, mais comment la traduire concrètement dans l’entreprise ?
Chaque ingrédient représente un élément fondamental : la vision (le plat à atteindre), les personnes (les ingrédients), l’intelligence collective (le liant). Concrètement, cela se traduit par des espaces d’écoute, de co-construction et d’ajustement collectif — et non des décisions descendantes et isolées.
Peut-on vraiment réorganiser sans “casser” l’équilibre existant ?
Oui, à condition de respecter le système en place. Toute transformation durable doit s’appuyer sur ce qui existe déjà : les liens, les valeurs, les dynamiques. On ne déconstruit pas une mayonnaise. On la fait évoluer. C’est une logique d’enrichissement, pas de rupture brutale.
Pourquoi l’intelligence collective est-elle si centrale dans l’analogie ?
Parce qu’elle agit comme l’émulsion invisible. C’est ce qui transforme une somme d’individus en un corps collectif fluide. Sans elle, vous avez des talents isolés, des silos, des résistances. Avec elle, vous avez du mouvement, de l’apprentissage et de l’impact partagé.
Que se passe-t-il quand une “mayonnaise organisationnelle” tourne ?
Cela peut se manifester par une perte de sens, de confiance, ou de lien. L’ambiance se crispe, les décisions deviennent mécaniques, les collaborateurs décrochent. Il faut alors recréer du lien, redonner une intention claire, et réparer les ruptures de fluidité collective.
Comment savoir si “la sauce a pris” dans mon entreprise ?
Observez : les équipes coopèrent spontanément, les tensions sont traitées sans cristallisation, les décisions se prennent avec clarté, et chacun se sent contributeur au projet commun. Quand l’émulsion fonctionne, l’organisation devient vivante — et savoureuse.
La confiance n’est pas un prérequis. C’est une conséquence.
À chaque fois que j’interviens dans une organisation en crise ou en tension, la même phrase finit par sortir :
« Le vrai problème, c’est qu’on n’a plus confiance. »
Et pourtant, la confiance ne se décrète pas. Elle ne se construit pas en team building, ni en grand-messe d’entreprise. Elle se tisse dans les petits gestes du quotidien.
Alors comment faire, concrètement, pour renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs ?
Voici 6 leviers puissants que j’observe sur le terrain, chez celles et ceux qui parviennent à restaurer une dynamique saine.
1. Distinguer transparence et sincérité
Beaucoup de dirigeants pensent que « jouer la carte de la transparence » suffit. Mais la transparence n’est pas la même chose que la sincérité.
La transparence : partager l’information factuelle.
La sincérité : dire ce que vous ressentez, ce qui vous interroge, ce que vous traversez.
Les collaborateurs veulent voir des humains, pas des porte-paroles. Osez dire quand vous hésitez, quand vous apprenez, quand vous doutez. C’est ça qui donne envie de suivre.
2. Multiplier les lieux d’écoute, pas seulement les lieux d’information
Trop souvent, la communication interne est descendante : réunions, newsletters, annonces officielles. Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez juste écouté, sans agenda caché, sans plan d’action à valider ?
Organisez des « cercles d’écoute », des « cafés sans slides », des « temps pour rien ». Donnez un cadre, écoutez vraiment, notez ce qui vous touche. Et surtout : remerciez pour les paroles courageuses.
3. Donnez de la visibilité aux arbitrages
Un collaborateur peut comprendre une décision difficile. Ce qu’il ne supporte pas, c’est ne pas savoir comment elle a été prise.
Expliquez les étapes, les tensions internes, les dilemmes. Rendez visibles les arbitrages : ce à quoi vous avez renoncé, ce que vous avez priorisé, pourquoi.
Ce n’est pas une faiblesse. C’est de la clarté opérationnelle et relationnelle.
4. Tenez vos micro-promesses
Rien n’érode plus la confiance que les petites promesses oubliées :
« Je te fais un retour demain »
« On en reparle la semaine prochaine »
« Je vais transmettre ta demande »
Tenez-les. Ou excusez-vous. Parce que chaque engagement non tenu devient une preuve silencieuse que votre parole ne vaut pas grand-chose.
5. Acceptez les vérités de l’autre
Il n’y a pas UNE vérité. Il y a des vécus différents.
Quand un collaborateur vous dit :
« On ne se sent pas écoutés. »
La tentation est grande de répondre :
« Mais si, on fait plein de trucs. »
Stop. Ce qu’il dit, c’est ce qu’il ressent. Et ce ressenti est légitime, même s’il ne correspond pas à votre intention.
Accueillez. Clarifiez. Reformulez.
C’est en reconnaissant les angles morts qu’on regagne du terrain commun.
6. Créez des moments d’humanité partagée
Une confiance solide, c’est une confiance qui ne repose pas que sur la performance.
Créez des moments où l’on se retrouve en tant que personnes. Pas en tant que fonctions.
Un tour de gratitude mensuel
Un « spa relationnel » (voir notre article sur les Codir)
Une question à poser en début de réunion : « Quel mot résume votre semaine ? »
Ce sont ces instants-là qui reconstruisent les bases d’un climat relationnel sain.
En conclusion
Renforcer la confiance entre dirigeants et collaborateurs n’est pas un projet. C’est une posture. Une attention. Une somme de micro-choix.
Vous voulez remettre du lien dans vos collectifs, sans poudre aux yeux ni recettes toutes faites ?
Chez Insuffle, on conçoit des accompagnements humains, pragmatiques et puissants pour rebâtir une confiance sincère entre les équipes et leur direction.
Et si on reprenait, ensemble, le fil de la confiance ?
Vous sentez que le lien s’est distendu ? Que les paroles sont plus prudentes, les échanges moins vrais, les gestes moins confiants ? Et si la confiance ne se décrétait pas… mais se retissait, pas à pas ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de vos ressentis, de vos signaux faibles, et de ce qu’il est encore possible de reconstruire, avec vos équipes.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, simple, réaliste, et profondément humain, pour remettre de la confiance dans les relations, et pas seulement dans les intentions.
Parce que la confiance n’est pas un bonus. C’est ce qui rend tout le reste possible.
❓ FAQ – Restaurer la confiance en entreprise : les 5 questions à se poser
Peut-on vraiment reconstruire la confiance une fois qu’elle est abîmée ?
Oui. Mais pas par des discours. Par des actes répétés, cohérents, concrets. La confiance ne revient pas d’un coup — elle se regagne à petits pas, à travers la sincérité, l’écoute, et la tenue des engagements.
Quelle est la différence entre transparence et sincérité dans le leadership ?
La transparence consiste à partager des informations. La sincérité consiste à partager un vécu, une vulnérabilité, une posture humaine. C’est ce qui fait toute la différence dans une relation de confiance.
Faut-il forcément tout dire pour créer un climat de confiance ?
Non. Il ne s’agit pas de tout dévoiler, mais de dire l’essentiel avec honnêteté. Il vaut mieux une parole partielle mais sincère qu’un excès de transparence froide et impersonnelle.
Comment réagir face à des ressentis qui nous semblent injustes ou infondés ?
Les ressentis ne se discutent pas — ils s’écoutent. Accueillir la perception de l’autre, même quand elle ne reflète pas votre intention, est un geste clé pour reconstruire un lien de confiance.
Est-ce que la confiance peut être “outillée” dans les rituels d’équipe ?
Oui. Des pratiques simples (question d’ouverture, tour de gratitude, reconnaissance mutuelle) créent un climat propice à l’expression sincère et à l’écoute. Ce sont ces petits rituels qui changent l’ambiance, au fil du temps.
Un Codir tendu n’est pas un Codir en désaccord. C’est un Codir qui n’ose plus se dire les choses.
Le mot « conflit » fait peur. On le confond trop souvent avec « tension ». Et pourtant, les tensions sont naturelles, parfois même salutaires.
Ce qui les rend toxiques, c’est le non-dit. L’accumulation. Le vernis d’harmonie qui masque les évitements.
Dans les Codir que j’accompagne, j’observe régulièrement ce phénomène :
Des sujets évités. Des discussions jamais vraiment closes. Des réactions feutrées mais des frustrations très réelles.
Alors comment restaurer un espace de travail sérieux, exigeant, et serein ?
Voici 5 astuces à tester pour évacuer les tensions, rétablir le dialogue et reposer les bases d’une vraie confiance.
1. Distinguer conflit et tension pour mieux poser le cadre
Un conflit, c’est ouvert, explicite, argumenté. Une tension, c’est implicite, larvée, inconfortable.
La plupart des Codir n’ont pas trop de conflits. Ils ont trop de tensions.
La première clé, c’est donc de créer un cadre sûr pour que les tensions deviennent des discussions à haut potentiel :
Poser des règles de discussion claires (respect, écoute, non-interruption)
Différencier les faits, les perceptions et les émotions
Nommer les tensions sans accuser
Ce qu’on ne dit pas finit par nous diriger.
2. Provoquer les bonnes questions, pas imposer des réponses
Quand le climat est tendu, le pire réflexe, c’est de vouloir « remettre de l’ordre » trop vite.
Ce qu’il faut, c’est poser les bonnes questions :
Qu’est-ce qu’on évite de se dire en ce moment ?
Quelle discussion repousse-t-on depuis trop longtemps ?
Qu’est-ce qui m’a surpris, gêné ou agacé récemment dans nos échanges ?
Ces questions, posées dans un cadre sécurisé, permettent d’ouvrir les fenêtres et d’aérer l’ambiance.
Pas pour faire joli. Pour retrouver du flux.
3. Changer le cadre physique (vraiment)
Ce n’est pas anecdotique : le lieu, l’espace, la disposition comptent.
Réunir un Codir autour d’une grande table carrée, chacun derrière son PC, c’est l’assurance de discussions segmentées, d’écoute partielle, et de prises de position plus que d’échanges.
Inversez la posture :
Cercle sans table
Zéro écran
Carnets, crayons, post-it
Ce simple changement de forme peut radicalement changer le fond.
4. Testez la méthode du « spa collectif »
Une fois de temps en temps, offrez un moment d’émotion positive collective.
Voici une technique puissante que j’utilise souvent :
Chacun s’assied en cercle, et à tour de rôle, une personne se met au centre, dos tourné. Les autres ont 1 minute pour dire ce qu’ils apprécient chez elle, ce qu’elle apporte, ce qu’ils aimeraient qu’elle sache. Elle n’a pas le droit de réagir. Juste d’écouter.
Les effets sont immédiats :
Décrispation
Reconnaissance mutuelle
Reconnexion humaine
Un peu de vulnérabilité sincère peut faire bien plus que dix comités de pilotage.
5. Faites-vous accompagner par un facilitateur
Non, ce n’est pas un luxe. C’est un levier puissant.
Un facilitateur professionnel permet de :
poser un cadre neutre et sécurisé
faire émerger les tensions cachées
structurer des discussions productives
remettre du liant, sans complaisance
Paradoxalement, les Codir les plus brillants sont parfois ceux qui s’écoutent le moins. Parce qu’ils vont trop vite. Parce qu’ils croient qu’ils n’en ont pas besoin.
Mais un bon Codir, c’est d’abord un lieu de confiance, pas un lieu de performance.
Et la confiance, ça se travaille.
En conclusion
Gérer les tensions dans un Codir, ce n’est pas les éviter. C’est les transformer en dialogue, en apprentissage, en clarté.
Les entreprises qui avancent ne sont pas celles où tout va bien. Ce sont celles qui osent mettre les vrais sujets sur la table.
Vous sentez que votre Codir est tendu, éteint, ou bloqué ?
Et si on prenait 3 heures, juste pour ouvrir les fenêtres, remettre du flux et du lien ?
Chez Insuffle, on conçoit et facilite des sessions spéciales Codir pour apaiser les tensions et relancer la dynamique collective.
Un Codir tendu n’est pas un Codir en désaccord. C’est un Codir qui n’ose plus se dire les choses.
Le mot « conflit » fait peur. On le confond trop souvent avec « tension ». Et pourtant, les tensions sont naturelles, parfois même salutaires.
Ce qui les rend toxiques, c’est le non-dit. L’accumulation. Le vernis d’harmonie qui masque les évitements.
Dans les Codir que j’accompagne, j’observe régulièrement ce phénomène :
Des sujets évités. Des discussions jamais vraiment closes. Des réactions feutrées mais des frustrations très réelles.
Alors comment restaurer un espace de travail sérieux, exigeant, et serein ?
Voici 5 astuces à tester pour évacuer les tensions, rétablir le dialogue et reposer les bases d’une vraie confiance.
1. Distinguer conflit et tension pour mieux poser le cadre
Un conflit, c’est ouvert, explicite, argumenté. Une tension, c’est implicite, larvée, inconfortable.
La plupart des Codir n’ont pas trop de conflits. Ils ont trop de tensions.
La première clé, c’est donc de créer un cadre sûr pour que les tensions deviennent des discussions à haut potentiel :
Poser des règles de discussion claires (respect, écoute, non-interruption)
Différencier les faits, les perceptions et les émotions
Nommer les tensions sans accuser
Ce qu’on ne dit pas finit par nous diriger.
2. Provoquer les bonnes questions, pas imposer des réponses
Quand le climat est tendu, le pire réflexe, c’est de vouloir « remettre de l’ordre » trop vite.
Ce qu’il faut, c’est poser les bonnes questions :
Qu’est-ce qu’on évite de se dire en ce moment ?
Quelle discussion repousse-t-on depuis trop longtemps ?
Qu’est-ce qui m’a surpris, gêné ou agacé récemment dans nos échanges ?
Ces questions, posées dans un cadre sécurisé, permettent d’ouvrir les fenêtres et d’aérer l’ambiance.
Pas pour faire joli. Pour retrouver du flux.3. Changer le cadre physique (vraiment)
Ce n’est pas anecdotique : le lieu, l’espace, la disposition comptent.
Réunir un Codir autour d’une grande table carrée, chacun derrière son PC, c’est l’assurance de discussions segmentées, d’écoute partielle, et de prises de position plus que d’échanges.
Inversez la posture :
Cercle sans table
Zéro écran
Carnets, crayons, post-it
Ce simple changement de forme peut radicalement changer le fond.
4. Testez la méthode du « spa collectif »
Une fois de temps en temps, offrez un moment d’émotion positive collective.
Voici une technique puissante que j’utilise souvent :
Chacun s’assied en cercle, et à tour de rôle, une personne se met au centre, dos tourné. Les autres ont 1 minute pour dire ce qu’ils apprécient chez elle, ce qu’elle apporte, ce qu’ils aimeraient qu’elle sache. Elle n’a pas le droit de réagir. Juste d’écouter.
Les effets sont immédiats :
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Non, ce n’est pas un luxe. C’est un levier puissant.
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poser un cadre neutre et sécurisé
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remettre du liant, sans complaisance
Paradoxalement, les Codir les plus brillants sont parfois ceux qui s’écoutent le moins. Parce qu’ils vont trop vite. Parce qu’ils croient qu’ils n’en ont pas besoin.
Mais un bon Codir, c’est d’abord un lieu de confiance, pas un lieu de performance.
Et la confiance, ça se travaille.
En conclusion
Gérer les tensions dans un Codir, ce n’est pas les éviter. C’est les transformer en dialogue, en apprentissage, en clarté.
Les entreprises qui avancent ne sont pas celles où tout va bien. Ce sont celles qui osent mettre les vrais sujets sur la table.
Vous sentez que votre Codir est tendu, éteint, ou bloqué ?
Et si on prenait 3 heures, juste pour ouvrir les fenêtres, remettre du flux et du lien ?
Chez Insuffle, on conçoit et facilite des sessions spéciales Codir pour apaiser les tensions et relancer la dynamique collective.
Et si on ouvrait les fenêtres, vraiment ?
Vous sentez que les tensions s’accumulent sans jamais vraiment se dire ? Que votre CoDir fonctionne… mais que quelque chose s’est figé dans les échanges, dans les postures, dans le lien ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point ensemble. On identifiera ce qui mérite d’être nommé, apaisé, remis en circulation. Et comment structurer un espace sécurisé pour relancer le dialogue.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour transformer votre CoDir en un vrai lieu de confiance, de clarté… et de mouvement partagé.
Parce qu’un bon CoDir ne cache pas les tensions. Il apprend à les traverser.
❓ FAQ – Tensions en Codir : 7 questions fréquentes (et utiles)
Comment savoir si mon Codir est simplement “tendu” ou s’il y a un vrai conflit ?
Un conflit se voit, une tension se ressent. Si les échanges deviennent feutrés, que certains sujets reviennent sans être tranchés, que l’ambiance est polie mais froide… ce sont des signes d’un Codir tendu. Ce n’est pas grave. Ce qui compte, c’est de le traiter.
Est-ce normal d’avoir des tensions dans un comité de direction ?
Oui, totalement. Un Codir sans tension, c’est souvent un Codir qui évite les vrais sujets. La question n’est pas “faut-il éviter les tensions ?” mais “comment en faire des leviers de dialogue et de clarté ?”.
Et si certaines personnes ne veulent pas “jouer le jeu” ?
C’est fréquent. Il faut commencer petit, installer un cadre de sécurité, et montrer que parler vrai ne remet pas en cause la légitimité de chacun. Avec le bon accompagnement, même les plus réticents se laissent embarquer.
Est-ce qu’un changement de lieu ou de format change vraiment quelque chose ?
Oui. L’environnement influence la posture. Un cercle sans table, sans écran, avec des outils simples favorise une posture d’écoute, d’égalité, et de présence. C’est souvent le premier pas vers un Codir plus fluide.
Pourquoi faire appel à un facilitateur externe ?
Parce qu’il n’a pas d’enjeu politique. Il peut poser les questions qui dérangent, faire émerger les tensions sans les envenimer, et maintenir un cadre de confiance. C’est un déclencheur neutre, pas un juge.
Combien de temps faut-il pour débloquer un Codir ?
Parfois, 3 heures suffisent à rouvrir les fenêtres et réengager une dynamique. Ce qui compte, c’est de créer un temps fort où chacun peut s’exprimer sincèrement, sans pression de performance.
Est-ce que ça vaut vraiment le coup, si on “fonctionne quand même” ?
Oui. Un Codir qui fonctionne sous tension consomme énormément d’énergie invisible. En rétablissant la confiance, on gagne en fluidité, en qualité décisionnelle, et en engagement collectif.
Depuis quelques années, le mot « bien-être » a envahi les discours RH.
On veut des collaborateurs heureux, épanouis, détendus. Alors on multiplie les actions visibles : yoga au bureau, box de gratitude, Chief Happiness Officer, baromètre de bien-être…
Mais dans le fond ?
Dire qu’on vise le bien-être collectif est une erreur de cadrage.
Le bien-être est une expérience individuelle. Il dépend de l’histoire personnelle, du rapport au travail, du contexte de vie. Ce n’est pas une variable qu’on peut piloter avec un plan d’action unique.
Et surtout, vouloir garantir le bien-être peut devenir contre-productif. Parce que cela occulte ce qui compte vraiment : le sens, la relation, l’utilité, la reconnaissance, l’intelligence collective.
Le vrai sujet : la perte de sens
Les entreprises aujourd’hui ne souffrent pas d’un déficit de bienveillance. Elles souffrent d’un déficit de clarté.
On parle de burn-out pour l’épuisement. On parle de bore-out pour l’ennui. Mais on oublie le brown-out : ce moment où tout continue, mais sans cap. Sans lien. Sans envie.
Les tâches s’enchaînent. Les outils s’accumulent. Les réunions se multiplient. Mais pour quoi ? Pour qui ? Dans quel but partagé ?
C’est là que le bât blesse. Et c’est là que le rôle du collectif est fondamental.
L’intelligence collective, levier oublié du bien-être durable
Ce qui épuise les équipes, ce n’est pas la charge. C’est le sentiment de subir, d’être déconnecté, de ne pas être utile.
Et inversement, ce qui nourrit un engagement profond, c’est :
se sentir écouté, reconnu, utile
pouvoir contribuer à la marche de l’organisation
agir avec et pour les autres
C’est-à-dire être pleinement acteur au sein d’une intelligence collective vivante.
Quand les personnes participent aux décisions qui les concernent, quand leurs idées comptent, quand les tensions sont transformées en énergie créative, alors le bien-être émerge naturellement.
Pas comme une cible. Comme une conséquence.
Ce qu’on peut (et doit) cultiver à la place
Le rôle d’un dirigeant, ce n’est pas de “rendre les gens heureux”. C’est de créer les conditions pour que chacun puisse :
comprendre où l’on va (vision claire)
se connecter à un futur désirable (désir partagé)
contribuer au chemin (implication réelle)
faire entendre sa voix (écoute et ajustement)
Autrement dit : activer l’intelligence collective pour reconnecter les équipes à un cap commun.
Cela demande :
d’ouvrir des espaces d’expression sincère
de traiter les irritants au lieu de les enfouir
de reconnaître les signaux faibles
de faciliter des discussions structurées, pas de les éviter
En conclusion : le bien-être ne se pilote pas, il se permet
Vous ne pouvez pas promettre le bien-être. Mais vous pouvez garantir :
une culture d’écoute active
une vision mobilisatrice
des processus de co-construction
des rituels de régulation humaine
Et surtout, vous pouvez dire la vérité :
« Ce que je vous propose, ce n’est pas du confort. C’est du sens, de l’exigence partagée, et une aventure collective. »
C’est bien plus puissant. Et bien plus durable.
Et si on arrêtait de vouloir “rendre les gens heureux”… pour créer de vraies conditions de sens ?
Vous sentez que vos équipes sont fatiguées, désengagées, ou simplement en mode automatique ? Et si le problème, ce n’était pas le manque de bien-être… mais le manque de cap, d’écoute, et d’implication réelle ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de ce que vous observez aujourd’hui, de ce que vos équipes ne disent plus, et de ce qu’on peut remettre en mouvement collectivement.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action personnalisé, pour replacer le sens, la contribution et l’intelligence collective au cœur du jeu.
Parce que le bien-être ne se décrète pas. Il se cultive. En faisant confiance à l’humain.
❓ FAQ – Bien-être au travail : ce qu’on ne vous dit pas
Est-ce qu’il faut arrêter toutes les initiatives QVT ?
Non. Mais elles doivent être réinscrites dans une logique de sens et de dialogue. Un atelier yoga peut être bénéfique… s’il s’inscrit dans une culture d’écoute et d’attention sincère, pas comme un cache-misère.
Le bien-être, c’est quand même important, non ?
Bien sûr. Mais il ne peut pas être une injonction. Il émerge quand les personnes se sentent utiles, écoutées, alignées avec le projet collectif. C’est une conséquence, pas un objectif en soi.
Comment agir sur le bien-être si chaque collaborateur a une perception différente ?
En créant des conditions communes : clarté du cap, espaces d’expression, reconnaissance, droit d’agir. Ce sont ces éléments structurels qui permettent à chacun de trouver sa place.
L’intelligence collective peut vraiment améliorer le bien-être ?
Oui. Elle redonne du pouvoir d’agir, reconnecte au sens, transforme les tensions en solutions. C’est un levier puissant de vitalité organisationnelle — bien plus impactant que n’importe quelle « boîte à outils RH ».
Que dire à un Codir qui veut “améliorer le bien-être” ?
Changez la question. Demandez plutôt : “Comment créer plus de lien, de sens et d’engagement dans l’équipe ?” Le bien-être suivra, mais ce sont ces leviers-là qu’il faut piloter.
Gérer l’incertitude, ce n’est pas la contenir. C’est apprendre à y naviguer.
Inflation, tensions géopolitiques, réformes imprévues, climat anxiogène… L’actualité n’a jamais autant influencé les entreprises qu’aujourd’hui.
Et pourtant, la plupart des organisations ne sont pas préparées à ces secousses.
Les réflexes ?
Geler les projets
Attendre que ça passe
Multiplier les comités d’arbitrage
Rassurer sans outiller
Résultat ? Stress collectif, perte d’engagement, stratégies court-termistes, et une énergie bloquée dans l’attente.
Mais l’incertitude ne se combat pas. Elle se travaille. Elle s’accueille. Elle s’intègre.
Voici 5 leviers pour faire de l’incertitude non plus un obstacle, mais une compétence collective.
1. Clarifiez ce qui ne bouge pas
Quand tout semble instable, il est vital de poser des repères clairs.
Vos valeurs
Votre raison d’être
Votre vision long terme
Vos principes de décision
Ce sont ces éléments qui jouent le rôle de stabilisateurs internes. Et qui permettent aux équipes de garder un cap, même quand la mer est agitée.
Posez la question à votre CODIR :
« Qu’est-ce qui reste vrai, peu importe les annonces de demain matin ? »
2. Créez des espaces pour exprimer les tensions
Les incertitudes non partagées deviennent des angoisses diffuses. Des bruits de couloir. Des blocages implicites.
Organisez des temps courts, sécurisés, réguliers, où chacun peut dire :
ce qui l’inquiète
ce qu’il ressent
ce dont il a besoin pour avancer
L’émotion n’est pas un défaut. C’est une information. Et elle a toute sa place dans la gouvernance en période trouble.
3. Différenciez adaptation tactique et mouvement stratégique
Ce n’est pas parce que l’actualité bouge qu’il faut tout remettre en question.
Faites la distinction entre :
Ce qui doit être adapté à court terme (réorganisation, priorisation, budget)
Ce qui doit rester en mouvement stratégique (vision, transformation, culture)
L’erreur la plus fréquente ? Tout mettre en pause.
Mais c’est précisément dans les périodes floues que la clarté devient une force différenciante.
4. Ouvrez les discussions, ne les refermez pas trop vite
Face à l’incertitude, le réflexe managérial est souvent : « on va vite trancher, pour rassurer ».
Mais trop souvent, on ferme des débats qui mériteraient d’exister. On verrouille des décisions sans explorer les options.
Utilisez la facilitation pour ouvrir des discussions stratégiques avec vos équipes :
Quelles hypothèses peut-on poser ?
Quels scénarios émergent ?
Quelles opportunités inattendues ?
L’incertitude, c’est aussi de l’espace à inventer. Pas seulement un risque à gérer.
5. Ancrez des rituels d’ajustement
Gérer l’incertitude, c’est accepter que les plans doivent s’ajuster. Mais sans repartir de zéro chaque mois.
Créez des rituels simples pour :
faire le point collectivement
réviser les priorités
partager les signaux faibles
Ce n’est pas la prévision qui fait tenir une stratégie. C’est la capacité à se réajuster ensemble.
En résumé
L’incertitude n’est pas un défaut du système. C’est la matière première du leadership moderne.
Gérer les incertitudes liées aux actualités, ce n’est pas chercher à tout contrôler. C’est :
clarifier ce qui reste stable
créer des espaces de parole
faire la part des choses entre tactique et stratégique
ouvrir des discussions sincères
réinventer des rituels adaptables
Et surtout, ne pas rester seuls en haut.
Chez Insuffle, on vous aide à apprivoiser les incertitudes en rendant vos collectifs plus lucides, plus alignés, plus adaptables.
Et si on apprenait à naviguer ensemble dans l’incertitude ?
Vous sentez que vos équipes sont en tension, que les décisions deviennent frileuses, que l’incertitude plombe l’élan collectif ? Et si, au lieu de la subir, vous transformiez cette incertitude en compétence stratégique ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point. On parlera de ce qui vous déstabilise aujourd’hui, de ce qui reste stable malgré tout, et des leviers concrets pour renforcer l’agilité collective sans perdre le cap.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action clair, pour construire des repères solides, ouvrir les bons espaces de dialogue et ancrer une gouvernance plus résiliente.
Parce que l’incertitude ne disparaîtra pas. Mais on peut, ensemble, apprendre à y avancer avec plus de lucidité, de confiance… et de courage.
❓ FAQ – Gérer l’incertitude : les réponses aux questions que tout le monde se pose
Comment donner de la stabilité quand l’environnement est totalement instable ?
En clarifiant ce qui ne change pas : vos valeurs, votre raison d’être, votre vision long terme. Ces repères internes sont les seuls véritables ancrages quand tout le reste fluctue.
Est-ce que parler des émotions et inquiétudes en entreprise ne risque pas de créer plus de stress ?
Non, c’est l’inverse. Ce qui ne se dit pas se transforme en tension silencieuse. Créer des espaces de parole permet de réguler collectivement, de renforcer la cohésion et de libérer de l’énergie.
Faut-il adapter sa stratégie dès que l’environnement bouge ?
Non. Il faut distinguer les ajustements tactiques (court terme) de la direction stratégique (moyen/long terme). Adapter n’est pas renoncer. C’est renforcer sa capacité à tenir un cap avec souplesse.
Comment éviter la paralysie décisionnelle face à l’incertitude ?
En ouvrant des discussions structurées plutôt qu’en cherchant à vite “verrouiller” une réponse. La facilitation permet de poser les bonnes hypothèses, de tester des scénarios, et d’oser décider dans le flou.
Est-ce qu’on peut vraiment “entraîner” une organisation à gérer l’incertitude ?
Oui. En installant des rituels d’ajustement, en renforçant la culture du feedback, et en développant des réflexes de coopération plutôt que de repli, on muscle la résilience collective.
Quel rôle joue le Codir dans cette dynamique ?
Un rôle central. Il doit être le premier à clarifier les repères, à incarner l’ouverture, à oser les discussions complexes. S’il fuit l’incertitude, l’organisation se fige.
Quel est l’apport d’un accompagnement externe dans ces périodes ?
Un regard lucide, une posture de neutralité, des outils de dialogue, et la capacité à activer rapidement l’intelligence collective. Ce n’est pas une solution magique, mais un déclencheur puissant de mouvement.
