Auteur/autrice : Yoan Lureault

Depuis plus de 10 ans, je propulse les équipes vers des niveaux de performance exceptionnels. 🚀

La capacité à collaborer et à exceller ensemble est un levier de performance inestimable pour les dirigeants et leurs équipes.

Cependant, elle reste encore souvent sous-exploitée.

𝗣𝗲𝘂 𝗱𝗲 𝗱𝗶𝗿𝗶𝗴𝗲𝗮𝗻𝘁𝘀 𝗲𝘁 𝗱'𝗲́𝗾𝘂𝗶𝗽𝗲𝘀 𝗺𝗮𝗶̂𝘁𝗿𝗶𝘀𝗲𝗻𝘁 𝗹'𝗮𝗿𝘁 𝗱𝗲 𝗹'𝗲𝘅𝗰𝗲𝗹𝗹𝗲𝗻𝗰𝗲 𝗰𝗼𝗹𝗹𝗮𝗯𝗼𝗿𝗮𝘁𝗶𝘃𝗲.

Ils sont souvent confrontés à :

La difficulté de créer une dynamique de groupe 🌀,
La crainte de l'échec 😨,
Le manque de méthodes efficaces 📚,
Ou la croyance que seul, nous sommes meilleur 🚶‍♂️.

𝗣𝗼𝘂𝗿𝘁𝗮𝗻𝘁, 𝗺𝗮𝗶̂𝘁𝗿𝗶𝘀𝗲𝗿 𝗹'𝗮𝗿𝘁 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗹𝗹𝗮𝗯𝗼𝗿𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗲𝘁 𝗱𝗲 :

Créer une culture d'entreprise forte et unie 🏢,
Développer des stratégies gagnantes et innovantes 🏆,
Organiser des temps collectifs et des formations qui stimulent l'engagement et la performance 🎯.
C'est une compétence essentielle à développer pour tout dirigeant et toute équipe.

𝗟𝗲 𝘀𝗮𝘃𝗼𝗶𝗿-𝗳𝗮𝗶𝗿𝗲 𝗲𝗻𝘀𝗲𝗺𝗯𝗹𝗲 𝗲𝘀𝘁 𝗮𝘂𝘀𝘀𝗶 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗻𝘁 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗲 𝘀𝗮𝘃𝗼𝗶𝗿-𝗳𝗮𝗶𝗿𝗲 𝘀𝗲𝘂𝗹.

Je le sais car depuis plusieurs années, je facilite la collaboration au sein des entreprises, chaque jour, pendant plusieurs heures.

Et, ça a transformé durablement leur façon de travailler.

Tout ce que je propose est adopté et mis en œuvre avec enthousiasme 👍,
Plus personne ne peut ignorer l'importance de la collaboration 🤝,
J'ai créé mon entreprise, je décide de mes contraintes et je suis libre 🕊️.
Aujourd'hui, j'ai construit une approche qui génère de la valeur pour mes clients.

C’est tout ce qui compte ! 💼

Et, c’est grâce à l'excellence collaborative 🤲

Pour propulser votre organisation vers de nouveaux sommets, une détermination inébranlable à faire évoluer les choses est nécessaire.

𝗘𝘁 𝗰'𝗲𝘀𝘁 𝗲𝘅𝗮𝗰𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗹𝗮̀ 𝗼𝘂̀ 𝗷'𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝘃𝗶𝗲𝗻𝘀.

Je suis là pour catalyser votre organisation, pour la propulser vers son plein potentiel. Je suis là pour déclencher le superpouvoir de vos équipes et le libérer grâce à l'intelligence collective.

Ensemble, nous allons non seulement changer le jeu, mais aussi redéfinir les règles. 🎲

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5 questions puissantes à se poser pour réussir un CODIR parfait

Votre CODIR dure deux heures. Vous en ressortez vidé. Et rien n’a vraiment été décidé.

Ça vous parle ?

Vous n’êtes pas seul. Trois équipes de direction sur quatre sous-performent. C’est un fait documenté, pas une impression. Le symptôme est toujours le même : beaucoup de paroles, peu de décisions. Beaucoup de sujets abordés, peu de clarté en sortie. Et cette sensation diffuse que tout le monde protège son pré carré au lieu de construire ensemble.

Le problème n’est pas le manque de compétences autour de la table. Vos directeurs sont brillants dans leur domaine. Le problème, c’est que personne ne pose les vraies questions. Celles qui dérangent. Celles qui obligent à trancher. Celles qui font avancer.

Un CODIR « parfait », ça n’existe pas. Mais un CODIR qui décide, qui aligne, qui met en mouvement ? Ça, c’est possible. Et ça commence par cinq questions. Cinq questions à vous poser avant, pendant et après chaque réunion de direction.

Question 1 : « Qu’est-ce qu’on va décider aujourd’hui ? »

C’est la question la plus simple. Et pourtant, la plus souvent oubliée.

Combien de CODIR commencent sans ordre du jour clair ? Ou pire, avec un ordre du jour qui ressemble à une liste de courses : « Point RH », « Point Finance », « Point Commercial », « Divers ». Ça ne veut rien dire. Ce sont des thèmes, pas des décisions à prendre.

Le piège du « tour de table informatif »

Beaucoup de CODIR fonctionnent comme des revues d’activité. Chacun vient raconter ce qui s’est passé dans son périmètre. Les autres écoutent poliment. Parfois, ils posent une question. Puis on passe au suivant.

Résultat : deux heures de monologues successifs. Zéro décision collective. Zéro valeur ajoutée par rapport à un simple email de synthèse.

Le CODIR n’est pas une instance d’information. C’est une instance de décision. Si vous ne décidez rien, vous perdez votre temps. Et celui de votre équipe.

Comment reformuler

Avant chaque CODIR, posez-vous cette question : « Quelles sont les 2 ou 3 décisions que nous devons absolument prendre aujourd’hui ? »

Pas les sujets à aborder. Les décisions à prendre.

Formulez-les clairement. Par exemple :

  • « On valide ou pas le recrutement du directeur supply chain ? »
  • « On maintient ou on décale le lancement du projet X ? »
  • « On alloue 50K€ supplémentaires au marketing digital ou pas ? »

Si vous ne pouvez pas formuler la décision en une phrase, c’est que le sujet n’est pas mûr. Renvoyez-le en préparation.

Le test de la décision

Voici un indicateur simple : à la fin de votre CODIR, pouvez-vous lister les décisions prises ? Pas les sujets discutés. Les décisions. Avec un propriétaire. Et une échéance.

Si vous ne pouvez pas, votre CODIR ne décide pas vraiment. Il discute. Ce n’est pas la même chose.

Question 2 : « Est-ce que tout le monde regarde dans la même direction ? »

L’alignement, c’est le mot que tout le monde utilise. Mais personne ne le vérifie vraiment.

Faites le test. Demandez à chaque membre de votre CODIR d’écrire sur un papier les trois priorités stratégiques de l’entreprise pour les six prochains mois. Sans se consulter. Puis comparez.

Je fais régulièrement cet exercice en séminaire. Le résultat est toujours le même : stupéfaction. Sur cinq directeurs, vous obtenez souvent cinq listes différentes. Parfois avec zéro point commun.

L’alignement perçu vs l’alignement réel

Les études montrent que l’alignement stratégique réel est 2 à 3 fois inférieur à l’alignement perçu. Autrement dit : vous pensez être alignés. Vous ne l’êtes pas.

Et ce désalignement a un coût colossal. Chaque direction tire dans son sens. Les arbitrages se font en coulisses. Les équipes reçoivent des signaux contradictoires. L’énergie se disperse.

Le Futur Désiré® comme boussole

Chez Insuffle, on utilise le concept de Futur Désiré® pour créer cet alignement. Ce n’est pas une vision corporate ronflante placardée dans le hall d’entrée. C’est une phrase claire qui répond à une question simple : « Dans 18 mois, qu’est-ce qu’on veut pouvoir dire qu’on a accompli ensemble ? »

Cette phrase devient la boussole. Chaque décision en CODIR peut être passée au filtre : « Est-ce que ça nous rapproche du Futur Désiré ? »

Si oui, on avance. Si non, on laisse tomber. C’est radical. C’est efficace.

Vérifier l’alignement à chaque CODIR

Avant de clore votre réunion, posez cette question : « Est-ce que tout le monde est aligné sur ce qu’on vient de décider ? Pas d’accord — aligné. Ce n’est pas pareil. »

Être d’accord, c’est penser la même chose. Être aligné, c’est s’engager à avancer dans la même direction, même si on aurait préféré une autre option.

Un directeur peut ne pas être d’accord avec une décision. Mais s’il est aligné, il la portera auprès de ses équipes sans la saboter. S’il n’est pas aligné, les problèmes commencent.

Pour approfondir ce sujet, lisez notre article sur l’alignement du CODIR autour d’une vision stratégique.

Question 3 : « Qu’est-ce qu’on ne se dit pas ? »

C’est la question qui fait mal. Et c’est justement pour ça qu’il faut la poser.

Un CODIR sous tension n’est pas un CODIR en désaccord. C’est un CODIR qui n’ose plus se dire les choses. Les vrais sujets sont évités. Les conflits sont gérés en coulisses. Les non-dits s’accumulent.

Les 7 tueurs de CODIR

J’ai identifié sept comportements qui tuent la dynamique d’un comité de direction :

  1. L’absence d’ordre du jour clair — On improvise, on subit.
  2. La découverte des sujets en temps réel — Personne n’a préparé, tout le monde réagit à chaud.
  3. Le dirigeant qui monopolise la parole — Les autres se taisent ou acquiescent.
  4. L’absence de vraies décisions — On « valide l’orientation » au lieu de trancher.
  5. Les mauvaises priorités — 30 minutes sur le fournisseur de café, 10 minutes sur un pivot à 200K€.
  6. Les conflits évités — On contourne, puis on règle en coulisses (ou pas).
  7. Le vide inter-réunions — Rien ne se passe entre deux CODIR.

Combien de ces tueurs reconnaissez-vous dans votre propre comité ?

Créer un espace de parole vraie

Pour que les non-dits émergent, il faut créer un espace de sécurité psychologique. Ça ne veut pas dire être gentil. Ça veut dire pouvoir dire les choses sans craindre les représailles.

Une technique simple : commencez le CODIR par un « météo » de 2 minutes. Chacun dit comment il arrive, ce qui le préoccupe, ce qui l’enthousiasme. Sans commentaire des autres. Juste écouter.

Ça paraît anodin. Mais ça change tout. Vous découvrez que votre directeur commercial est sous pression à cause d’un client majeur. Que votre DRH dort mal depuis une semaine à cause d’un contentieux. Que votre directeur technique est frustré par un projet qui patine.

Ces informations sont précieuses. Elles expliquent les tensions. Elles permettent d’ajuster.

Nommer l’éléphant dans la pièce

Quand un sujet est systématiquement évité, nommez-le. Littéralement.

« Je remarque qu’on n’a jamais parlé de X depuis trois mois. Pourtant, on sait tous que c’est un problème. Qu’est-ce qui nous empêche d’en parler ? »

Cette question demande du courage. Mais elle libère une énergie considérable. Les équipes le sentent quand le CODIR évite les vrais sujets. Et ça détruit leur confiance.

Pour aller plus loin sur ce sujet, découvrez nos 5 astuces pour gérer les tensions au sein du CODIR.

Question 4 : « Qui fait quoi, pour quand ? »

Une décision sans propriétaire n’est pas une décision. C’est un vœu pieux.

Vous l’avez tous vécu. En fin de CODIR, on a « décidé » plein de choses. Trois semaines plus tard, rien n’a bougé. Pourquoi ? Parce que personne n’était responsable. Ou parce que l’échéance n’était pas claire. Ou les deux.

Le syndrome du « on »

Méfiez-vous du pronom « on ». « On va lancer le projet. » « On devrait revoir le process. » « On fera le point le mois prochain. »

« On », c’est personne. C’est la dilution de responsabilité. C’est la garantie que rien ne se passera.

Remplacez systématiquement « on » par un prénom. « Marc lance le projet. Julie revoit le process. Sophie fait le point d’ici le 15. »

C’est inconfortable. C’est précisément pour ça que ça marche.

La règle du QQOQCP simplifié

Pour chaque décision, validez trois éléments :

  • Qui est responsable ? (Un nom, pas une direction)
  • Quoi exactement ? (Le livrable attendu, pas l’intention)
  • Quand ? (Une date, pas « bientôt » ou « dès que possible »)

Si vous ne pouvez pas répondre à ces trois questions, la décision n’est pas complète.

Le suivi : là où tout se joue

La plupart des CODIR ont un problème de suivi, pas de décision. On décide. Puis on oublie. Puis on redécide la même chose trois mois plus tard.

Instaurez un rituel simple : les 10 premières minutes de chaque CODIR sont consacrées au suivi des décisions du CODIR précédent. Pas de nouvelle discussion, juste un check : c’est fait ou pas fait ? Si pas fait, pourquoi ?

Ce rituel crée une discipline collective. Il rend visible l’écart entre ce qu’on dit et ce qu’on fait. Et il responsabilise.

L’implémentation d’intention

Il existe un concept puissant en psychologie : l’implémentation d’intention. Au lieu de dire « je vais faire X », vous dites « quand [situation], je ferai [action] ».

Appliquez ça à vos décisions de CODIR. Au lieu de « on va améliorer la communication transverse », dites « à chaque lancement de projet, le chef de projet enverra un mail aux trois directions concernées dans les 48h ».

C’est concret. C’est vérifiable. C’est faisable.

Question 5 : « À quoi sert notre CODIR, au fond ? »

C’est la question méta. Celle qu’on ne pose jamais parce qu’elle semble évidente. Et pourtant.

Demandez à chaque membre de votre CODIR : « À quoi sert notre comité de direction ? » Vous obtiendrez des réponses très différentes.

Certains diront : « À s’informer mutuellement. » D’autres : « À décider les orientations stratégiques. » D’autres encore : « À résoudre les problèmes transverses. » Ou : « À créer de la cohésion dans l’équipe de direction. »

Toutes ces réponses sont légitimes. Mais si vous n’êtes pas d’accord sur la raison d’être de votre CODIR, comment voulez-vous qu’il fonctionne ?

Les trois fonctions d’un CODIR

Un comité de direction remplit trois fonctions distinctes :

  1. La fonction stratégique — Définir le cap, arbitrer les priorités, allouer les ressources.
  2. La fonction de coordination — Gérer les interfaces entre directions, résoudre les conflits transverses.
  3. La fonction de cohésion — Créer un collectif soudé, aligné, capable de porter les décisions.

La plupart des CODIR font mal les trois. Parce qu’ils essaient de tout faire en même temps, sans distinguer les registres.

Séparer les espaces

Une solution radicale : séparer physiquement ces trois fonctions.

  • Le CODIR stratégique (mensuel, 3h) — Uniquement les décisions structurantes. Préparation obligatoire. Pas de point d’info.
  • Le CODIR opérationnel (hebdomadaire, 1h) — Coordination, alertes, arbitrages rapides. Format court et efficace.
  • Le séminaire de cohésion (trimestriel, 1-2 jours) — Temps long pour travailler la dynamique d’équipe, les non-dits, le Futur Désiré.

Cette séparation clarifie les attentes. Chacun sait pourquoi il est là et ce qu’on attend de lui.

La Boussole 4C pour cadrer

Chez Insuffle, on utilise la Boussole 4C pour structurer le travail d’un CODIR :

  • Cap — Où allons-nous ? (Le Futur Désiré)
  • Contraintes — Quelles sont nos limites non négociables ?
  • Capacités — Sur quels leviers pouvons-nous agir ?
  • Cadence — À quel rythme avançons-nous ?

Ces quatre dimensions permettent de cadrer les discussions. Quand un sujet dérive, on peut le rattacher à l’une des quatre dimensions. Ou constater qu’il n’a rien à faire en CODIR.

Pour approfondir l’organisation d’un CODIR, consultez notre guide complet : Comment organiser un CODIR efficace.

Le CODIR comme miroir de l’organisation

Votre CODIR est le miroir de votre entreprise. Si votre CODIR fonctionne en silos, votre entreprise fonctionne en silos. Si votre CODIR évite les conflits, votre entreprise évite les conflits. Si votre CODIR ne décide pas, votre entreprise ne décide pas.

Transformer son CODIR, c’est transformer son organisation. Ce n’est pas un exercice cosmétique. C’est un levier stratégique majeur.

Les signaux d’alerte

Voici 10 signaux qui indiquent que votre CODIR a besoin d’une refonte :

  1. Les réunions débordent systématiquement
  2. Les mêmes sujets reviennent de mois en mois
  3. Les décisions sont renégociées après la réunion
  4. Un ou deux membres dominent les échanges
  5. Les silences sont pesants
  6. Les vrais arbitrages se font en bilatéral
  7. Les équipes ne savent pas ce qui a été décidé
  8. L’énergie est basse, la résignation palpable
  9. Les absences se multiplient
  10. Vous redoutez d’y aller

Si vous cochez plus de trois signaux, il est temps d’agir.

Par où commencer ?

Ne cherchez pas à tout changer d’un coup. Commencez par une seule question. Celle qui vous semble la plus urgente.

Si vos CODIR ne décident rien → Question 1 Si vous sentez un désalignement → Question 2 Si les tensions sont palpables → Question 3 Si rien ne se passe entre les réunions → Question 4 Si vous avez perdu le sens → Question 5

Travaillez cette question pendant un mois. Observez les changements. Puis passez à la suivante.

L’apport d’un regard externe

Parfois, le système est trop enkysté pour se transformer de l’intérieur. Les habitudes sont ancrées. Les non-dits trop lourds. Les jeux de pouvoir trop installés.

Dans ces cas, un regard externe peut débloquer la situation. Un facilitateur qui n’a pas d’enjeu politique, qui peut poser les questions que personne n’ose poser, qui crée un espace neutre pour que la parole circule.

Ce n’est pas un aveu de faiblesse. C’est une décision stratégique. Les meilleures équipes de direction savent quand elles ont besoin d’aide.

Ce que vous pouvez faire dès lundi

  1. Reformulez votre prochain ordre du jour en termes de décisions à prendre, pas de sujets à aborder.
  2. Faites le test d’alignement : demandez à chaque membre d’écrire les 3 priorités stratégiques. Comparez. Discutez des écarts.
  3. Instaurez le rituel du suivi : 10 minutes en début de chaque CODIR pour vérifier ce qui a été fait depuis la dernière fois.
  4. Posez une question interdite : celle que tout le monde pense mais que personne n’ose formuler.
  5. Clarifiez la raison d’être : demandez à chacun pourquoi il vient en CODIR. Ce que ça lui apporte. Ce qu’il y apporte.

Ces cinq actions ne demandent ni budget, ni consultant, ni réorganisation. Juste du courage et de la constance.

Le CODIR parfait n’existe pas. Mais un CODIR qui avance, qui décide, qui aligne — ça, c’est à votre portée.

La vraie question : vous commencez quand ?

FAQ – CODIR efficace : vos questions

Quelle est la durée idéale d’un CODIR ?

Il n’y a pas de durée idéale universelle. Mais une règle simple : si votre CODIR dépasse 2h, vous essayez probablement d’en faire trop. Mieux vaut un CODIR court et focalisé sur 2-3 décisions qu’un marathon qui épuise tout le monde. Certaines entreprises fonctionnent très bien avec des CODIR de 45 minutes hebdomadaires, d’autres avec des sessions mensuelles de 3h. L’important, c’est la clarté du format et le respect du temps.

Comment gérer un membre du CODIR qui monopolise la parole ?

C’est un problème de cadre, pas de personnalité. Instaurez des règles claires : temps de parole limité par intervention, tour de table systématique avant les décisions, possibilité pour le facilitateur (ou le dirigeant) de couper. Si le problème persiste, abordez-le en face-à-face, pas en public. Souvent, la personne n’a pas conscience de son comportement. Un feedback direct et bienveillant peut suffire.

Faut-il un compte-rendu de CODIR ?

Oui, mais pas un roman. Le compte-rendu doit tenir sur une page maximum et contenir uniquement : les décisions prises (qui, quoi, quand), les points reportés, les alertes à partager. Évitez les comptes-rendus exhaustifs que personne ne lit. La règle : si vous ne pouvez pas l’envoyer dans les 24h, c’est qu’il est trop long.

Comment impliquer les membres qui restent silencieux ?

Le silence en CODIR a souvent deux causes : soit la personne ne se sent pas légitime, soit elle a renoncé à s’exprimer parce qu’elle n’est jamais écoutée. Dans les deux cas, la solution passe par le cadre. Instaurez des tours de table systématiques. Posez des questions directes : « Sophie, qu’est-ce que tu en penses ? » Créez des espaces de réflexion individuelle avant les discussions collectives (écriture silencieuse de 2 minutes). Les introvertis ont souvent les meilleures idées — encore faut-il leur donner l’espace pour les exprimer.

Peut-on transformer un CODIR dysfonctionnel sans aide externe ?

C’est possible, mais difficile. Le CODIR est un système avec ses équilibres, ses habitudes, ses non-dits. Quand vous êtes dans le système, vous avez du mal à voir ce qui ne fonctionne pas. Et même si vous le voyez, vous êtes pris dans les jeux relationnels. Un regard externe — facilitateur, coach, pair d’une autre entreprise — apporte une neutralité précieuse. Il peut poser les questions que personne n’ose poser. Et il n’a rien à perdre.

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Et si vous dessiniez l’organisation désirée de demain ?

Votre entreprise tourne. Mais elle n’avance plus.

Vous avez un plan stratégique. Des valeurs affichées. Un organigramme refait trois fois. Et pourtant, rien ne bouge vraiment.

Les réunions se multiplient sans décision. Les projets s’enlisent. Les managers sont débordés. Les équipes font le minimum. Vous passez votre temps à éteindre des feux. À porter seul la vision. À expliquer encore et encore un cap que personne ne voit.

Le problème n’est pas votre stratégie. Le problème, c’est que personne n’a envie d’y aller.

93% des salariés français sont désengagés. 70 à 84% des transformations échouent. 2,3 trillions de dollars gaspillés chaque année dans des transformations ratées.

Ce n’est pas un problème d’outils. Ni de méthodes. Ni de consultants. C’est un problème de clarté, d’alignement et de désir.

Et si vous arrêtiez d’améliorer un passé qui ne fonctionne plus ? Et si vous dessiniez enfin l’organisation que vous désirez vraiment ?

Vous êtes dans le brouillard (et ça coûte cher)

Parlons cash.

Ce que vivent les gens dans votre organisation : « On tourne en rond. » « Je dois tout porter. » « Les équipes ne se parlent plus. » « Je ne sais plus où on va. » « C’est lourd. » « On a perdu le sens. »

Ce qui se passe vraiment :

  • Réunions à rallonge (4h de Codir pour décider de… refaire une réunion)
  • Projets qui démarrent fort puis meurent en silence
  • Managers en sandwich qui ne savent plus s’ils montent ou descendent l’info
  • Équipes en mode survie qui font le strict minimum
  • Discours stratégique qui dit « on va vers l’excellence » (personne ne sait ce que ça veut dire)
  • Tensions entre services (le commerce déteste la prod, la prod déteste le commerce)
  • Surcharge mentale généralisée (tout le monde est débordé, personne n’avance)

Vous êtes dans le brouillard stratégique.

Et ce brouillard a un coût. Un salarié désengagé coûte entre 12 500€ et 15 000€ par an. Le remplacement d’un salarié qui part représente 6 à 9 mois de salaire. Le faible engagement coûte 9% du PIB mondial.

Ce brouillard ne vient pas de vous. Il vient d’un système obsolète. Le management tel qu’on vous l’a appris dans les années 1980 est devenu un système de contrôle des écarts, pas un moteur d’alignement.

Chaque fois que vous ajoutez une couche pour résoudre le problème – un nouveau KPI, un nouveau comité, un nouveau process, un nouveau consultant – vous l’aggravez.

Plus de complexité pour gérer la complexité = moins de clarté.

Les chiffres sont brutaux :

  • 93% des salariés français désengagés
  • Un tiers des dirigeants reconnaissent un manque de clarté dans les objectifs stratégiques
  • 28% des collaborateurs ne savent pas où en est leur projet
  • 48% des dirigeants ont connu un turnover supérieur à 50% dans leur équipe de direction

Des équipes qui ne comprennent plus comment leur travail contribue au tout. Des dirigeants qui ne savent plus ce qu’ils veulent vraiment, mais savent très bien ce qu’ils ne veulent plus.

Une organisation qui tourne, mais qui n’avance plus.

Arrêtez d’améliorer le passé

Voici ce que font la plupart des organisations quand elles sentent le décrochage :

Elles refont l’organigramme. Elles multiplient les KPI. Elles lancent un plan stratégique top-down déconnecté du terrain. Elles recentrent tout sur le court terme et le contrôle. Elles attendent « le bon moment » pour prendre du recul. Elles font appel à un consultant qui « fera à leur place ». Elles misent sur la communication plutôt que sur la clarté du sens.

Tout cela, c’est améliorer le passé.

Prendre ce qui existe et tenter de le réparer, l’optimiser, le redécorer. Rajouter une couche de peinture sur un mur fissuré.

Le problème ? Votre organisation n’a pas besoin d’être réparée. Elle a besoin d’être réinventée à partir du désir collectif.

Créer le futur, ce n’est pas extrapoler le présent. Ce n’est pas « faire mieux la même chose ». C’est accepter de dessiner autre chose.

La différence est radicale :

  • Améliorer le passé = corriger les écarts, contrôler les résultats, piloter par les chiffres
  • Créer le futur = clarifier le cap, aligner les énergies, expérimenter et apprendre

L’un vous épuise. L’autre vous rallume.

Le Futur Désiré : une boussole, pas une vision

La plupart des entreprises ont une « vision inspirante ». Trois jours de séminaire. Des post-its sur les murs. Et à la fin, une phrase pompeuse : « Devenir le leader européen de l’excellence durable au service de l’humain ».

Personne n’y croit. Personne ne sait ce que ça veut dire. Personne n’a envie d’y aller.

Le Futur Désiré, ce n’est pas ça.

Le Futur Désiré, c’est une phrase simple, claire, incarnée, qui rallume le désir collectif. Une phrase que tout le monde comprend et peut utiliser pour trancher au quotidien.

Exemples :

  • « Créer une entreprise où chacun peut grandir et transmettre »
  • « Rendre le service public accessible et humain »
  • « Bâtir des produits qu’on est fiers de défendre »

Ces phrases ne sont pas des slogans. Ce sont des boussoles de décision. Quand vous hésitez sur un recrutement, un investissement, un arbitrage, vous vous demandez : est-ce que ça nous rapproche ou nous éloigne du Futur Désiré ?

C’est la différence entre « avoir une stratégie » et « avoir envie d’y aller ».

Le Futur Désiré ne se décrète pas. Il émerge. Il se formule collectivement, à partir de l’observation du réel et de l’écoute du désir. Et surtout, il se vit au quotidien dans les décisions, pas dans les slides PowerPoint.

Le cycle ODCT : Observer, Désirer, Concevoir, Agir

Dessiner l’organisation désirée, c’est un cycle vivant en quatre temps.

Observer : regarder le réel sans filtre

La première erreur des organisations ? Elles sautent cette étape. Elles « savent déjà » ce qui ne va pas.

Résultat : tout le monde parle de problèmes différents. Personne ne regarde la même réalité.

Observer, c’est cartographier vos vrais blocages. Ce qui bloque vraiment le terrain. Écouter sans juger. Photographier l’organisation telle qu’elle est vécue, pas telle qu’elle devrait être.

Deux semaines d’observation vous font gagner six mois d’errance.

Ce qui ressort systématiquement : manque de clarté sur le cap collectif, messages contradictoires entre direction et terrain, silos et tensions visibles, chacun agit dans son coin, surcharge mentale, sentiment d’être débordé sans avancer.

Désirer : formuler ce qui rallume

Une fois le réel observé, on ne file pas vers les solutions. On prend le temps de formuler le désir.

Pas « qu’est-ce qu’on doit faire ? ». Mais « qu’est-ce qu’on veut vraiment ? »

Cette question change tout. Elle sort de la logique réparatrice (« corriger les dysfonctionnements ») pour entrer dans la logique créatrice (« vers quoi on veut aller ensemble »).

Le Futur Désiré doit respecter trois critères : clarté (tout le monde comprend la même chose), désir (ça rallume l’envie collective), utilité (ça aide à trancher les décisions du quotidien).

Concevoir : la Boussole 4C

Avoir un cap, c’est bien. Savoir comment s’organiser pour l’atteindre, c’est mieux.

La Boussole 4C structure l’organisation autour de quatre dimensions :

Cap : la direction commune

Votre Futur Désiré formulé en une phrase que tout le monde peut s’approprier.

Pas « Devenir leader de l’excellence durable ». Mais « Construire une entreprise où chacun peut proposer, tester et apprendre. »

La différence ? La première ne guide aucune décision. La seconde permet de trancher : ce recrutement, ce projet, cette décision vont-ils dans ce sens ou pas ?

Le cap se traduit en droits de décision. Qui peut décider quoi sans demander ? Qui peut tester quoi à petite échelle ? Qui peut amplifier ce qui marche ?

Fini les « il faut demander à la direction ». Si vous êtes aligné sur le cap et dans le cadre des contraintes, vous agissez.

Contraintes : les garde-fous non négociables

Ce qui est non négociable doit être explicite. Le reste est ouvert.

Exemples de contraintes bien formulées :

  • Budget : « Vous pouvez expérimenter jusqu’à 10 000€ sans validation »
  • Éthique : « On ne travaillera jamais avec des entreprises de tabac ou d’armement »
  • Stratégique : « On ne sous-traitera jamais notre cœur de métier »
  • Réglementaire : « Conformité RGPD non négociable »

Pourquoi c’est essentiel ? Sans contraintes claires, tout est flou. Tout est négociable. Tout peut être remis en question à tout moment. Résultat : paralysie.

Avec des contraintes explicites, vous libérez l’action. Les équipes savent dans quel bac à sable elles peuvent jouer.

Tout ne peut pas être prioritaire. Les contraintes forcent à choisir. Et c’est cette clarté qui libère.

Capacités : les leviers activés

Vos capacités, ce sont vos ressources réelles : compétences, budget, temps, réseau, légitimité, technologie.

Mais il ne s’agit pas de lister tout ce que vous pourriez faire. Il s’agit d’identifier les capacités que vous allez activer en priorité.

Concrètement, les capacités se traduisent en amibes : petites équipes autonomes (3 à 7 personnes) qui :

  • Testent à petite échelle
  • Apprennent vite
  • Amplifient ce qui marche
  • Tuent ce qui ne marche pas

Exemple : une amibe teste « Si on donne aux managers un budget d’expérimentation de 5 000€ sans validation, ils lancent des initiatives terrain dans les 15 jours. »

Résultat au bout de 8 semaines : 12 initiatives lancées, 7 amplifiées, 5 abandonnées. L’organisation apprend 10 fois plus vite.

L’organisation passe du mode « exécuter le plan » au mode « expérimenter et apprendre ».

Cadence : le tempo qui tient

Sans rythme, rien ne tient. Les bonnes intentions s’évaporent. Les décisions traînent. L’énergie retombe.

La cadence, c’est votre tempo collectif :

  • Arbitrage rapide : décision en 72h maximum (pas 6 mois)
  • Saisons de 8 semaines : cycles courts avec début et fin clairs
  • Agoras régulières : temps de partage où chaque amibe montre ce qu’elle a appris

Exemple de cadence qui tient :

  • Semaine 1 : lancement, chaque amibe définit son hypothèse
  • Semaines 2-7 : expérimentation terrain
  • Semaine 8 : Agora collective, on partage, on mesure, on relance

Fini les projets qui s’éternisent. Fini les réunions sans suite. Fini les décisions qui prennent 6 mois.

La Boussole 4C ne décrit pas l’organisation. Elle la met en mouvement.

Agir : expérimenter, mesurer, amplifier

Maintenant, on passe à l’action. Mais pas n’importe comment.

Agir, ce n’est pas dérouler un plan. C’est lancer des essais, mesurer les résultats, apprendre, amplifier ou pivoter.

Chaque saison de 8 semaines suit ce rythme : petites équipes (amibes de 3 à 7 personnes) testent une hypothèse, expérimentent pendant 7 semaines, partagent lors de l’Agora en semaine 8.

L’Agora n’est pas un reporting. C’est un moment d’alignement collectif où on mesure, partage et relance. Où les apprentissages individuels deviennent intelligence collective.

Cycle après cycle, l’organisation se muscle. Elle développe sa capacité à décider vite, agir juste, apprendre en continu.

Pourquoi ça marche

Le désir comme moteur. La plupart des transformations partent du diagnostic (« voilà ce qui ne va pas ») ou de l’injonction (« voilà ce qu’il faut faire »). Le Futur Désiré part du désir collectif (« voilà ce qu’on veut vraiment »). Le désir met en mouvement. Le diagnostic paralyse.

L’observation partagée du réel. On ne plaque pas une méthode miracle. On part de votre réalité vécue. Cette lecture commune crée l’alignement. Tout le monde regarde enfin la même photo.

La boussole plutôt que le plan. Un plan stratégique sur cinq ans ? Obsolète au bout de trois mois. La Boussole 4C donne un cadre stable dans lequel l’organisation peut improviser, s’adapter, apprendre.

L’expérimentation plutôt que l’exécution. On ne déroule pas un plan d’action. On lance des essais. On mesure. On apprend. On amplifie ce qui marche. On abandonne ce qui ne marche pas.

Le rythme tenu. Sans cadence, tout retombe. Les Agoras régulières, les saisons de 8 semaines, les arbitrages en 72h créent un tempo vivant.

L’autonomie distribuée. Les amibes décident et expérimentent dans le cadre du cap et des contraintes. Elles n’attendent pas la validation hiérarchique pour chaque micro-décision.

Les organisations qui appliquent ce cycle voient des résultats mesurables : réduction de l’overhead organisationnel de 25% à 8%, délais de décision divisés par 10, engagement collectif qui remonte, innovation qui s’accélère (200+ micro-innovations en 9 mois), croissance 3 fois plus rapide.

Ce n’est pas de la magie. C’est de la mécanique bien huilée.

Les pièges (parce que tout le monde les croise)

Piège n°1 : « On n’a pas le temps » C’est exactement le symptôme du problème. Vous n’avez pas le temps parce que vous courrez dans le brouillard. Deux semaines d’observation vous font gagner six mois d’errance. Prendre le temps de clarifier le cap, c’est l’investissement le plus rentable.

Piège n°2 : Le théâtre participatif « Faire participer » pour valider votre décision, ce n’est pas de l’intelligence collective. C’est du théâtre. Si vous ne lâchez pas vraiment le pouvoir de décider (dans le cadre du cap et des contraintes), ils le sentiront. Et vous n’obtiendrez que de la fausse adhésion.

Piège n°3 : Chercher la méthode parfaite Il n’y a pas de méthode miracle qui marche partout. La Boussole 4C est un cadre minimal, robuste, évolutif. Vous l’adaptez à votre réalité. Vous ne plaquez pas un process externe.

Piège n°4 : Confondre vitesse et précipitation Décider en 72h, ce n’est pas décider n’importe comment. C’est se donner un cadre clair qui permet de trancher rapidement. La lenteur actuelle n’est pas gage de qualité. C’est juste du brouillard.

Piège n°5 : Ne pas tenir la cadence Le premier cycle, tout le monde est motivé. Le deuxième, ça commence à fatiguer. Le troisième, on a envie d’abandonner. Normal. La transformation n’est pas un sprint. C’est une série de saisons. Il faut tenir le rythme.

Piège n°6 : Attendre que tout soit parfait Le Futur Désiré n’est pas définitif. Il s’affine. La Boussole évolue. Les amibes apprennent en faisant. Commencez petit. Testez. Apprenez. Ajustez. N’attendez pas d’avoir tout conçu pour agir.

Par où commencer (sans se perdre)

Étape 1 : vérifier votre intention réelle Pourquoi vous voulez faire ça ?

Si c’est pour « impliquer les équipes » sans rien changer au fond, arrêtez-vous là. Si c’est parce qu’un consultant vous a dit qu’il fallait « faire de l’intelligence collective », idem. Si c’est pour cocher une case « transformation », passez votre chemin.

Si vous sentez vraiment que l’organisation s’essouffle, que vous ne savez plus où vous allez, que vous voulez retrouver clarté et souffle, alors continuez.

L’intention sincère est le carburant. Sans elle, tout ce qui suit sera du théâtre.

Étape 2 : observer sans filtre (2 semaines) Ne sautez pas cette étape. C’est la fondation.

15 à 20 entretiens individuels de 30 minutes avec un échantillon représentatif : dirigeants, managers, opérationnels, supports.

Questions ouvertes qui marchent :

  • Qu’est-ce qui te donne de l’énergie ici ?
  • Qu’est-ce qui t’épuise ?
  • Si tu avais une baguette magique, tu changerais quoi en premier ?
  • Sur 10, à quel point tu te sens aligné avec la direction de l’entreprise ?

Cartographiez les patterns qui reviennent. Les tensions. Les silos. Les zones grises. Les frustrations récurrentes.

À la fin, vous avez une « photo lucide » de l’organisation. Pas un audit prescriptif. Une observation partagée du réel.

Étape 3 : partager la photo (1 demi-journée) Réunissez l’équipe dirigeante. Partagez ce que vous avez observé. Sans filtre. Sans enjolivement.

L’objectif : créer une lecture commune du réel. Que tout le monde regarde enfin la même photo.

Cette étape est inconfortable. Voir le réel tel qu’il est vécu fait mal. Mais c’est indispensable. Tant que chacun a sa propre version de la réalité, vous ne pouvez pas avancer ensemble.

Étape 4 : formuler le Futur Désiré (2 semaines) Posez la question : collectivement, qu’est-ce qu’on veut vraiment ?

Travail itératif en 3 séances :

  • Séance 1 : explorer les désirs individuels et collectifs. Qu’est-ce qui nous rallume ?
  • Séance 2 : formuler 3 à 5 propositions de Futur Désiré. Les tester auprès de quelques personnes.
  • Séance 3 : affiner, choisir, valider la formulation finale.

Le Futur Désiré doit être simple, clair, désirable, utile. Si vous pouvez l’afficher sans avoir honte, c’est bon signe.

Étape 5 : construire la Boussole 4C (1 semaine) Maintenant que vous avez le cap, clarifiez le reste :

Contraintes : listez ce qui est non négociable. Budget, réglementaire, éthique, stratégique. Soyez explicite. Si c’est flou, ce n’est pas une contrainte, c’est une zone grise.

Capacités : identifiez les 3 à 5 leviers prioritaires à activer pour servir le cap. Ne listez pas tout ce que vous pourriez faire. Choisissez.

Cadence : définissez le rythme. Saisons de 8 semaines ? Agora toutes les 8 semaines ? Arbitrage en 72h ? Fixez le tempo.

Étape 6 : lancer la première saison (8 semaines) Constituez 2 à 4 amibes de 3 à 7 personnes. Chaque amibe choisit une hypothèse à tester en lien avec le Futur Désiré.

Exemples d’hypothèses :

  • « Si on donne aux managers un budget d’expérimentation de 5 000€ sans validation, ils lancent des initiatives dans les 15 jours »
  • « Si on crée un rituel de partage hebdomadaire de 30 minutes entre équipes, les silos diminuent »
  • « Si on clarifie qui décide quoi, les délais de décision sont divisés par deux »

Chaque amibe teste pendant 7 semaines. Mesure. Apprend. Partage lors de l’Agora de la semaine 8.

Étape 7 : Agora et relance Semaine 8 : toutes les amibes se retrouvent. Chacune partage ce qu’elle a appris. Les succès, les échecs, les surprises, les pivots.

L’Agora crée l’alignement. Tout le monde voit où on en est. Ce qui fonctionne. Ce qui coince. Ce qu’on amplifie. Ce qu’on abandonne.

Puis vous relancez pour une nouvelle saison. Avec des hypothèses affinées. Des amibes réajustées. Un cap qui se précise.

Étape 8 : itérer jusqu’à ce que ça respire Cycle après cycle, l’organisation se muscle. Après 3 à 4 saisons (6 à 9 mois), vous avez une organisation qui sait :

  • Clarifier son cap rapidement
  • Décider sans passer par 12 comités
  • Expérimenter à petite échelle
  • Apprendre de ses succès et échecs
  • Amplifier ce qui marche
  • Pivoter quand ça coince

Ce n’est plus une organisation qui exécute un plan. C’est une organisation vivante qui s’adapte en continu.

La vraie question

Vous avez compris le constat. Les organisations sont en surcharge de modèles morts. 93% de désengagement. 70 à 84% de transformations qui échouent. Dirigeants épuisés. Équipes perdues. Brouillard stratégique généralisé.

Vous avez compris la différence. Améliorer le passé ne marche plus. Créer le futur, c’est partir du désir collectif, observer le réel sans filtre, construire une boussole vivante, expérimenter par cycles courts, apprendre en continu.

Vous avez compris la mécanique. Le cycle ODCT n’est pas une méthode miracle. C’est un cadre minimal qui respecte le vivant.

La vraie question maintenant n’est pas « est-ce que ça va marcher ? ». La vraie question, c’est « quand est-ce qu’on commence ? »

Parce que chaque semaine passée dans le brouillard vous coûte. En énergie. En engagement. En performance. En talents qui partent. En opportunités manquées.

Et chaque semaine gagnée à clarifier le cap, aligner les équipes, redonner du souffle vous rapporte. En lucidité. En mouvement. En résultats mesurables.

Dessiner l’organisation désirée de demain, ce n’est pas un projet de transformation parmi d’autres.

C’est la seule manière de sortir vivant de la complexité actuelle.

Alors, quand est-ce qu’on dessine ?

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Remettre de l’humain en entreprise : et si on arrêtait les applis ?

Ce matin, à la radio, j’ai entendu cette phrase :

“On a voulu remettre de l’humain dans l’entreprise. Alors on a mis en ligne une plateforme.”

Et j’ai failli recracher mon café.

Depuis quand “remettre de l’humain” passe par une appli, un chatbot RH ou une interface de feedback anonyme ?
Depuis quand on pense qu’on peut recréer du lien avec un taux de clic à 3 % ?

À force de tout digitaliser, on a fini par mettre de la distance partout, en appelant ça de la “connexion”.
Ironique, non ?

On confond “mettre de l’humain” et “mettre des outils”

Pendant des années, les entreprises ont voulu “moderniser” la relation au travail.
Et à chaque fois qu’un problème apparaissait, la réponse était la même :

un nouvel outil.

Stress → application de méditation.
Turnover → baromètre d’engagement trimestriel.
Silos → plateforme collaborative.
Désengagement → module d’e-learning sur “la motivation au travail”.

Tout cela partait d’une bonne intention.
Mais soyons honnêtes :
les gens ne manquent pas d’outils. Ils manquent d’espaces.

Des espaces pour se dire les choses, pour écouter, pour comprendre.
Pas des “espaces digitaux”, mais des espaces réels, vivants, incarnés.

L’illusion du digital bienveillant

La technologie est utile, personne ne le conteste.
Elle fluidifie, accélère, simplifie.
Mais elle ne remplace pas la présence.

Une appli ne capte pas un silence.
Un chatbot ne comprend pas une hésitation.
Un tableau de bord ne sent pas la fatigue.

À force de tout mesurer, on finit par oublier ce qui compte vraiment :
le lien humain ne se gère pas, il se tisse.

Et c’est là le grand paradoxe :
plus on a voulu “mettre de l’humain”, plus on l’a rendu abstrait.

Arrêtez d’améliorer votre passé.

Chez Insuffle, nous aidons les dirigeants à créer leur futur désiré :
une direction claire, un collectif aligné, un mouvement vivant.

Pas de plan figé. Pas de jargon.
Une expérience stratégique qui remet du cap, du sens et du souffle.

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L’humain n’est pas une fonctionnalité

On entend partout les mêmes mots : “care”, “sens”, “vivant”, “valeurs”.
Mais souvent, ces mots deviennent des slogans.

On veut “remettre du sens”, mais on garde les mêmes réunions vides.
On veut “remettre du vivant”, mais on garde les mêmes modes de décision fermés.
On veut “écouter”, mais on mesure la satisfaction à coup de notes sur 5 étoiles.

L’humain ne se coche pas. Il s’écoute.
Et ce n’est pas une question de méthode, c’est une question de posture.

Le vrai sujet : changer de posture

La vraie question n’est pas “comment remettre de l’humain”.
La vraie question, c’est :

sommes-nous encore capables d’être présents, ensemble ?

Revenir dans la pièce.
Créer des espaces de parole sincères.
Rendre le désaccord possible sans drame.
Faire confiance, sans tout contrôler.

C’est ça, remettre de l’humain dans une entreprise.
Pas un projet RH, pas une campagne interne.
Un mouvement collectif, simple et puissant.

Parce que le vivant ne se pilote pas.
Il se facilite.

Revenir dans la pièce

Revenir dans la pièce, c’est accepter de regarder le réel.
Sans filtre, sans PowerPoint, sans éléments de langage.

C’est ce que nous faisons à travers la facilitation :
aider les équipes à se reparler, à retrouver du sens commun, à redonner du souffle.

Ce n’est pas de la “cohésion” pour cocher une case.
C’est un travail profond sur la manière dont une équipe coopère, décide, apprend.

Le rôle du facilitateur n’est pas de mettre de la méthode.
C’est de remettre du mouvement.
De recréer les conditions où l’intelligence collective peut émerger.

Parce qu’une équipe n’a pas besoin d’un nouvel outil pour avancer.
Elle a besoin de se retrouver autour d’une intention claire, d’un cap partagé, et d’une cadence juste.

💡 À lire aussi : Facilitation et intelligence collective : quand les équipes reprennent leur souffle

Quand la technologie éloigne du sens

On a cru qu’il suffisait de “digitaliser l’expérience humaine”.
Mais dans ce mot “digitaliser”, il y a déjà la coupure.

La main ne serre plus.
Le regard ne croise plus.
L’émotion ne se partage plus.

À force de se protéger de la complexité, on a supprimé la relation.
Et c’est précisément pour ça que tant d’entreprises s’épuisent :
elles veulent recréer du lien, mais elles ne laissent plus la place à la rencontre.

💡 Découvrez aussi : Manager facilitateur : pourquoi la posture change tout

Ce que ça change concrètement

Remettre de l’humain, ce n’est pas “revenir en arrière”.
C’est retrouver ce qui fait tenir ensemble une organisation.

Concrètement, cela passe par :

  • Des temps collectifs où l’on parle du “comment” avant de parler du “quoi”.
  • Des décisions co-construites et comprises, pas imposées.
  • Des contraintes explicites : ce qui est non négociable, pour libérer le reste.
  • Des cycles d’apprentissage courts : on essaie, on observe, on ajuste.

C’est exactement ce qu’on met en œuvre avec notre modèle ODCT (Observer, Désirer, Concevoir, Transformer) et la Boussole 4C (Cap, Contraintes, Capacités, Cadence).

Un cadre simple pour aider les collectifs à reprendre la main sur leur futur.

💡 À lire également : Le Futur Désiré® : un cadre vivant pour naviguer la complexité

L’humain ne se code pas. Il se vit.

L’humain, ce n’est pas une case dans un projet de transformation.
C’est une énergie.
C’est ce qui circule entre les personnes quand on leur redonne confiance.

Et ça, aucune plateforme ne peut le recréer.

Remettre de l’humain dans l’entreprise,
c’est remettre de la présence, du regard, de l’écoute.
C’est un choix.
Celui d’une entreprise qui préfère la relation à la procédure,
et le vivant à la performance vide.

Le reste — les outils, les plans, les stratégies — suivra naturellement.

Parce que le vivant, lui, n’a pas besoin d’être codé.
Il a juste besoin d’être vécu.

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Et si votre entreprise n’avait pas besoin de changer, mais de se transformer autrement ?

Depuis quelques années, beaucoup de dirigeants le ressentent sans forcément savoir le formuler :
leur organisation tourne moins bien qu’avant.

Les équipes sont fatiguées.
Les décisions prennent plus de temps.
Les réunions s’enchaînent sans que grand-chose n’avance vraiment.
Et malgré les efforts, il faut toujours plus d’énergie pour garder le même niveau de performance.

Alors, on fait ce que tout le monde fait : on digitalise, on restructure, on forme, on réorganise.
Mais au fond, une question revient sans cesse :

pourquoi ça ne suffit pas ?

Parce qu’en réalité, la plupart des entreprises changent, mais ne se transforment pas.

Changer, c’est ajuster. Se transformer, c’est évoluer.

Changer, c’est modifier ce qu’on fait.
Se transformer, c’est modifier la manière dont on pense et dont on agit ensemble.

Changer, c’est repeindre les murs.
Se transformer, c’est revoir les fondations.

Changer, c’est rapide, visible, rassurant.
Mais c’est souvent du court terme.
On modifie un process, on lance un nouveau logiciel, on ajoute une réunion de plus.
Et pendant quelques semaines, tout semble mieux fonctionner.

Puis le naturel revient.
Les vieilles habitudes reprennent le dessus.
Et la performance redescend doucement.

Pourquoi ?
Parce qu’on n’a pas touché au système.
On a corrigé les symptômes, pas la cause.

Le réflexe du « toujours plus »

Quand ça coince, la première réaction, c’est souvent d’en rajouter.
Plus de tableaux, plus de reporting, plus de réunions, plus de plans d’action.
Mais à force d’empiler, on étouffe.

On se retrouve avec des organisations qui travaillent beaucoup… pour bouger peu.

On change les outils, les procédures, parfois même les personnes.
Mais le résultat reste le même : les équipes se sentent vidées, les décisions s’enlisent, la motivation baisse.

On tente de réparer en surface un système qui a besoin de retrouver du sens.

Pourquoi ça bloque

Ce qui freine la transformation, ce ne sont pas les gens.
C’est le système.

Les organisations ont une forme d’équilibre interne.
Dès qu’on essaie de le bousculer, il résiste.
Ce n’est pas de la mauvaise volonté : c’est juste un réflexe de protection.

Alors on multiplie les leviers pour forcer le changement :
on crée de l’urgence, on forme, on motive, on communique.

Mais forcer un système à bouger sans l’impliquer,
c’est comme pousser une voiture sans remettre le moteur en marche.

Ça avance, mais ça épuise.

Arrêtez d’améliorer votre passé.

Chez Insuffle, nous aidons les dirigeants à créer leur futur désiré :
une direction claire, un collectif aligné, un mouvement vivant.

Pas de plan figé. Pas de jargon.
Une expérience stratégique qui remet du cap, du sens et du souffle.

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Transformer autrement

Se transformer, ce n’est pas faire plus.
C’est faire mieux.
Et surtout, faire autrement.

Cela commence par un changement de regard.
Avant d’agir, il faut comprendre ce qui se passe vraiment dans l’organisation :
les blocages, les silences, les peurs, les non-dits, les logiques de pouvoir.

Chez Insuffle, on appelle ça observer le réel.
Pas pour juger, ni pour évaluer.
Mais pour voir ce que le système produit… sans s’en rendre compte.

C’est souvent à ce moment-là que les dirigeants découvrent autre chose :

Ce ne sont pas les gens qu’il faut changer,
mais les conditions dans lesquelles ils travaillent.

Créer les bonnes conditions

Une transformation réussie, ce n’est pas une question de méthode.
C’est une question de cadre.

Un cadre clair, vivant, partagé.
Où chacun sait pourquoi il est là, ce qu’il peut faire, et ce qui ne dépend pas de lui.

Nous travaillons à partir d’une boussole simple, que nous appelons les 4C :

  • Cap : la direction claire, formulée simplement, compréhensible par tous.
  • Contraintes : ce qui est non négociable, les règles du jeu.
  • Capacités : les ressources disponibles, les forces à mobiliser.
  • Cadence : le bon rythme de décision et d’action.

Quand ces quatre éléments sont posés, tout devient plus fluide.
Les équipes se sentent responsabilisées.
Les décisions se prennent plus vite.
Et l’organisation retrouve son souffle.

Transformer, ce n’est pas “piloter le changement”

Trop souvent, on pense qu’il faut « piloter la transformation ».
Mais la transformation, ça ne se pilote pas.
Ça se facilite.

Un dirigeant ne peut pas tout contrôler.
Mais il peut créer les conditions pour que le collectif apprenne à se transformer lui-même.

C’est cette approche qui fait la différence entre une entreprise qui s’adapte dans la douleur
et une entreprise qui apprend à se transformer dans le mouvement.

Transformer sans s’épuiser

La vraie transformation ne demande pas plus de moyens.
Elle demande moins de lutte, plus de clarté.

Moins d’efforts, plus de cohérence.
Moins de contrôle, plus de confiance.

C’est un changement qui respecte le vivant.
Qui avance par petits pas, mais avec une direction claire.
Qui reconnecte le sens, le collectif et la décision.

Et surtout, c’est une transformation qui redonne envie d’y croire.
Parce que quand une organisation se remet à respirer,
les gens se remettent à créer, à s’impliquer, à avancer ensemble.

En résumé

Changer, c’est faire différemment.
Se transformer, c’est comprendre pourquoi on fait ce qu’on fait.

Les entreprises n’ont pas besoin de plus de méthodes.
Elles ont besoin de mieux voir ce qu’elles sont devenues.

Et quand elles osent ce regard, tout s’aligne à nouveau :
la vision, les décisions, les personnes.

C’est ça, le vrai mouvement :
pas un grand bouleversement, mais un retour à l’essentiel.

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Le rôle du facilitateur : bien plus qu’un animateur

Le mot « facilitateur » est devenu à la mode.
On le colle un peu partout : réunions facilitées, ateliers facilités, formations facilitées…
Et à force, il s’est vidé de sa substance.

Dans beaucoup d’organisations, le facilitateur est encore perçu comme quelqu’un de sympathique qui fait coller des post-it colorés sur les murs ou anime un World Café pour « dynamiser un groupe ».
On le voit comme un bon animateur, une personne à l’aise avec la prise de parole, capable de gérer le temps et de distribuer la parole.

Mais la facilitation, la vraie, va infiniment plus loin.
Le rôle du facilitateur, c’est de rendre possible ce qui ne l’était plus.
C’est de faire émerger l’intelligence collective d’un groupe, pas de la produire.
C’est de créer les conditions pour que le collectif pense, décide et agisse par lui-même — et pas simplement d’organiser un moment agréable.

La facilitation n’est pas une méthode, c’est une posture

Faciliter, c’est d’abord une manière d’être.
C’est une posture avant d’être une technique.
Ce n’est ni une méthode de travail, ni une série d’outils, ni un format d’atelier.

C’est une attitude de service : être au service du groupe, du processus, et du sens.
Le facilitateur n’impose rien. Il ne conseille pas. Il ne dirige pas. Il ne prend pas la place de ceux qui décident.
Mais il ne s’efface pas non plus.

Il tient un cadre, il observe les dynamiques, il régule les tensions, il invite à la profondeur.
Son rôle n’est pas de “faire tourner” une réunion, mais de rendre la parole vivante et le collectif responsable.

Cette posture demande de la lucidité et de la rigueur.
Parce qu’un groupe livré à lui-même ne devient pas magique du seul fait qu’il se retrouve autour d’une table.
Sans facilitation, les conversations tournent en rond, les leaders naturels reprennent le dessus, les silences s’installent, et le collectif s’épuise.

Le facilitateur, lui, crée les conditions pour que cela n’arrive pas.
Il installe un espace de sécurité, de clarté et de sincérité où les idées circulent librement et où les non-dits peuvent se dire sans que tout explose.

Il n’est ni au-dessus, ni au centre, ni en retrait

Le facilitateur est un gardien du processus.
Il n’est pas là pour produire un contenu, mais pour permettre au groupe de produire le sien.
Il ne prend pas le pouvoir sur la conversation, mais veille à ce qu’aucun participant ne le prenne à la place du collectif.

Sa place est singulière : au bord du système.
Il observe sans s’en extraire, il participe sans influencer.
C’est une position d’équilibre permanent, presque paradoxale : être présent sans occuper l’espace, être impliqué sans être partial.

Un bon facilitateur ne cherche pas à être aimé, ni à être visible.
Il cherche à être utile.
Et cette utilité ne se mesure pas à la qualité de l’atelier, mais à la qualité de ce que le groupe est capable de faire après.

Ce qu’il fait vraiment

Le facilitateur ne vient pas avec des réponses, il vient avec des questions.
Pas n’importe lesquelles : des questions qui ouvrent et relient.

Il invite les participants à se regarder autrement, à écouter avant de répondre, à poser des mots sur ce qu’ils ressentent et sur ce qu’ils pensent.
Il aide à nommer ce qui n’est pas dit, à reformuler ce qui est mal compris, à structurer ce qui part dans tous les sens.

Il rend le groupe plus lucide.
Et cette lucidité devient le point de départ d’un mouvement collectif.

Il sait aussi quand ralentir.
Dans un monde qui valorise la vitesse, la facilitation invite à la décélération consciente : un silence peut être plus puissant qu’un discours.
Elle donne le temps au sens d’apparaître.

Et parfois, elle révèle des choses que personne n’avait osé dire.
C’est là que la vraie facilitation commence : quand le groupe voit enfin ce qu’il n’avait jamais vu.

Ce qu’il ne fait pas

Le facilitateur ne sauve pas le groupe.
Il ne résout pas les problèmes à la place des autres.
Il ne joue pas au thérapeute, ni au médiateur de paix universelle.

Il ne cherche pas à tout harmoniser, ni à éviter les tensions.
Les tensions sont naturelles, elles font partie du vivant.
Son rôle est de les rendre fécondes.

Il ne fait pas « pour » les autres, il fait « avec » eux.
Et surtout, il sait quand s’arrêter : la facilitation n’a pas vocation à devenir une dépendance.
Elle sert à redonner de l’autonomie au collectif, pas à créer un besoin d’accompagnement permanent.

La puissance de l’espace qu’il crée

La véritable valeur du facilitateur ne réside pas dans ce qu’il dit, mais dans l’espace qu’il rend possible.
Un espace de confiance, de respect, d’écoute, où chacun peut se sentir légitime.
C’est dans cet espace que les personnes osent dire ce qu’elles taisaient, que les idées nouvelles apparaissent, que les décisions se clarifient.

Le facilitateur est un sculpteur d’espace collectif.
Il crée un contenant suffisamment solide pour accueillir la complexité du groupe.
Il s’assure que le cadre soit clair, les intentions explicites, le rythme adapté.

Dans un atelier, il voit des choses que les autres ne voient pas :
une parole qui se ferme, un regard qui fuit, une tension qui monte, un désaccord qui couve.
Et il agit, souvent discrètement, pour que le groupe ne s’enferme pas dans ses automatismes.

C’est un art subtil, fait d’attention et de présence.
Un art que l’on apprend par la pratique, mais surtout par l’humilité.

Faciliter, c’est s’occuper du processus, pas du résultat

Beaucoup de dirigeants veulent “résoudre un problème” : améliorer la communication, clarifier une vision, aligner une équipe.
Mais ils oublient souvent que le problème est dans le processus, pas dans les personnes.

La facilitation agit à ce niveau invisible.
Elle ne change pas le contenu des décisions, mais la manière dont ces décisions émergent.
Et quand la manière change, tout le reste suit.

Un collectif bien facilité prend de meilleures décisions, plus vite, avec plus d’engagement.
Parce qu’il a co-construit, plutôt que subi.

C’est ce qui fait de la facilitation une approche profondément politique (au sens noble du terme).
Elle redonne aux individus le pouvoir de participer aux décisions qui les concernent.
Elle remet du dialogue là où il n’y avait plus que des procédures.
Elle restaure la confiance là où le cynisme avait pris le dessus.

Le facilitateur, gardien du vivant dans les organisations

La plupart des organisations ont perdu leur vitalité.
Elles fonctionnent comme des machines : process, indicateurs, reporting.
Elles mesurent tout, sauf ce qui compte vraiment : l’énergie, la confiance, la relation.

Le facilitateur, lui, agit comme un régénérateur du vivant.
Il remet du mouvement là où il y a de l’inertie.
Il remet du lien là où il y a de la distance.
Il remet de la respiration là où tout est saturé.

Il invite à ralentir pour mieux comprendre, à écouter pour mieux décider, à collaborer pour mieux avancer.
Et ce faisant, il reconnecte les équipes à ce qu’elles avaient oublié : leur capacité à faire ensemble.

Une fonction au cœur de la transformation

Le facilitateur n’est pas un rôle périphérique, c’est un levier central de transformation.
Parce qu’aucune stratégie, aucune vision, aucune réforme ne peut réussir si le collectif ne s’y engage pas vraiment.

Les dirigeants peuvent fixer un cap, les consultants peuvent proposer des plans, les coachs peuvent accompagner les individus…
Mais seul un travail collectif, sincère et aligné, peut transformer une organisation.
Et ce travail collectif, c’est précisément ce que la facilitation rend possible.

Le facilitateur agit à la jonction du sens et de l’action.
Il aide à passer de la réunion qui parle à la conversation qui engage.
De la planification à la mise en mouvement.

Dans les démarches de transformation, il joue un rôle d’architecte : il structure les temps collectifs, il installe des rythmes, il accompagne l’émergence.
Mais surtout, il rend les équipes capables de continuer sans lui.

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La neutralité, un art difficile

La neutralité du facilitateur n’est pas une absence d’opinion.
C’est une discipline intérieure.
Cela consiste à suspendre son jugement, à ne pas projeter ses préférences, à ne pas orienter les échanges.

C’est un travail exigeant, parce que tout être humain a des biais.
Mais c’est aussi ce qui donne toute sa force à la facilitation.
Le facilitateur n’a rien à défendre, rien à prouver, rien à vendre.
Il n’a qu’une mission : permettre au groupe d’être plus grand que la somme de ses parties.

Et cette neutralité, loin d’être une distance froide, est un acte de confiance.
Confiance dans le groupe, dans le processus, dans le vivant.

Une compétence d’avenir

La facilitation n’est pas un luxe, ni une mode.
C’est une compétence d’avenir.
Dans un monde saturé d’informations, de complexité et de vitesse, savoir créer des espaces de dialogue et de décision partagée devient un avantage stratégique.

Les organisations qui réussiront demain ne seront pas les plus rigides, mais les plus capables d’apprendre vite, ensemble.
Et cela suppose d’avoir des personnes capables de faciliter ces apprentissages, de transformer les tensions en apprentissages collectifs.

Le facilitateur devient alors un maillon essentiel du système : celui qui reconnecte les acteurs, qui relie les points, qui garde le sens.
Non pas pour remplacer le management, mais pour lui redonner du souffle.

En conclusion : faire émerger le possible

Le rôle du facilitateur n’est pas de briller, ni d’enseigner, ni d’appliquer une méthode à la mode.
C’est de créer les conditions pour que le groupe se mette en mouvement, à sa manière.

Il ne s’agit pas de “rendre les gens heureux au travail”, mais de rendre le travail plus vivant.
De transformer les espaces d’échanges en espaces de création.
De remettre du sens là où le pilotage a remplacé la conversation.

Le facilitateur est, au fond, un artisan du possible.
Il relie ce qui était fragmenté.
Il permet à des individus de redevenir un collectif.
Il invite les organisations à redevenir des organismes.

Et si ce rôle paraît invisible, c’est justement parce qu’il agit là où tout commence : dans la qualité du lien, dans la clarté du cadre, dans la confiance du groupe.

C’est là que tout changement durable prend racine.

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Et si vos meilleures solutions consistaient à en faire moins ?

Depuis des années, les organisations s’épuisent à vouloir “améliorer”.
Améliorer les process, les outils, les rituels, les comités, les procédures.
Chaque problème donne naissance à une nouvelle solution, souvent additive : une couche de plus dans la machine.

C’est devenu un réflexe culturel.
Mais c’est aussi un biais cognitif puissant, identifié par la recherche scientifique.
En 2021, une étude publiée dans Nature par Adams et ses collègues a mis en lumière ce phénomène :

Les êtres humains oublient systématiquement les solutions soustractives.
Autrement dit, face à un problème, nous pensons spontanément à ajouter, presque jamais à retirer.

Et si c’était justement là que se cachait le nœud du problème ?
Et si le véritable progrès, dans nos entreprises comme dans nos équipes, consistait non pas à faire plus… mais à faire mieux avec moins ?

Le réflexe d’ajouter : une illusion d’efficacité

Dans les organisations, l’addition est rassurante.
Ajouter, c’est agir.
C’est visible, mesurable, valorisable.
Cela donne le sentiment d’avoir “fait quelque chose”.

Alors on ajoute :

  • un nouvel outil pour “gagner en visibilité”,
  • un reporting hebdomadaire “pour mieux suivre”,
  • une réunion “pour fluidifier la communication”,
  • un process “pour éviter les erreurs”.

Et au bout de quelques années, les entreprises ressemblent à des sédiments organisationnels : des couches de solutions empilées, parfois jusqu’à l’asphyxie.
Résultat : les collaborateurs passent plus de temps à faire tourner le système qu’à exercer leur métier.

Ce que la recherche appelle le biais additif n’est pas anodin.
C’est une tendance naturelle du cerveau à préférer l’ajout, même quand la solution la plus efficace serait… la simplification.

La complexité, ce n’est pas le problème. C’est la conséquence.

Nous confondons souvent complexité et complication.
Le compliqué, c’est ce qui peut être résolu par l’expertise, la planification et la rigueur.
La complexité, c’est ce qui évolue sans cesse, où les interactions créent de nouvelles réalités à chaque instant.

Le piège, c’est de traiter le complexe avec les outils du compliqué.
De croire qu’en ajoutant du contrôle, on réduira l’incertitude.
En réalité, on ne fait qu’ajouter de la confusion.

Plus de process = plus de dépendances.
Plus de reporting = plus d’interprétations.
Plus de réunions = moins de décisions.

Le résultat ? Une perte de sens, d’énergie et de fluidité.
Or, la complexité ne se gère pas, elle se traverse.
Et traverser la complexité, c’est justement ce que permet une démarche vivante : celle du Modèle Futur Désiré®.

Faire moins, mais mieux : une posture, pas une méthode

Chez Insuffle, nous n’ajoutons pas des outils à vos outils.
Nous aidons vos équipes à observer, désirer, concevoir et transformer — le modèle ODCT.

C’est une démarche d’allègement, de recentrage, de réappropriation.
Elle ne cherche pas à contrôler la complexité, mais à la rendre intelligible, à la relier à l’humain.

1. Observer — Voir ce qui est, pas ce qu’on croit voir

Souvent, les dirigeants pensent que le problème vient d’un manque :
manque de clarté, de moyens, de temps, de communication.
Alors ils ajoutent.

Mais en réalité, l’observation révèle une autre vérité : le trop-plein.
Trop de priorités.
Trop d’objectifs contradictoires.
Trop d’interfaces.
Trop d’outils.

Observer, c’est regarder le système tel qu’il est, sans chercher à le corriger tout de suite.
C’est identifier ce qui fonctionne encore, ce qui encombre, et ce qui n’a plus de raison d’être.
Ce n’est pas un audit : c’est une photographie du vivant.

2. Désirer — Retrouver le cap plutôt qu’empiler des plans

Une fois qu’on a vu, il faut se demander :

“Qu’est-ce qu’on veut vraiment ?”

Pas “qu’est-ce qu’on doit faire”, ni “qu’est-ce qu’on pourrait améliorer”.
Mais quel futur désire-t-on créer ensemble ?

C’est ici que naît le Cap de la boussole 4C.
Une phrase-boussole claire, partagée, qui oriente toutes les décisions.
Elle ne décrit pas un plan, elle incarne une direction :
simple, mémorisable, mobilisatrice.

Le désir partagé est une force soustractive : il élimine ce qui n’est pas aligné.
Il permet de dire non, de renoncer à certaines actions pour mieux se concentrer sur l’essentiel.

3. Concevoir — Simplifier avant de construire

Dans la plupart des projets de transformation, on commence par… ajouter.
Des ateliers, des KPI, des plans d’action, des formations.
Mais concevoir dans la complexité, c’est l’inverse : commencer par retirer.

C’est clarifier les Contraintes : ce qui est non négociable.
C’est identifier les Capacités : les ressources déjà présentes.
Et c’est instaurer une Cadence : un rythme clair pour décider, ajuster, respirer.

“Une organisation respire mieux quand elle sait ce qu’elle n’a plus à faire.”

Concevoir, ce n’est donc pas empiler, mais ordonner le vivant.
C’est donner un cadre simple pour libérer les initiatives sans recréer la lourdeur.

4. Transformer — Apprendre par cycles courts, pas par plans longs

Transformer, c’est ancrer ce nouveau rapport au travail.
Non pas par de grands programmes descendus du haut, mais par petits cycles d’expérimentation.

Les équipes testent, ajustent, amplifient.
On apprend collectivement à décider vite, à corriger sans dramatiser, à apprendre sans punir.

“Prouver → apprendre → amplifier.”

C’est la logique vivante du Modèle Futur Désiré® : moins de plans, plus d’apprentissages.
Et paradoxalement, en retirant les lourdeurs, on retrouve la performance.

Le courage de retirer

Soustraire n’est pas un acte de faiblesse.
C’est un acte de leadership.
C’est dire :

“On arrête ce qui ne sert plus.”

Cela demande du courage, car retirer c’est renoncer.
Mais c’est aussi un signal fort : celui d’une organisation qui assume de faire des choix.
C’est ainsi que naît la clarté, la confiance, la responsabilité.

Un dirigeant lucide ne cherche plus à tout optimiser.
Il cherche à rétablir la justesse.
Et cette justesse-là, c’est ce qui redonne souffle à l’entreprise.

Le vivant comme modèle d’efficacité

Dans la nature, rien n’est ajouté sans raison.
Chaque système est en équilibre, régulé par des cycles de croissance et de retrait.
L’hiver prépare le printemps.
Le silence précède la floraison.

Les organisations, elles aussi, doivent retrouver leurs saisons.
Elles doivent accepter les temps de pause, les temps mous, les phases de maturation.
Parce qu’une entreprise qui veut aller vite tout le temps finit par s’épuiser.

“La robustesse, ce n’est pas aller plus vite, c’est durer plus longtemps.”

Et pour durer, il faut parfois apprendre à élaguer.

Ce que fait réellement une démarche soustractive

Quand une entreprise s’autorise à en faire moins, plusieurs choses se produisent :

  • La communication redevient utile, pas décorative.
  • Les réunions redeviennent productives, pas défensives.
  • Les équipes retrouvent de l’espace pour créer.
  • Les décisions gagnent en clarté.

Soustraire, c’est révéler ce qui compte.
C’est faire place à la qualité de la relation, à la circulation de l’intelligence, au sens du collectif.
C’est, d’une certaine manière, remettre du vivant là où il n’y avait plus que de la mécanique.

Le manager facilitateur : catalyseur du “moins mais mieux”

Le manager facilitateur est au cœur de cette transformation.
Il ne cherche pas à tout piloter, mais à tenir le cadre.
Il pose les règles simples, clarifie le cap, ajuste la cadence.
Il crée les conditions d’une autonomie collective réelle.

C’est une posture nouvelle : exigeante, consciente, mais profondément efficace.
Parce qu’elle repose sur une conviction forte : on n’a pas besoin de tout contrôler pour que ça avance.

En résumé : faire moins, mais faire juste

“Faire moins” n’est pas synonyme de décroissance, ni de désengagement.
C’est un choix stratégique.
Celui de la clarté sur la dispersion.
Celui du mouvement sur le contrôle.
Celui du sens sur la surcharge.

Le Modèle Futur Désiré® et la démarche ODCT offrent ce cadre vivant aux organisations :
observer ce qui est, désirer ce qui compte, concevoir les conditions du mouvement, transformer pas à pas.

C’est simple, mais radical.
Et c’est ce qui permet de faire de la complexité une alliée, pas une menace.

Parce que parfois, le vrai courage n’est pas d’ajouter une solution.
C’est d’enlever ce qui empêche le vivant de respirer.

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Blog Séminaire

Comment optimiser l’impact réel des séminaires sur la performance de l’entreprise ?

Il faut en finir avec les séminaires qui font “du bien sur le moment” et ne laissent aucune trace après.
Ce n’est pas un “team building”, ni une parenthèse enchantée : c’est un moment stratégique.
Un séminaire bien conçu peut redonner souffle, alignement et puissance à toute une organisation. À condition de le penser autrement.

Le séminaire, miroir de l’organisation

Un séminaire, c’est rarement un problème d’agenda. C’est un révélateur.

Quand une direction dit : “on n’a pas le temps de se voir”, elle dit souvent : “on n’arrive plus à se parler”.
Quand une équipe dit : “ça sert à quoi de refaire un séminaire ?”, elle exprime surtout une fatigue du sens.
Et quand on en sort avec la même confusion qu’en entrant, c’est qu’on a confondu réunion de coordination et moment de transformation.

Dans la pratique, trop d’entreprises continuent de traiter leurs séminaires comme des projets logistiques : choix du lieu, gestion des repas, animations. Tout est cadré, millimétré, organisé. Sauf l’essentiel : le fond.
Ce que ce moment doit vraiment produire, déclencher, réaligner.

Chez Insuffle, nous avons accompagné des dizaines d’équipes de direction, des CODIR, des comités exécutifs. Et à chaque fois, le constat est le même : un séminaire ne transforme que s’il s’ancre dans une trajectoire vivante — celle de la vision, du cap, du désir commun.

Le mythe du “bon moment”

Beaucoup de dirigeants reportent leur séminaire “à un moment plus calme”.
Mais dans un monde où tout s’accélère, ce moment n’arrive jamais.

Attendre que “tout aille mieux” pour se poser ensemble, c’est comme attendre que la mer se calme pour apprendre à naviguer.
Le bon moment pour réunir une équipe, c’est quand le réel devient inconfortable. Quand les tensions émergent, quand les décisions patinent, quand les liens se distendent. C’est précisément là qu’il faut remettre du collectif.

Un séminaire n’est pas une pause. C’est un acte de régulation, d’alignement et d’apprentissage.

Pourquoi la plupart des séminaires échouent

Parce qu’ils sont pensés comme des événements, pas comme des processus.
On y parle beaucoup, on y décide peu.
On y affiche des PowerPoint, on y touche rarement le réel.
Et surtout : on ne prépare pas ce qu’il doit déclencher après.

Un séminaire sans intention claire devient une succession de moments agréables sans impact durable.
Un séminaire sans cadrage collectif devient une succession de prises de parole sans écoute.
Un séminaire sans suivi devient un souvenir. Pas une transformation.

Repenser le séminaire comme une expérience systémique

Le mot “séminaire” vient du latin seminarium — le lieu où l’on sème.
Ce n’est pas anodin. Ce qu’on y plante pousse ensuite dans l’organisation. Encore faut-il semer autre chose que du décoratif.

Repenser un séminaire, c’est le concevoir comme un moment de bascule.
Un espace qui relie trois dimensions :

  1. Le sens : pourquoi sommes-nous ici, ensemble, maintenant ?
  2. Le lien : quelle confiance circule entre nous ?
  3. L’action : que décidons-nous d’expérimenter dès demain ?

Ce triangle — sens, lien, action — est la structure invisible de tout séminaire qui laisse une trace.

De l’intention à la mise en mouvement

Un bon séminaire commence bien avant le jour J.
Il s’ancre dans une intention claire, pas dans une simple thématique.
“Faire équipe” n’est pas une intention. “Retrouver une dynamique collective pour traverser une phase de croissance rapide sans se perdre” en est une.
“Travailler la communication” n’est pas une intention. “Oser se dire les choses pour mieux décider ensemble” en est une.

Ce travail d’intention change tout.
Parce qu’il oriente la conception, le rythme, les formats, la posture de facilitation.
Parce qu’il transforme un séminaire en expérience stratégique.

Et surtout, parce qu’il permet de rendre visibles les non-dits : les désalignements, les contradictions, les croyances implicites. Ce sont eux, souvent, les vrais freins à la performance.

Un séminaire utile est un séminaire exigeant

Les entreprises qui réussissent leurs séminaires ont compris une chose : la convivialité n’est pas l’opposé de la rigueur.
On peut rire, partager, se détendre — et en même temps, travailler sérieusement sur des sujets profonds.

L’enjeu n’est pas de “faire plaisir”, mais de faire progresser.
Un bon séminaire confronte, interroge, bouscule, mais dans un cadre sécurisant.
Il ne cherche pas l’unanimité, mais l’alignement.
Il ne cherche pas le consensus mou, mais la clarté partagée.

C’est le rôle du facilitateur : créer cet espace d’intelligence collective, où les tensions deviennent fécondes, et où le désaccord devient productif.

La facilitation comme clé de la performance collective

Un séminaire sans facilitation, c’est comme un orchestre sans chef.
Beaucoup de talents, beaucoup d’intentions, mais peu de musique.

Le facilitateur n’est pas là pour animer. Il est là pour rendre possible.
Tenir le cadre, faire émerger les non-dits, maintenir le cap collectif.
Il incarne cette posture essentielle : être dur avec le processus, doux avec les personnes.

Il aide à éviter les deux écueils classiques :

  • Le séminaire où tout le monde parle sans décider.
  • Le séminaire où tout est décidé sans que personne ne se sente engagé.

C’est lui qui relie la dynamique du Futur Désiré® à la réalité du terrain.
Parce qu’un bon séminaire n’impose rien : il reconnecte les gens à leur propre pouvoir d’action.

La Boussole 4C comme outil de cadrage

Pour passer de la réflexion à l’action, Insuffle s’appuie sur un outil simple et puissant : la Boussole 4C.

  • Cap : où veut-on aller collectivement ?
  • Contraintes : quelles sont nos règles du jeu ?
  • Capacités : sur quoi peut-on s’appuyer ?
  • Cadence : à quel rythme apprend-on ensemble ?

Utilisée dès la préparation du séminaire, cette boussole permet d’éviter les faux débats.
Elle cadre, structure, aligne.
Et surtout, elle redonne du sens à la performance : faire ce qu’il faut, ensemble, dans la bonne direction.

L’après-séminaire : là où tout se joue

C’est la partie la plus oubliée, et pourtant la plus cruciale.
L’impact d’un séminaire ne se mesure pas au nombre de post-its collés sur un mur, mais à la qualité des décisions tenues après.

Le vrai travail commence le lendemain :

  • Formaliser les apprentissages.
  • Identifier les micro-actions prioritaires.
  • Mettre en place des cadences d’arbitrage à 72 heures.
  • Instaurer des agoras mensuelles d’apprentissage collectif.

Ces boucles de régulation créent ce qu’on appelle un impact vivant : les décisions évoluent, s’ajustent, se bonifient.
Elles deviennent des apprentissages partagés, et non des ordres figés.

Le séminaire comme régénérateur du sens

Quand il est bien conçu, un séminaire régénère.
Il reconnecte la direction à sa raison d’être, les équipes à leur mission, et chacun à sa contribution.

Ce n’est pas une “dépense RH”, c’est un investissement de sens.
Parce qu’il remet en circulation ce qui ne se dit plus : les émotions, les doutes, les désirs.
Et que c’est de là que naît la performance.

Une organisation qui ne se parle plus s’épuise à produire.
Une organisation qui se comprend retrouve de la puissance.

5 leviers pour maximiser l’impact d’un séminaire

1. Clarifier l’intention avant tout

Pas de séminaire sans question centrale. Pas de question centrale sans enjeu collectif.
Une intention claire oriente les échanges et évite les hors-sujets.

2. Faire coexister divergence et convergence

Autoriser le désaccord, mais le transformer en apprentissage.
Un bon séminaire alterne écoute, confrontation et alignement.

3. Intégrer le terrain

Un séminaire qui reste entre cadres déconnecte.
Associer les acteurs du quotidien, même symboliquement, redonne de la réalité aux décisions.

4. Prévoir des boucles de suivi

Pas besoin de “grands plans de transformation”.
Quelques boucles simples et régulières suffisent à ancrer ce qui a été décidé.

5. Faire confiance au vivant

Tout ne doit pas être planifié.
Laissez émerger. Laissez respirer. Les meilleures idées ne viennent pas toujours des slides.

Ce que les dirigeants oublient souvent

Un séminaire n’est pas une démonstration de leadership.
Ce n’est pas non plus un espace où il faut “tout résoudre”.
C’est un lieu où l’on redonne confiance au collectif dans sa propre capacité à trouver des solutions.
Et c’est souvent cette confiance qui manque le plus.

Les dirigeants qui l’ont compris le disent tous : le changement durable ne vient pas d’un plan, mais d’une expérience vécue. Et le séminaire est, par essence, cette expérience-là : un moment où le collectif s’éprouve, se redéfinit, se remet en mouvement.

Vers des séminaires de transformation

Le séminaire n’est pas une fin, c’est un début.
Il doit ouvrir, pas clore.
Il doit semer, pas imposer.
Il doit inspirer, pas prescrire.

Les organisations qui le vivent comme tel deviennent plus agiles, plus cohérentes, plus vivantes.
Elles apprennent à se parler autrement, à décider autrement, à agir autrement.

Et c’est bien là tout l’enjeu : faire du séminaire non pas un rituel d’entreprise, mais un acte de transformation.

En résumé

Les séminaires ne sont pas des dépenses superflues.
Ce sont des investissements en cohérence, des accélérateurs de lien, des moments de vérité où se rejoue la qualité du collectif.

Mais pour qu’ils aient un impact réel, ils doivent être pensés, facilités, prolongés.

Le séminaire, dans sa meilleure version, n’est ni un show ni une pause.
C’est un moment où l’organisation s’observe, se parle et se remet en mouvement.
Un moment où le collectif redevient vivant.
Et c’est souvent là que la performance renaît.

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Comment devenir un meilleur manager en 2025 : les compétences indispensables

Être manager en 2025, c’est marcher sur un fil tendu entre complexité, incertitude et exigences contradictoires. Les vieilles recettes ne fonctionnent plus. Multiplier les process, renforcer le reporting, lancer des plans de communication : tout cela produit surtout de la fatigue et du désengagement. La vraie question n’est plus « comment contrôler davantage », mais comment faire émerger la performance collective dans un environnement mouvant.

C’est là qu’apparaît une posture devenue incontournable : celle du manager facilitateur. Ni chef autoritaire, ni coach hors-sol, mais un leader capable d’orchestrer l’intelligence collective, d’incarner une vision claire et d’ouvrir des espaces où les équipes trouvent ensemble leurs solutions.

Dans cet article, je vais partager les compétences qui, selon moi, distinguent les meilleurs managers de 2025. Pas des gadgets, mais des aptitudes profondes qui transforment la manière d’animer des collectifs vivants.

1. Comprendre la complexité plutôt que la réduire à de la complication

Beaucoup de managers confondent complexité et complication. Une complication, ça se résout avec plus de moyens, plus d’outils, plus de temps. La complexité, elle, demande autre chose : un changement de regard.

En 2025, les meilleurs managers ne s’épuisent plus à chercher « la » solution unique. Ils savent que dans un système complexe, les interactions comptent autant que les éléments. Leur compétence clé, c’est la pensée systémique : voir les interdépendances, repérer les dynamiques, comprendre qu’une décision locale peut avoir des effets globaux.

Un manager facilitateur n’ajoute pas une couche de contrôle. Il crée des conditions pour que ses équipes lisent ensemble la situation, partagent leurs perceptions, et inventent des réponses ajustées. C’est un travail de chef d’orchestre : il ne joue pas à la place des musiciens, il fait en sorte que la symphonie émerge.

2. Développer une posture de facilitateur

Le management classique repose sur l’idée que le manager doit avoir les réponses. Le management de 2025 repose sur une évidence : le manager ne sait pas tout, mais il sait comment faire émerger ce qui manque.

La posture de facilitateur consiste à :

  • poser les bonnes questions plutôt que donner des solutions toutes faites ;
  • créer un cadre de confiance où chacun ose contribuer ;
  • réguler les tensions pour qu’elles deviennent créatives et non destructrices ;
  • maintenir le cap tout en laissant de la liberté dans les moyens.

Ce rôle demande une humilité active : accepter que son pouvoir ne vient plus de l’expertise exclusive, mais de la capacité à faire grandir l’intelligence du collectif.

Et ce n’est pas de la « mollesse managériale ». Au contraire. Un manager facilitateur est dur avec le cadre, clair sur les objectifs, mais doux avec les personnes. Cette combinaison est ce qui rend son leadership légitime et respecté.

3. Maîtriser l’art des questions puissantes

En 2025, un manager ne vaut pas par la qualité de ses réponses, mais par la puissance de ses questions.

Une question bien posée peut ouvrir une réflexion, débloquer une équipe, révéler des angles morts. Par exemple :

  • « Qu’est-ce qui, si nous le réussissons ensemble, changerait vraiment la donne ? »
  • « Qu’est-ce qui, dans notre manière de travailler, nous empêche aujourd’hui d’avancer ? »
  • « Que faudrait-il pour que chacun ici se sente prêt à prendre la responsabilité de la décision ? »

Le manager facilitateur sait formuler ces questions de manière à déplacer l’attention du problème vers les ressources, du passé vers le futur, du contrôle vers la co-responsabilité.

C’est une compétence exigeante, car elle suppose d’écouter vraiment, sans chercher à orienter. Mais c’est aussi l’une des plus transformatrices.

4. Créer de la sécurité psychologique

Impossible d’obtenir l’intelligence collective sans sécurité psychologique. Les équipes ne prennent pas de risques créatifs si elles craignent le jugement, le blâme ou l’exclusion.

En 2025, les managers performants savent installer des espaces où chacun se sent autorisé à parler vrai. Cela passe par des gestes simples mais puissants : reconnaître ses propres erreurs, valoriser les prises d’initiative même quand elles échouent, accueillir les désaccords sans les censurer.

Des études menées par Google (Projet Aristotle) ont montré que la sécurité psychologique est le facteur n°1 de performance des équipes. Un manager facilitateur ne peut pas l’ignorer : c’est le socle sur lequel tout le reste repose.

5. Savoir orchestrer des dynamiques collectives

Un manager facilitateur n’anime pas des réunions, il orchestre des dynamiques. Il connaît les formats qui permettent d’impliquer tout le monde : ateliers collaboratifs, cercles de discussion, world café, simulations.

Mais surtout, il sait choisir le bon format au bon moment. Trop de managers utilisent les ateliers collaboratifs comme des gadgets, sans comprendre la logique sous-jacente. Le facilitateur, lui, conçoit chaque séquence comme une expérience collective qui produit à la fois des idées, des décisions et de l’engagement.

C’est une compétence clé de 2025 : transformer les temps collectifs en véritables leviers de cohésion et d’action, plutôt qu’en moments d’inertie.

6. Relier vision et action

Le rôle du manager n’est pas seulement d’animer le quotidien, mais de rendre le futur désirable et accessible. En 2025, les équipes veulent comprendre le sens de leurs efforts, voir où elles vont, sentir que leur travail contribue à quelque chose de plus grand.

Un manager facilitateur sait faire vivre une vision non pas comme un slogan, mais comme un point de ralliement. Il la rend tangible en la traduisant en intentions, en projets, en expérimentations concrètes.

La compétence clé, ici, est de faire parler le cœur autant que la tête : inspirer sans manipuler, montrer le chemin sans enfermer, laisser de la place à l’interprétation collective.

7. Cultiver la résilience collective

Les crises se succèdent et se répètent. Ce que les équipes attendent, ce n’est pas un manager qui évite les tempêtes (c’est impossible), mais un manager qui sait tenir le cap au milieu des turbulences.

La résilience n’est pas une qualité individuelle uniquement. Elle est collective : capacité à absorber un choc, à apprendre de l’échec, à rebondir ensemble. En 2025, le manager facilitateur doit maîtriser cette compétence :

  • prévoir sans prétendre tout anticiper ;
  • instaurer des rituels de débriefing après chaque crise ;
  • transformer les erreurs en apprentissages collectifs.

Un collectif résilient n’est pas celui qui ne tombe jamais, mais celui qui sait se relever vite et plus fort.

8. Adopter une culture du feedback continu

Le temps des évaluations annuelles est derrière nous. Les équipes veulent du feedback réel, immédiat, constructif. En 2025, le manager facilitateur doit installer une culture du feedback continu.

Cela veut dire :

  • poser régulièrement la question « qu’est-ce qui vous aide / qu’est-ce qui vous freine ? » ;
  • donner des retours précis, ancrés dans des faits, et pas dans des jugements ;
  • instaurer la réciprocité : accepter aussi le feedback de ses équipes.

C’est un changement profond de posture : accepter d’être soi-même évalué en permanence. Mais c’est aussi un facteur clé de confiance et de progression collective.

9. Développer l’intelligence émotionnelle

En 2025, un manager qui ignore les émotions est un manager dépassé. Les équipes n’attendent pas seulement de la compétence technique, elles veulent un leader capable de reconnaître les tensions, de réguler les conflits, de donner une place à l’humain.

Le manager facilitateur développe une véritable intelligence émotionnelle :

  • lire les signaux faibles dans les interactions ;
  • exprimer ses propres émotions de manière claire et constructive ;
  • accompagner les équipes dans les moments de doute ou de surcharge.

Cela ne veut pas dire devenir psychologue. Mais cela suppose de comprendre que la performance ne se décrète pas, elle se cultive dans un terreau émotionnel sain.

10. Apprendre en continu et avec ses pairs

Enfin, la compétence la plus transversale : rester en apprentissage permanent. Un bon manager en 2025 ne se considère plus comme « formé », mais comme toujours en formation.

Et il ne s’agit pas seulement de suivre des cours en ligne. Les dirigeants et managers les plus avancés apprennent avec et par leurs pairs : cercles d’échanges, clubs, communautés de pratiques. Ils savent que dans un monde incertain, personne n’a les réponses seul.

Un manager facilitateur ne se met pas en surplomb : il montre l’exemple en restant curieux, ouvert, en osant dire « je ne sais pas, cherchons ensemble ».

En conclusion : devenir un repère dans l’incertitude

Devenir un meilleur manager en 2025, ce n’est pas ajouter des couches de contrôle. C’est apprendre à incarner une posture nouvelle, celle du facilitateur de dynamiques collectives.

Les compétences indispensables sont claires : comprendre la complexité, poser des questions puissantes, créer de la sécurité psychologique, relier vision et action, orchestrer les temps collectifs, cultiver la résilience, développer l’intelligence émotionnelle, instaurer une culture du feedback et rester en apprentissage permanent.

C’est une transformation exigeante. Mais c’est aussi une opportunité extraordinaire : redevenir un repère stable dans un monde instable. Non pas en prétendant tout savoir, mais en sachant créer les conditions pour que l’intelligence collective trouve, elle, les meilleures réponses.

Alors, la vraie question est simple : êtes-vous prêt à changer votre manière de manager pour devenir ce repère dont vos équipes ont besoin ?

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Blog Complexité

Comment gérer la complexité dans les organisations modernes

Introduction : le piège d’un mot qu’on croit maîtriser

Tout le monde parle de complexité. C’est devenu un mot-valise, répété dans les comités de direction, dans les séminaires, dans les rapports stratégiques. Mais derrière ce mot, se cache une confusion dramatique. Beaucoup d’organisations croient qu’en ajoutant des process, en affinant des KPI, en multipliant les réunions, elles vont gérer la complexité.

Or, la complexité ne se gère pas comme une machine que l’on démonte et que l’on remonte. Elle se traverse. Elle se vit. Elle se travaille avec le collectif, pas contre lui. Et c’est là que tout se joue : dans la posture adoptée face au réel.

Complexité et complication : la confusion fatale

Un problème compliqué peut être résolu par expertise. Construire un pont, coder un logiciel, planifier une logistique : c’est exigeant, mais prévisible. Il suffit de mobiliser les bonnes ressources, d’allouer du temps et du budget.

Un problème complexe, lui, n’obéit pas à ces logiques. Ses causes sont multiples, ses effets incertains, et les interactions permanentes font qu’aucune solution ne reste valable longtemps. Une réorganisation culturelle, une fusion d’équipes, une crise de confiance interne : voilà des situations complexes.

La plupart des dirigeants confondent encore ces deux registres. Résultat : ils importent dans le domaine complexe les recettes du compliqué. Plus de contrôle. Plus de reporting. Plus de couches hiérarchiques. Autrement dit, ils ajoutent de la complication là où il faudrait du vivant.

Quand les organisations modernes s’épuisent à “contrôler”

Il suffit d’entrer dans une grande entreprise pour le constater. Des comités de direction englués dans des PowerPoint interminables. Des managers noyés dans des tableaux de bord. Des équipes qui passent plus de temps à produire du reporting qu’à résoudre les problèmes du terrain.

La croyance est simple : si nous mesurons tout, si nous suivons tout, si nous décidons de tout, alors nous maîtriserons la complexité. Mais cette croyance est fausse. Elle crée un cercle vicieux :

  • plus de données, donc plus de confusion,
  • plus de réunions, donc moins de décisions,
  • plus de règles, donc moins d’initiatives.

À la fin, l’organisation ressemble à une machine rouillée qui tourne à vide. Productive en apparence, mais incapable d’affronter les vrais défis.

Gérer la complexité : une affaire de posture

Il faut cesser de croire que la complexité est un ennemi à abattre. Elle n’est pas un bug du système, mais la nature même du monde dans lequel nous évoluons. Vouloir la supprimer, c’est comme vouloir empêcher la mer d’avoir des vagues.

La seule vraie question est : comment apprendre à naviguer ?

Un dirigeant qui veut gérer la complexité doit accepter trois réalités :

  1. On ne peut pas tout prévoir.
  2. On ne peut pas tout décider seul.
  3. On ne peut pas avancer sans s’appuyer sur l’intelligence collective.

Cela ne veut pas dire lâcher le cap. Cela veut dire lâcher l’illusion du contrôle total.

De la résilience à la robustesse : copier le vivant

On parle beaucoup de résilience. Mais la résilience suppose de subir un choc, puis de revenir à l’état initial. Or, dans la complexité, l’état initial n’existe plus. Tout bouge, tout se transforme.

Ce qu’il faut viser, c’est la robustesse. C’est-à-dire la capacité d’une organisation à absorber les chocs, à s’adapter en temps réel, à se régénérer. Et pour comprendre cela, il suffit de regarder la nature.

La nature ne cherche pas à tout contrôler. Elle accepte les saisons, les temps d’arrêt, les temps mous. Elle sait que tout ne fleurit pas en permanence. Elle joue la diversité, la lenteur, les cycles. Elle se transforme en permanence, sans jamais s’épuiser.

Une organisation robuste doit s’inspirer de ce vivant. Accepter les temps de pause. Multiplier les essais. Diversifier les approches. Réguler les tensions au lieu de les enfouir.

L’intelligence collective : premier levier pour gérer la complexité

Il n’y a pas de recette miracle. Mais il y a une condition incontournable : aucune personne seule ne peut gérer la complexité. Pas même un PDG brillant. Pas même un comité de direction expérimenté.

La complexité exige une mise en dialogue des perspectives. C’est en croisant les points de vue, en ouvrant l’espace de parole, en confrontant les perceptions, que le collectif construit des réponses adaptées.

Un exemple concret : lors d’un séminaire stratégique, un Codir qui peinait à avancer sur une fusion interne. Chaque directeur était convaincu que sa lecture était la bonne. Ce n’est que lorsqu’on a facilité un vrai temps de partage — où chacun a pu exprimer ses peurs, ses contraintes et ses aspirations — que le groupe a commencé à voir clair. La solution n’était pas technique, elle était relationnelle.

Voilà le rôle de la facilitation : faire émerger le sens collectif.

Des décisions réversibles pour avancer

Autre erreur classique : croire qu’une décision doit être définitive. Dans les organisations, beaucoup retardent les choix parce qu’ils veulent la certitude absolue. Mais dans un contexte complexe, attendre la certitude, c’est ne jamais agir.

Une décision n’est pas un échec en puissance. C’est un apprentissage. Mieux vaut prendre une petite décision réversible, qui fait avancer, que de reporter indéfiniment une grande décision supposée “parfaite”.

C’est comme apprendre à marcher : ce sont les déséquilibres successifs qui créent la marche.

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Les séminaires et temps collectifs : des déclencheurs

Un séminaire n’est pas un luxe. C’est souvent un point de bascule. Bien conçu, il peut être l’occasion d’ouvrir un espace sincère où les vraies tensions s’expriment, où les signaux faibles sont nommés, où l’on esquisse un futur commun.

Mais là encore, le piège est grand. Beaucoup d’organisations considèrent le séminaire comme une parenthèse, un moment “hors du temps”. Sans suivi, il ne produit rien. Avec un suivi, il enclenche une transformation.

C’est pourquoi, chez Insuffle, nous insistons : un séminaire n’est pas une fin. C’est une étincelle, le début d’un cycle de transformation qui s’ancre dans la durée.

Gérer la complexité au quotidien : quatre repères

Plutôt qu’une méthode miracle, il existe des repères. La boussole 4C d’Insuffle en est un exemple.

  • Cap : garder une direction claire, une phrase-boussole qui donne du sens aux décisions.
  • Contraintes : clarifier ce qui est non négociable (budget, cadre légal, valeurs).
  • Capacités : identifier et activer les ressources déjà présentes mais souvent sous-utilisées.
  • Cadence : instaurer un rythme d’essais et de régulation, qui transforme chaque décision en apprentissage.

Ce cadre ne supprime pas la complexité. Il aide à la traverser ensemble.

Vers une nouvelle grammaire organisationnelle

Gérer la complexité, ce n’est pas ajouter des couches de contrôle. C’est changer de grammaire :

  • passer du “je décide” au “nous arbitrons”,
  • passer du “on prévoit” au “on expérimente”,
  • passer du “il faut tenir” au “il faut apprendre”.

C’est accepter que le vivant ne soit pas linéaire. C’est apprendre à piloter non pas une machine, mais un organisme.

Et cet organisme, c’est votre organisation.

Conclusion : le courage d’une posture différente

La complexité ne se gère pas. Elle se vit, elle s’habite, elle se traverse. Ceux qui continueront à vouloir l’éradiquer en ajoutant du contrôle s’épuiseront. Ceux qui auront le courage de créer des espaces de dialogue, de miser sur l’intelligence collective, de décider pour apprendre, ceux-là sortiront plus robustes.

Alors, une question simple : votre organisation cherche-t-elle encore à dompter la complexité avec des outils du compliqué, ou est-elle prête à la traverser avec du vivant ?

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Implémentation de l’intention : Comment sortir du “il faudrait que” et enfin passer à l’action en entreprise

Combien de fois l’avez-vous entendu ?

“Il faudrait qu’on soit plus alignés.”
“On devrait améliorer notre communication.”
“Ce serait bien d’avoir un suivi plus clair des projets.”
“Il faudrait se revoir pour décider…”

Et à la fin du séminaire, tout le monde est content, ça a bien brainstormé, ça a bien post-it, ça a bien verbalisé.

Mais rien ne bouge.
Parce qu’il manque une passerelle entre l’intention et l’action.

Cette passerelle a un nom.
Elle s’appelle : l’implémentation de l’intention.

L’entreprise est malade de ses intentions vagues

Dans les réunions d’équipe, les séminaires d’entreprise ou les CODIR, le réflexe dominant, c’est d’empiler des intentions :

  • des “il faudrait que”
  • des “on devrait”
  • des “à voir”
  • des “on en reparle”

Personne ne formule de décision claire.
Encore moins une action précise, à un moment donné, dans un contexte défini.

Et même quand il y a des slides d’engagement, des plans d’actions, des objectifs…
…ils restent génériques, désincarnés, flottants.

Pourquoi ?

Parce que l’entreprise adore les grandes idées.
Mais elle a horreur de l’engagement concret.

Ce que dit la recherche : la forme de l’intention change tout

Peter Gollwitzer, chercheur en psychologie sociale, a démontré qu’il ne suffit pas d’avoir une intention pour passer à l’action.
Ce qui fait la différence, c’est la manière dont l’intention est formulée.

Il a modélisé une technique simple : l’intention d’implémentation, ou “if-then planning”.

Exemple :

🧠 “Si on clôture le séminaire à 17h, alors je rédige dans la foulée les 3 décisions prises à chaud et je les envoie à l’équipe.”

Ce n’est pas une vague envie.
C’est un engagement comportemental contextualisé.

👉 Si X, alors Y.

Concrètement, comment ça change une réunion ou un séminaire

Dans un séminaire d’entreprise classique, on entend :

  • “Il faudrait être plus transparents.”
  • “Il faudrait oser dire les choses.”
  • “Il faudrait qu’on collabore mieux.”

Mais à aucun moment ces intentions ne se transforment en comportements concrets.

Voici ce qu’on peut faire, en utilisant l’implémentation de l’intention :

🔁 AVANT :

“Il faudrait qu’on ose plus se dire les choses.”

✅ APRÈS :

“Si en réunion j’ai un désaccord, alors je le partage dès le tour de parole sans attendre la fin.”

L’implémentation de l’intention change la culture managériale

Elle transforme une entreprise pleine de bonne volonté…
…en une entreprise qui agit concrètement, au quotidien, sur ce qu’elle dit vouloir changer.

Elle permet :

  • d’éviter l’oubli (ou le “on verra plus tard”)
  • de responsabiliser individuellement sans pression collective
  • de réduire la charge mentale (la décision est déjà prise)
  • de passer d’un discours à un comportement

C’est la brique manquante de 90 % des séminaires, de 100 % des plans de transformation.

5 exemples très concrets à implémenter en entreprise

1. Posture managériale

“Si un membre de mon équipe dit ‘je ne suis pas d’accord’, alors je prends le temps de creuser avant de trancher.”

2. Suivi post-séminaire

“Si nous sommes à J+7 après le séminaire, alors j’envoie à chaque participant son intention d’implémentation rédigée.”

3. Rituels d’équipe

“Si une réunion dépasse 45 minutes, alors on fait une pause de 5 minutes avant de poursuivre.”

4. Alignement stratégique

“Si un projet n’est pas relié au futur désiré qu’on a formulé, alors on le challenge collectivement.”

5. Qualité relationnelle

“Si je sens que je me ferme dans une interaction, alors je pose une question au lieu d’affirmer.”

Ce que ça change dans les dynamiques collectives

Avant :

  • Des séminaires perçus comme “sympas mais inutiles”
  • Une équipe pleine de bonnes intentions mais sans traduction concrète
  • Une frustration silencieuse : “ça ne change jamais vraiment”

Après :

  • Des actions concrètes visibles dès le lendemain
  • Une culture de la micro-action responsable
  • Une dynamique vivante, organique, plus robuste que performative

Oui, c’est simple. Mais ce n’est pas simpliste.

Beaucoup d’entreprises veulent des frameworks compliqués.
Des méthodes importées.
Des plans Excel.
Des KPI.
Du reporting.

Mais elles oublient le plus simple :
Une personne qui prend une décision claire, dans son contexte, pour un comportement donné.

L’implémentation de l’intention, c’est l’anti-blabla.
C’est l’anti-seminaire PowerPoint.
C’est du vivant. Du vrai. De l’engagé.

Comment l’intention d’implémentation nourrit le futur désiré

Chez Insuffle, on ne travaille jamais sur des objectifs froids.
On accompagne des entreprises à formuler leur futur désiré.

Mais une vision, aussi belle soit-elle, ne vaut rien sans passage à l’acte.

C’est pour ça qu’on relie systématiquement chaque vision partagée à :

🔗 une action claire, définie par chaque personne, à travers l’intention d’implémentation.

Et cette phrase, souvent, devient le premier pas de la transformation.

Comment intégrer cette technique dans votre organisation

➤ En fin de séminaire, demandez à chacun :

“Quelle action vas-tu engager à partir de lundi, et dans quelle situation ?”

Et faites-les écrire une phrase “Si… alors…” sur une carte, un post-it ou un QR code.

➤ En comité de direction, formalisez :

  • des “Si… alors…” partagés à voix haute
  • un moment de retour 15 jours plus tard pour en reparler

➤ Dans vos outils internes :

  • Slack, Notion, Trello, Teams : ajoutez un champ “intention d’implémentation” dans vos suivis de réunion
  • Intégrez un rappel automatique ou une relance entre pairs

Le piège à éviter : l’intention collective floue

“On va faire plus de communication interservices.” ❌
“On va créer un outil de suivi de projet.” ❌

Ce ne sont pas des intentions d’implémentation.

Voici ce que ça pourrait devenir :

“Si un nouveau projet démarre, alors le référent désigné alerte les services concernés dans les 24h.” ✅
“Si un blocage opérationnel surgit, alors on se fixe une réunion à deux dans les 48h.” ✅

Intégrer l’implémentation de l’intention dans la culture d’entreprise

C’est un levier de transformation puissant :

  • Simple à mettre en œuvre
  • Applicable à tous les niveaux
  • Sans budget ni outil supplémentaire

Mais c’est surtout une transformation de posture.

On ne dit plus :
“Il faudrait que ça change.”

On dit :
“Si ça se passe, alors je fais ça.”

Une entreprise robuste, ce n’est pas une entreprise parfaite.

C’est une entreprise qui agit en cohérence avec ce qu’elle souhaite devenir.

Et cette cohérence, elle commence par une seule phrase bien formulée.
Une intention.
Un déclencheur.
Un geste.

Alors, vous la formulez quand, votre prochaine intention d’implémentation ?