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Blog Séminaire

5 raisons d’organiser un séminaire d’entreprise

La scène se répète chaque matin dans des milliers d’entreprises. Des personnes qui s’ignorent poliment. Des regards qui ne se croisent plus. Des sourires de façade masquant une fatigue existentielle profonde. Nous avons créé des machines à produire qui ont oublié qu’elles étaient d’abord des communautés humaines.

Je ne vais pas vous mentir avec des promesses de transformation miraculeuse. Le séminaire d’entreprise n’est pas une baguette magique. Mais dans ce monde déshumanisé, il représente peut-être notre dernière chance de retrouver ce qui nous constitue : notre capacité à être ensemble, vraiment.

95% des collaborateurs pensent que les séminaires améliorent la performance. Mais derrière ce chiffre se cache une vérité plus profonde : nous avons désespérément besoin de ces espaces pour respirer, pour exister au-delà de nos fonctions.

1. Réparer ce qui a été brisé sans qu’on s’en aperçoive

Il y a une blessure invisible dans nos organisations. 41% des salariés en remote peinent à s’intégrer. Ce n’est pas qu’une statistique. C’est le symptôme d’une déchirure profonde du tissu humain.

Nous avons construit des entreprises efficaces mais vides. Des équipes qui fonctionnent mais ne vivent plus. Le séminaire devient alors ce moment suspendu où l’on peut enfin regarder en face ce qu’on est devenus.

Dans un lieu coupé du quotidien oppressant, quelque chose peut émerger. Pas la cohésion forcée des team building artificiels. Mais la reconnaissance mutuelle de notre vulnérabilité partagée. Cette prise de conscience que nous sommes tous, à notre manière, perdus dans cette machine qui nous dépasse.

85% considèrent la cohésion comme l’objectif principal. Mais la vraie cohésion ne se décrète pas. Elle naît dans ces instants de vérité où les masques tombent, où l’on ose enfin se montrer tel qu’on est.

Les activités importent peu. Ce qui compte, c’est de créer les conditions pour que l’humain émerge derrière le salarié. Pour que Marie de la compta redevienne Marie tout court. Pour que le directeur redevienne simplement Jean, avec ses doutes et ses espoirs.

2. Retrouver un horizon commun dans le brouillard ambiant

Nos organisations souffrent d’une myopie collective. Chacun le nez sur ses objectifs individuels, personne ne voit plus où l’on va ensemble. Le séminaire offre cette hauteur de vue qui manque cruellement au quotidien.

56% voient le séminaire comme le moment de partager la stratégie. Mais partager n’est pas imposer. C’est ouvrir un espace de dialogue où chaque voix compte.

J’ai vu des comités de direction découvrir avec stupeur que leurs équipes avaient des idées brillantes. Que l’assistante voyait des choses que le PDG ne percevait pas. Que le junior avait une vision que le senior avait perdue. L’intelligence collective n’est pas une méthode, c’est une humilité : reconnaître que personne n’a toutes les réponses.

Dans le cadre protégé d’un séminaire, on peut enfin poser les vraies questions. Pas « comment augmenter la productivité de 10% » mais « pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? ». Pas « comment optimiser les process » mais « qu’est-ce qui nous anime vraiment? »

Le projet collectif qui en émerge n’est plus une stratégie imposée d’en haut. C’est un futur désiré, co-construit, porté par tous. Cette approche du futur désiré transforme la planification en acte créatif.

3. Libérer les voix qu’on n’entend jamais

Il y a dans chaque entreprise une intelligence qui se tait. Des solutions qui dorment dans l’esprit de ceux qu’on n’écoute jamais. Des innovations qui meurent dans le silence des réunions où seuls les mêmes parlent.

44% voient les séminaires comme source d’innovation. Mais l’innovation dont je parle n’est pas technologique. C’est celle qui consiste à enfin entendre ce qui était là depuis toujours.

Le séminaire crée cet espace unique où les hiérarchies s’estompent. Où la parole circule autrement. Où celui qui d’habitude se tait ose enfin dire ce qu’il voit. C’est dans ces moments que l’organisation se transforme vraiment.

Les ateliers ne sont pas des animations pour occuper le temps. Ce sont des rituels qui permettent l’émergence de ce qui était refoulé. Des espaces où la créativité collective peut enfin s’exprimer, où les besoins réels remontent à la surface.

La formation prend alors un sens nouveau. Il ne s’agit plus de formater mais de révéler. De faire circuler les savoirs cachés. De reconnaître que chacun porte une partie de la solution.

4. Créer une mythologie commune dans un monde sans récit

Une culture d’entreprise ne se décrète pas. Elle se vit dans des moments qui deviennent légendes. Ces soirées où l’on a ri aux larmes. Ces journées où l’on a créé quelque chose d’impossible. Ces instants de grâce où le groupe est devenu plus que la somme de ses parties.

380 000 événements d’entreprise en France générant 32 milliards d’euros. Mais la vraie valeur n’est pas économique. Elle est dans ces transformations invisibles qui se produisent quand les personnes partagent une expérience authentique.

Le choix du lieu raconte déjà une histoire. Un château qui parle de grandeur. Une ferme qui évoque le retour aux sources. Un espace original qui dit notre capacité à sortir des sentiers battus. Choisir le bon lieu c’est déjà écrire le début du récit.

La restauration devient communion. Les pauses deviennent respirations. La convivialité n’est plus forcée mais émergente. Dans ces moments suspendus, quelque chose de l’esprit collectif se reconstitue.

Les types de séminaires importent moins que l’intention qui les anime. Qu’il s’agisse d’un évènement à Paris ou d’une retraite en province, ce qui compte c’est la sincérité de la démarche. La capacité à créer un espace où l’authenticité est possible.

5. Investir dans l’invisible quand tout pousse au quantifiable

Parlons budget puisqu’il le faut. 26% d’augmentation des coûts entre 2019 et 2022. Les devis qui font peur. Les directions financières qui grincent.

Mais comment chiffrer la motivation retrouvée? Comment quantifier les liens tissés qui faciliteront le travail futur? Comment mesurer la confiance restaurée?

52 millions de participants aux événements d’entreprise. Derrière ce chiffre massif, combien de vies transformées? Combien de burn-out évités? Combien de talents retenus?

Le ROI d’un séminaire ne se calcule pas en Excel. Il se lit dans les yeux qui brillent à nouveau. Dans les sourires qui ne sont plus de façade. Dans cette énergie retrouvée le lundi matin.

Investir dans un séminaire, c’est reconnaître que les collaborateurs ne sont pas des ressources mais des êtres. Que leur épanouissement n’est pas un luxe mais une condition de survie de l’organisation.

L’art délicat de permettre l’émergence

Réussir un séminaire demande de l’humilité. Ne pas confondre objectifs et intention. L’intention doit être pure : permettre quelque chose d’émerger, sans forcer.

Faire appel à un facilitateur professionnel n’est pas un luxe. C’est reconnaître que créer les conditions de l’émergence collective est un art qui demande expertise et sensibilité.

La communication en amont prépare les esprits. Non pas en vendant l’évènement mais en créant l’espace mental pour qu’il puisse avoir lieu. En préparant chacun à cette possibilité de transformation.

Les clés du succès ne sont pas techniques. Elles sont dans l’authenticité de la démarche. Dans le courage de créer ces espaces de vulnérabilité partagée. Dans la foi en la capacité du collectif à se régénérer.

Le séminaire comme acte de résistance existentielle

Dans un monde qui nous pousse à l’efficacité désincarnée, organiser un séminaire d’entreprise est un acte de résistance. C’est affirmer que nous sommes plus que des fonctions. Que le travail peut avoir du sens. Que la vie au sein de l’organisation mérite d’être vécue pleinement.

4 millions d’entreprises en France. Combien ont eu le courage cette année de s’arrêter? De prendre ce temps pour se regarder, se reconnaître, se retrouver?

Le séminaire entreprise n’est pas la solution à tous nos maux. Mais c’est peut-être le début d’une guérison. L’espace où l’on peut enfin nommer ce qui ne va pas. Pleurer ce qui a été perdu. Et commencer à imaginer ce qui pourrait être.

La meilleure raison d’organiser un séminaire? Permettre à votre organisation de redevenir vivante. De retrouver cette pulsation qui fait la différence entre survivre et vivre. Entre fonctionner et exister.

Dans chaque moment du séminaire se joue la possibilité d’une renaissance. Non pas imposée mais émergente. Non pas planifiée mais permise. C’est dans cette ouverture à l’imprévu, à la vulnérabilité, à l’authenticité que réside la vraie puissance transformatrice du séminaire.

Le jour où vous déciderez d’organiser ce séminaire, vous ne ferez pas qu’investir dans un évènement. Vous affirmerez que l’humain a encore sa place dans l’entreprise. Que le collectif vaut d’être célébré. Que prendre soin les uns des autres n’est pas une faiblesse mais notre plus grande force.

C’est un pari. Un pari sur l’humain. Sur notre capacité à nous régénérer ensemble. À retrouver du sens dans ce monde qui en manque cruellement. C’est peut-être le pari le plus important que vous puissiez faire.

Et si on prenait 30 minutes pour parler de ce que vous vivez ?

Vous sentez que le lien entre le management et le terrain se distend ? Que vos équipes n’osent plus dire, ou n’y croient plus ?
Je vous propose un échange de 30 minutes — sans engagement — pour faire le point ensemble.

On parlera de vos tensions, de vos blocages, mais surtout des leviers concrets à activer pour réinstaurer la confiance, remettre du mouvement, et reconnecter la direction à la réalité du terrain.

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action personnalisé.

Pas une solution toute faite. Un point de départ clair, adapté à votre contexte, pour reprendre la main.

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Blog Dirigeants Dossiers

Quand tout devient chiffre : la tyrannie de la productivité dans les organisations

“Faut produire. Faut livrer. Faut performer.”
On dirait presque un refrain. Comme une incantation qu’on se répète pour ne pas entendre le reste.
Mais derrière les tableaux de bord qui clignotent en vert, il y a parfois… le vide.
Ou pire : de la souffrance.
Alors la vraie question, ce n’est pas comment produire plus – c’est pourquoi on produit, et à quel prix.

L’obsession de la mesure : quand la performance dévore le vivant

Dans de nombreuses entreprises, la performance est devenue synonyme de productivité brute :

  • nombre d’heures travaillées,
  • nombre de livraisons,
  • nombre de rendez-vous,
  • taux de transformation,
  • CA par collaborateur,
  • vélocité des équipes…

Tout se mesure. Tout se chiffre. Tout s’affiche. Et tout se compare.
On en vient à croire que ce qui ne se mesure pas ne vaut rien.
Le problème, c’est qu’à force de tout mesurer, on finit par tuer ce qui compte vraiment : la relation, le sens, la dynamique collective, l’envie.

Et surtout : on oublie que plus n’est pas toujours mieux.

Témoignage : un séminaire commercial sous haute tension

Je me souviens d’un séminaire que j’ai animé pour une équipe de commerciaux.
Le brief était clair : “Il faut remotiver les troupes. Le moral est bas. On doit faire +20 % de CA cette année. Les managers veulent un séminaire punchy, orienté résultats.”

À première vue, tout semblait cadré.
Des objectifs ambitieux. Une belle salle. Des slides bien rodés. Des chiffres à la pelle.

Mais dès les premières minutes d’échange, un malaise s’installe.
Les visages sont fermés. Les blagues tombent à plat.
Et puis une phrase sort, comme un aveu :
“On livre, mais on souffre.”

Les arrêts de travail se multiplient. Les démissions aussi.
Les produits sont bâclés. Les clients râlent. Mais le chiffre d’affaires, lui, est bon.
Alors on continue. Droit dans le mur. En accélérant.

Ce jour-là, ce n’est pas la performance qu’il fallait “booster”, c’était la confiance, la reconnaissance, l’alignement.

La productivité sans conscience n’est que ruine du collectif

Quand la productivité devient une fin en soi, elle dévore tout sur son passage :

  • On confond vitesse et pertinence.
  • On confond charge et engagement.
  • On confond livraison et impact.

Et surtout : on confond faire plus avec faire mieux.
On s’épuise à produire des livrables sans valeur, à cocher des cases, à courir après des indicateurs…
Mais on oublie de se demander : à quoi bon ?

Derrière chaque indicateur, il y a un corps, un rythme, une vie

Il faut bien le dire : le fantasme du “toujours plus” repose sur une idée fausse – que les humains sont des machines optimisables à l’infini.
Mais nous ne sommes pas des lignes de code.
Nous sommes faits de cycles, de lenteur parfois, de tâtonnements, d’inspirations.
Nous avons besoin d’espace, de temps vide, de sens partagé pour créer de la vraie valeur.

Et cette valeur, elle ne se voit pas toujours dans un fichier Excel.

Travailler plus n’est pas travailler mieux

Faire plus d’heures, répondre à plus de mails, enchaîner plus de réunions…
Cela donne une impression de mouvement. De sérieux. D’engagement.

Mais en réalité ?
Cela cache souvent une absence de clarté, une surcharge mentale, une perte de repères.

Ce n’est pas en courant plus vite qu’on rattrape un cap mal défini.
Ce n’est pas en “délivrant” qu’on construit une stratégie pertinente.

Ce n’est pas la quantité qui sauve une entreprise. C’est la qualité du mouvement collectif.

La vraie performance est relationnelle, pas transactionnelle

Ce qui fait qu’une organisation tient debout, ce n’est pas son reporting.
C’est la force des liens entre les personnes.
C’est la capacité à se dire les choses. À se réajuster. À comprendre ce qui a du sens pour chacun.

La performance durable ne vient pas contre le vivant. Elle vient avec.
Elle se construit sur :

  • la confiance mutuelle,
  • la responsabilité partagée,
  • l’écoute réelle,
  • la sécurité psychologique,
  • la clarté des intentions.

Et ça, ça ne se décrète pas.
Ça se facilite.

Réintégrer la facilitation comme levier de performance

Un facilitateur, dans ce contexte, n’est pas un animateur de plus.
C’est quelqu’un qui vient remettre du lien là où il y a des silos.
Qui vient questionner le sens derrière les objectifs.
Qui vient réouvrir des espaces de respiration dans un système asphyxié par le “toujours plus”.

La facilitation, c’est redonner aux collectifs :

  • le droit de ralentir pour mieux penser,
  • le droit de s’exprimer sans jugement,
  • le droit d’interroger ce qui semble évident,
  • le droit d’essayer, de se tromper, d’ajuster.

C’est une manière de dire :
et si la qualité de notre travail dépendait d’abord de la qualité de nos liens ?

Des indicateurs oui, mais pas n’importe lesquels

Il ne s’agit pas de jeter tous les KPIs par la fenêtre.
Il s’agit de choisir ceux qui ont du sens pour l’équipe.

👉 Plutôt que “nombre de tâches clôturées”, pourquoi pas : “sentiment d’utilité” ?
👉 Plutôt que “nombre d’heures passées”, pourquoi pas : “niveau de clarté sur la priorité” ?
👉 Plutôt que “CA/jour/personne”, pourquoi pas : “taux de satisfaction client + fierté d’équipe” ?

On ne mesure pas le vivant comme on mesure un tuyau.
On l’écoute. On l’observe. On l’interroge.

Et surtout, on accepte que la valeur ne se voit pas toujours immédiatement.

Revenir à l’essentiel : pourquoi on fait ce qu’on fait

La meilleure question à poser en collectif n’est pas “qu’est-ce qu’on fait la semaine prochaine ?”
C’est : “qu’est-ce qui mérite notre énergie maintenant ?”
C’est une question simple, mais puissante.
Elle permet de faire le tri.
De sortir du réflexe.
De revenir à ce qui compte.

Et quand on la pose vraiment, on entend autre chose que des objectifs :
on entend des désirs, des intentions, des engagements sincères.

Le changement commence ici : une autre culture de la performance

Il est temps de passer :

  • de la logique de livraison à celle de valeur,
  • de la logique de commande à celle de contribution,
  • de la logique de contrôle à celle de confiance.

Et cela ne passe pas par un nouveau logiciel de pilotage.
Cela passe par une transformation culturelle.
Par une nouvelle grammaire managériale.
Par un vrai travail sur les postures, les relations, les dynamiques de groupe.

Cela prend du temps. Cela demande du courage.
Mais c’est ainsi que naît la vraie performance, celle qui tient dans le temps.

En résumé : produire plus, ou produire mieux ?

Chaque entreprise devrait se poser cette question :
Et si produire plus, sans sens ni soin, nous faisait perdre bien plus que ce qu’on croit gagner ?

Le vrai défi n’est pas de livrer plus.
Le vrai défi, c’est de redonner de la valeur à ce qu’on livre.
Et pour cela, il faut oser ralentir. Oser écouter. Oser réinterroger.
Et surtout : oser faire de la place au vivant.

Parce que le chiffre d’affaires ne dit pas tout.
Parce qu’un collectif, ce n’est pas une usine.
Parce que le sens, ça ne se mesure pas. Mais ça se ressent.

Besoin de réinterroger votre manière de travailler ?

Si votre collectif court, mais ne sait plus pourquoi…
Si les chiffres sont bons, mais que les équipes vont mal…
Si vous sentez que la “performance” a perdu son âme…

Parlons-en.
La facilitation peut ouvrir d’autres voies.
Plus humaines. Plus durables. Plus puissantes.

Écrivez-moi. Ou mieux : faisons une pause ensemble.
Juste pour réentendre ce qui compte vraiment.

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Blog Futur désiré Intelligence collective

Remettre du vivant dans les organisations : une urgence vitale

Il y a une urgence que personne ne veut nommer : nos organisations sont mortes de l’intérieur. Vidées de leur élan, de leur respiration, de leur capacité à écouter ce qui est là. Et tant qu’on continuera à chercher des recettes miracles, des process automatiques, des outils de pilotage pour gérer l’imprévisible… on ne fera que creuser le trou. Il est temps de changer de modèle. Pas seulement de méthode. De modèle.

Et pour cela, il faut remettre du vivant dans nos systèmes. Ce n’est plus une option.

Arrêtons avec la résilience, parlons de robustesse

La mode est à la résilience. C’est devenu le mot fourre-tout qu’on plaque sur tout ce qui ne tient plus debout. « Résilient face à la crise », « résilient face au changement », « résilient malgré la pression ».

Mais la résilience, c’est l’idée qu’on revient à l’état d’avant. Qu’on encaisse. Qu’on se redresse. Comme si la normalité était derrière nous. Et si justement, le vrai enjeu n’était pas de rebondir… mais de transformer ?

La nature, elle, ne cherche pas à « revenir à l’état d’avant ». Elle évolue. Elle s’adapte. Elle transforme ses fragilités en force. Elle accepte le chaos, la lenteur, l’imprévu. Elle ne panique pas. Elle attend. Elle mute. Elle recommence. Elle ne cherche pas à être résiliente. Elle est robuste.

Et si nos organisations s’inspiraient un peu plus du vivant ?

Copier le vivant : la meilleure stratégie pour durer

Le vivant ne va pas vite. Il prend son temps. Il alterne les cycles, les saisons, les tempos. Il y a des printemps pleins d’élan, des étés florissants, des automnes de maturation, et des hivers de repli. Des temps pleins. Des temps creux. Et tout cela est nécessaire.

Mais dans l’entreprise ? On veut aller vite. Toujours. Réagir. Répondre. Produire. Raccourcir les délais. Optimiser. Gérer l’instant. Ne pas ralentir. Ne pas douter. Ne pas attendre. Surtout, ne jamais « perdre de temps ».

Et à force de ne jamais ralentir, c’est l’ensemble du système qui s’essouffle.

La surréaction permanente, ennemi du vivant

Aujourd’hui, les organisations courent. Elles ne s’écoutent plus. Elles surréagissent à tout : un mail, une tension, un chiffre rouge, un départ, une tendance, un client insatisfait. Et elles empilent les réponses sans jamais revenir au sens.

On ouvre des chats, des channels Teams, des comités. On demande des slides, des reporting, des KPIs. On veut tout piloter. On croit que le contrôle est la solution. Mais on ne traite jamais la racine. On panse. On bricole. On meurt à petit feu.

Le vivant, lui, ne réagit pas. Il écoute. Il observe. Il intègre. Il sait que certaines graines mettront des mois à germer. Il sait qu’il faut attendre la bonne saison. Il ne se précipite pas. Il fait confiance au processus.

L’exemple qui tue : 8 mois pour un séminaire

Je me souviens d’un comité de direction. Cela faisait huit mois qu’on essayait de caler une date pour un séminaire stratégique. Huit mois qu’ils ne parvenaient pas à se dégager deux jours pour penser à leur avenir collectif. Pourtant, chaque semaine, ils saturaient d’urgences. Et chaque semaine, ils repoussaient ce moment clé.

Et si ce n’était pas à cause du manque de temps, mais à cause du modèle mental ?

Leur système valorisait l’action. La réactivité. Le court-terme. Mais il dévalorisait la lenteur, la pause, le doute, l’alignement. Comme si réfléchir ensemble était une perte de temps. Comme si reconnecter au sens, au cap, à l’envie n’était pas rentable.

C’est précisément là que réside l’impasse des organisations modernes.

Remettre du vivant, c’est changer de logiciel

Ce que j’appelle remettre du vivant, ce n’est pas faire de la déco. Ce n’est pas organiser une journée bien-être. Ce n’est pas ajouter du yoga sur l’heure de midi. C’est changer de logique profonde :

  • Accepter qu’il y ait des saisons dans la dynamique collective.
  • Créer des espaces où les gens peuvent se dire les choses sans peur.
  • Célébrer les cycles longs, pas seulement les résultats trimestriels.
  • Prendre soin du lien, pas seulement de la ligne de production.
  • Réinvestir les silences, les doutes, les questions.

Bref : réhumaniser l’organisation.

Et cela passe par une seule chose : une posture.

Le vivant n’est pas un process, c’est une posture

C’est un dirigeant qui sait dire « je ne sais pas ». C’est un manager qui accepte qu’une équipe traverse un creux. C’est un collaborateur qui ose poser une question inconfortable. C’est un collectif qui décide de ralentir pour se réaligner.

Ce ne sont pas des gestes spectaculaires. Ce sont des actes de maturité. Et ce sont eux qui permettent aux organisations de se régénérer. De rester robustes face à l’imprévisible.

Face à l’incertitude, le vivant est la meilleure méthode

Le paradoxe, c’est que plus le monde devient incertain, plus les entreprises cherchent… des méthodes. Des cadres. Des certitudes. Des protocoles.

Elles veulent « gérer » l’incertitude. Comme si cela était possible. Comme si l’inconnu pouvait se contenir dans un Gantt chart ou un benchmark. Alors elles cherchent la méthode miracle. Celle qui apportera des garanties. Des indicateurs. De la maîtrise.

Mais l’incertitude ne se gère pas. Elle se vit. Elle s’accompagne. Elle se partage.

Et cela suppose une chose simple : remettre du vivant dans la manière même de faire entreprise.

Ce que permet le vivant dans l’organisation

👉 De ralentir sans culpabiliser.
👉 De douter sans perdre sa légitimité.
👉 De nommer les tensions sans éclater.
👉 D’éprouver ensemble les bonnes questions.
👉 D’avancer par itération, par apprentissage.
👉 De réguler les dynamiques plutôt que les contrôler.
👉 De construire une robustesse collective, pas une performance sous pression.

En résumé ?

On ne peut pas continuer à gérer des systèmes vivants comme des machines. Ce modèle-là est à bout de souffle. Il crée de la souffrance, de l’absentéisme, de la perte de sens, de la démotivation, de la fuite des talents.

Ce qu’il faut aujourd’hui, c’est un autre regard. Une autre posture. Une autre grammaire. Et surtout, une conviction simple :

Le vivant est une source d’efficacité. Pas un frein.

Mais il demande du courage. Celui de ralentir. D’écouter. De questionner les évidences. D’accepter de ne pas tout savoir. De ne pas tout maîtriser.

C’est à ce prix qu’on peut bâtir des organisations vraiment robustes. Humaines. Durables. Désirables.

Et vous, combien de temps vous accordez-vous pour réintégrer le vivant dans votre manière de faire entreprise ?

Et si on prenait 30 minutes pour parler de ce que vous vivez ?

Vous sentez que le lien entre le management et le terrain se distend ? Que vos équipes n’osent plus dire, ou n’y croient plus ?
Je vous propose un échange de 30 minutes — sans engagement — pour faire le point ensemble.

On parlera de vos tensions, de vos blocages, mais surtout des leviers concrets à activer pour réinstaurer la confiance, remettre du mouvement, et reconnecter la direction à la réalité du terrain.

À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action personnalisé.

Pas une solution toute faite. Un point de départ clair, adapté à votre contexte, pour reprendre la main.

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Et si votre problème… n’était pas le vrai problème ?

Il y a des phrases qu’on entend chaque semaine dans les organisations.

“On a un problème de turnover.”
“Le problème, c’est la com’ interne.”
“On n’avance pas à cause d’un problème de priorisation.”
“Le problème vient du terrain. Ils ne sont pas engagés.”

Et si je vous disais que tout cela n’était qu’un mirage ?
Qu’en réalité, ce que vous appelez “problème” est en fait la conséquence visible d’un dysfonctionnement plus profond ?

On croit regarder le problème.
Mais on regarde le symptôme.
Et tant qu’on ne descend pas en dessous, on soigne un rhume en coupant le thermomètre.


Les organisations adorent se tromper de problème

C’est presque un réflexe.
On voit un effet. On veut le corriger.
On voit un chiffre rouge. On veut le remettre en vert.
On voit un conflit. On veut l’éteindre.

C’est logique. Mais c’est une logique de surface.

Vous avez une fuite d’eau dans votre plafond.
Vous appelez un peintre.
Il refait la peinture.
La tâche revient.
Vous appelez un autre peintre.
Et ainsi de suite.

Personne ne pense à regarder le toit.

C’est exactement ce qui se passe dans les entreprises.
On “répare” les irritants visibles, au lieu de comprendre ce qui les rend possibles.


Cas concret (mais pas le tuyau) : le “problème” des réunions inefficaces

Une entreprise m’appelle :

“On perd un temps fou en réunion. On voudrait apprendre à les rendre plus efficaces.”

Très bien.

Mais au lieu de former les équipes à la gestion du temps ou aux meilleures pratiques de réunion, on va faire un pas de côté.

Et là, on découvre :

  • Une absence totale de clarté stratégique
  • Des managers qui ne prennent pas de décisions
  • Un besoin inconscient d’être ensemble pour exister
  • Une hiérarchie floue, des responsabilités mal réparties
  • Des espaces informels supprimés (pause café, déj’)

Conclusion ?
Les réunions “inefficaces” sont une conséquence, pas une cause.
Elles sont même parfois un symptôme sain d’un mal plus profond : une équipe désalignée qui cherche à combler un vide.


Les organisations soignent des échardes sans voir la poutre

Et ce n’est pas un jugement. C’est un constat.
Car reconnaître une cause, c’est aussi admettre qu’on a laissé s’installer un système qui la rend possible.

Alors on préfère s’en tenir au visible :

  • L’outil qui bug
  • Le collaborateur qui râle
  • Le manager qui ne manage pas
  • Le chiffre qui dévisse

Mais ce qu’on ne voit pas :

  • C’est que l’outil a été mal choisi car personne n’a challengé le besoin
  • Que le collaborateur râle car il n’a jamais été écouté
  • Que le manager a peur car il ne comprend pas son rôle
  • Que le chiffre dévisse car la stratégie est absente

Vous voyez le tableau ?


Le piège : la recherche de solutions immédiates

Dans un monde qui va vite, l’entreprise veut aller vite.
Donc elle cherche des solutions rapides à des problèmes complexes.

On manque de cohésion ?
→ Faites un team building.

Il y a trop d’absentéisme ?
→ Lancez une enquête QVT.

Les gens ne prennent pas d’initiative ?
→ Formez-les à l’agilité.

Ces solutions ne sont pas mauvaises.
Mais elles deviennent absurdes quand elles sont collées à côté du vrai sujet.

C’est comme si on voulait réparer un moteur en changeant la couleur de la carrosserie.


Identifier la cause racine : une compétence stratégique

Un bon leader ne saute pas sur le “problème”.
Il s’arrête. Il observe. Il questionne.

Il cherche la cause racine.
Pas celle qu’on croit.
Celle qui se cache. Celle dont personne ne parle. Celle qui gêne. Celle qui, parfois, met en cause l’organisation elle-même.

Et c’est là que la facilitation prend tout son sens.


La facilitation : creuser sous le visible, mettre à jour l’invisible

Un facilitateur ne résout pas les problèmes à votre place.
Il crée les conditions pour que vous puissiez voir ce qui est là… mais que vous ne regardiez pas.

Il pose des questions qui grattent.
Il ouvre des espaces de parole différents.
Il met en lien ce qui semble n’avoir aucun lien.
Il vous aide à voir le système plutôt que l’événement.

Et souvent, ce qui émerge, ce n’est pas un “problème”.
C’est une configuration, une culture implicite, une posture collective… qui fabrique les symptômes.


Les “problèmes” sont des signaux

Ce qu’on appelle “problème” est souvent une invitation.

Une invitation à :

  • Regarder autrement
  • Reposer le cadre
  • Réinterroger le système
  • Se reconnecter au réel

C’est une alarme.
Pas un bug.
Une information précieuse.
Pas un truc à gommer à coup de solutions prêtes-à-l’emploi.


Pourquoi on ne traite pas la cause ? Parce que ça remet trop en question

Aller voir la cause profonde, c’est sortir de sa zone de confort.
Parce que ça oblige à :

  • Dire qu’on s’est peut-être trompé
  • Admettre qu’on n’a pas vu venir
  • Mettre en lumière des jeux de pouvoir
  • Revoir la gouvernance
  • Oser changer le cadre

Et ça, dans beaucoup d’organisations, c’est tabou.

Alors on préfère s’attaquer aux effets.
Encore et encore.
En espérant que ça tienne.

Mais ce qui tient mal, finit par lâcher.


Comment réapprendre à interroger les problèmes autrement

Voici quelques principes simples pour changer de posture face aux “problèmes” :

1. Ne pas répondre trop vite

Quand un problème émerge, résistez à la tentation de la solution immédiate.
Prenez un temps d’observation, de recueil de signaux faibles.

2. Interroger le cadre, pas juste le contenu

La question n’est pas seulement “qu’est-ce qui se passe ?”
Mais aussi : “qu’est-ce qui rend cela possible ?”

3. Cartographier le système

Quelles sont les relations en jeu ? Les postures ? Les logiques implicites ?
Qui est impacté ? Qui tire bénéfice du statu quo ?

4. Accepter l’inconfort

Trouver une cause, ce n’est pas agréable.
Mais c’est fécond.

5. Travailler avec un facilitateur

Parce qu’on ne voit jamais clairement ce dont on fait partie.
Un regard extérieur structuré change tout.


Exemple : « On a un problème de motivation »

Formulation classique.

Mais quand on creuse :

  • Les objectifs changent tous les 3 mois
  • La vision est floue
  • Le management est absent
  • La charge est délirante
  • Les rituels sont inexistants

Donc : le problème n’est pas la motivation.
La motivation est la conséquence logique d’un environnement désorganisé.

Et vous ne “boosterez” pas la motivation par un atelier rigolo ou une prime.


Tant qu’on ne touche pas la cause, les problèmes reviennent… en pire

C’est mathématique.
Si vous ne touchez pas à la source, le système vous rejouera la même scène.
Avec d’autres visages. D’autres mots. Mais la même musique.

Et à force, cela crée du cynisme, de la lassitude, de la désengagement.

“On a déjà essayé.”
“Ça ne changera rien.”
“On fait semblant.”
“Ils font un atelier pour se donner bonne conscience.”

Et là, il est presque trop tard.
Car vous avez non seulement laissé le système dysfonctionner, mais vous avez perdu la confiance.


Décaler le regard : une urgence managériale

Arrêtez de poser la question :
“Quel est notre problème ?”
Et commencez à poser celle-ci :
“Qu’est-ce qui, dans notre système, génère ce problème ?”

La nuance est immense.
Elle transforme une posture défensive en posture apprenante.
Elle fait passer de la réparation au réalignement.


10 signes que vous traitez les symptômes au lieu des causes

  1. Les mêmes problèmes reviennent tous les trimestres
  2. Vous changez d’outil, mais les irritants persistent
  3. Vous formez les équipes sans toucher à la gouvernance
  4. Vous organisez des séminaires sans remettre en cause les postures
  5. Vous changez les personnes au lieu de changer le cadre
  6. Vous valorisez la rapidité des solutions plus que leur pertinence
  7. Vous parlez plus des effets que des origines
  8. Vos managers ne prennent pas le temps de questionner
  9. Vous externalisez ce qui mériterait un travail interne
  10. Vous communiquez au lieu de dialoguer

En résumé : ne traitez plus vos problèmes comme des erreurs à effacer

Vos problèmes sont des révélateurs.
Des portes d’entrée. Des opportunités. Des leviers de transformation.

Mais pour cela, il faut changer de posture :
Passer de la réaction à l’enquête.
De la solution rapide à la compréhension structurelle.
Du patch au mouvement collectif.

Et surtout : ne plus confondre le symptôme avec sa cause.


Vous avez un “problème” dans votre organisation ?

Parfait.
C’est une opportunité.

À condition d’oser en faire le début d’un vrai travail de fond.
Pas un sparadrap.

C’est là que la facilitation prend tout son sens.
Elle ne vient pas éteindre le feu.
Elle vous aide à comprendre pourquoi il prend.

Et à transformer le système, plutôt que de l’endurcir.

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Et si on arrêtait de confondre décision et échec ?

Repenser la décision comme un apprentissage collectif

Dans trop d’entreprises, une décision ressemble à une exécution. C’est tranché. C’est irréversible. C’est souvent imposé d’en haut. Et si ça ne fonctionne pas ? Ce sera un échec. Une faute. Une erreur de jugement. Quelqu’un paiera.

Mais cette façon d’envisager la prise de décision est en train de nous coûter cher. Car elle fige les dynamiques, empêche l’ajustement, bloque l’expérimentation. Et surtout, elle nie une évidence : dans un monde complexe, la décision n’est pas une fin. C’est un début.

Il est temps de changer de paradigme.

Une entreprise qui décide “fort” est-elle une entreprise qui avance “juste” ?

Dans les comités de direction, on confond encore trop souvent décision et vérité. Comme si décider, c’était prouver sa maîtrise, son autorité, sa vision. Le mot est souvent brandi comme une réponse à l’indécision, au doute, à l’instabilité : « Il faut trancher. » Oui, peut-être. Mais pourquoi faudrait-il que trancher signifie verrouiller ?

La décision n’a pas à être un acte final, total, irréversible. Elle peut être un mouvement. Une itération. Une forme de mise en route vers ce qu’on ne voit pas encore totalement. Et dans une organisation vivante, traversée par des tensions, des dynamiques, des changements permanents, la meilleure décision est parfois celle qui laisse encore un peu de jeu.

La peur de se tromper paralyse les collectifs

Ce qui nous bloque ? La peur de l’échec. On voudrait être sûrs. Sûrs que la réorganisation est la bonne. Que la nouvelle offre va marcher. Que la prochaine stratégie sera définitive. Et cette peur crée une posture défensive : on retarde, on temporise, ou au contraire on verrouille tout pour éviter les retours en arrière.

Mais une décision n’est pas un pari sur l’avenir. C’est une prise de position dans le présent, au regard de ce qu’on sait à un instant T, en assumant que le futur est encore ouvert.

Et si ça ne marche pas ? On ajuste. On apprend. On réessaie autrement. Ce n’est pas un échec. C’est une étape.

Décider, ce n’est pas fermer la porte. C’est ouvrir un chemin.

Trop de dirigeants croient qu’ils doivent attendre d’avoir toutes les infos pour décider. Mauvaise nouvelle : dans un système complexe, on ne peut jamais tout savoir. Alors on attend. Et pendant ce temps, rien ne bouge. Pire : la situation empire, la tension monte, la confiance baisse.

Ce qu’on oublie, c’est que décider, c’est justement créer un point d’appui. Ce n’est pas choisir entre A et B pour toujours. C’est poser une première pierre pour avancer vers C, ou D, ou E, selon ce qu’on découvre en chemin.

👉 Une décision n’est pas une conclusion. C’est une hypothèse active.
👉 Ce n’est pas un jugement définitif. C’est un déclencheur de mouvement.
👉 Ce n’est pas une preuve de savoir. C’est une preuve de capacité à évoluer.

Mieux vaut mille petites décisions que quelques grandes irréversibles

En croyant que toute décision doit être massive, stratégique, irréversible… on s’interdit d’apprendre. On fantasme la grande réorganisation parfaite, le pivot stratégique monumental, la refonte complète du modèle. Et pendant ce temps, on rate les signaux faibles. On ignore les micro-ajustements qui pourraient tout changer.

Une organisation vivante avance par petites décisions bien tenues, testées, discutées, observées. Ce sont ces décisions modestes, mais assumées, qui permettent d’apprendre vite, d’impliquer les équipes, de garder de la souplesse.

Ce n’est pas une faiblesse. C’est une stratégie d’adaptation.

La décision comme processus d’intelligence collective

Décider seul, c’est rapide. Décider ensemble, c’est robuste.

Et surtout, c’est plus intelligent.

La décision est un moment-clé d’intelligence collective : quand les points de vue se confrontent, quand les impacts sont discutés, quand les angles morts sont nommés. Ce processus ne ralentit pas la décision. Il l’éclaire. Il la rend meilleure.

Mais attention : décider collectivement ne veut pas dire consensus mou. Cela veut dire assumer une posture d’écoute, de clarté, et de responsabilité partagée. Cela veut dire créer les conditions pour qu’une décision soit comprise, appropriée, et surtout réversible si besoin.

Les conditions d’une bonne décision aujourd’hui

  1. Clarté de l’intention : pourquoi décide-t-on ? Sur quoi agit-on ? Pour quoi faire ?
  2. Ouverture au réel : quelles informations avons-nous ? Quelles limites connaissons-nous ?
  3. Acceptation du mouvement : que décider maintenant, quitte à ajuster demain ?
  4. Alignement collectif : qui doit être impliqué ? Qui porte cette décision ? Qui l’incarne ?
  5. Boucle d’apprentissage : quand et comment fait-on le point ? Qu’a-t-on appris ?

Ce n’est pas une méthode magique. C’est une hygiène décisionnelle. Et elle change tout.

La stratégie n’est pas un plan, c’est un chemin

Une dernière chose : on croit souvent que décider, c’est « faire de la stratégie ». Mais une stratégie vivante, ce n’est pas un plan figé sur 3 ans avec des slides léchées. C’est une intention forte, partagée, mise en mouvement, qui s’ajuste selon ce que le terrain renvoie.

Et c’est là que la facilitation peut jouer un rôle majeur. Non pas en « animant des décisions », mais en tenant le cadre qui permet à une équipe de direction de prendre des décisions adaptées, assumées, évolutives. En révélant les tensions cachées, en nommant les désaccords, en faisant de l’espace pour penser, vraiment.

En résumé ?

  • Une décision n’est pas un acte de pouvoir, c’est un acte de mouvement.
  • Ce n’est pas un pari sur le succès, c’est un apprentissage stratégique.
  • Ce n’est pas un verrou, c’est une porte.
  • Et c’est bien souvent, dans une organisation complexe, le seul moyen d’avancer.

Et maintenant ?

Quelle décision attendez-vous de prendre « parfaitement » alors qu’il suffirait de l’essayer intelligemment ?

Qui pourrait vous aider à poser cette décision non pas comme une sentence, mais comme une hypothèse fertile ?

Et si vous faisiez de votre prochaine décision… un levier d’apprentissage collectif ?

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La facilitation en entreprise : levier oublié ou clé de la performance collective ?

Il y a urgence à sortir du malentendu collectif qui entoure la facilitation. Parce que non, un facilitateur n’est pas juste une personne sympa qui fait des jeux de rôle avec des post-its colorés. Et non, la facilitation n’est pas un « nice to have » que l’on ajoute à la marge quand on a le luxe de « prendre le temps de réfléchir ». Dans un monde de plus en plus instable, incertain, ambigu et complexe, faciliter devient une nécessité stratégique. Ce n’est plus une option, c’est un levier de performance. Mais encore faut-il bien comprendre ce que cela veut dire.

Commençons par là : qu’est-ce que la facilitation ?

La facilitation, c’est l’art de créer les conditions pour qu’un groupe produise, pense, décide, avance… ensemble. Pas en s’imposant. Pas en dirigeant à leur place. Mais en tenant le cadre, en structurant l’espace, en révélant l’intelligence collective qui existe déjà mais qui ne circule pas.

Un facilitateur, ce n’est ni un coach, ni un consultant, ni un formateur, même si on peut retrouver des gestes communs. C’est un métier à part entière. Et surtout, c’est un rôle éminemment politique (au sens noble du terme) : celui de créer un terrain de jeu clair, juste, ouvert, pour que les vrais sujets émergent, que les blocages soient nommés, et que les décisions soient prises de manière alignée.

Mais pour bien comprendre son impact, il faut parler du mot-clé qui rend tout cela vital : la complexité.

Le piège des organisations compliquées dans un monde devenu complexe

La plupart des entreprises ont été bâties sur une logique mécanique : découper les problèmes, les confier à des experts, aligner les process, mesurer la performance à travers la productivité. En gros, « plus c’est carré, plus ça fonctionne ».

Sauf que ce modèle est fondé sur un monde compliqué, pas complexe. Et ce n’est pas la même chose.

Un problème compliqué, c’est un problème difficile, mais qu’on peut résoudre avec assez d’expertise, de temps ou de moyens.

Un problème complexe, c’est un problème mouvant, où les causes et les effets sont multiples, où les choses interagissent entre elles en permanence, et où aucune solution ne tient sans être testée, ajustée, réinterrogée.

Et les organisations qui continuent de traiter des problèmes complexes avec des outils compliqués… ajoutent de la confusion à la confusion. Elles construisent des process là où il faudrait du sens. Elles empilent des KPIs là où il faudrait de la vision. Elles pilotent à la productivité là où il faudrait une dynamique collective.

La facilitation, réponse organique à un monde organique

Dans ce contexte, faciliter, c’est changer de paradigme. C’est arrêter de croire qu’on peut tout prévoir. C’est arrêter de vouloir « gérer » la complexité. On ne la gère pas. On l’habite. On la traverse. Et pour cela, il faut créer des espaces qui permettent de naviguer ensemble.

Un bon facilitateur ne donne pas les réponses. Il pose les bonnes questions. Il tient le fil. Il invite les bons silences. Il structure l’échange sans orienter la conclusion. Il incarne une posture radicalement différente : à la fois exigeante sur le processus, et douce sur les personnes.

C’est à cette condition qu’un collectif peut penser autrement, décider ensemble, réagir vite sans précipitation, et s’ajuster en permanence. C’est aussi comme ça qu’il peut prendre soin de lui-même, réguler ses tensions, et s’aligner durablement.

Et là, on commence à parler de performance. Mais pas celle qu’on croit.

La vraie performance n’est pas une addition de productivités individuelles

Non, la performance n’est pas qu’une question de rentabilité. Elle n’est pas non plus synonyme de vitesse, ni de volume, ni de surcharge. La vraie performance, c’est la capacité à faire ce qu’il faut, ensemble, dans la bonne direction. Et cette capacité repose d’abord sur la qualité des dynamiques internes : qualité du dialogue, clarté des intentions, puissance de la vision, sécurité psychologique, circulation de l’information, alignement des rôles.

Un collectif qui tourne bien, ce n’est pas un collectif sans tensions. C’est un collectif qui sait les nommer, les réguler, les transformer. Et ça, ça ne tombe pas du ciel. Ça se facilite. Littéralement.

Mais attention, la facilitation ne se limite pas à « animer un atelier » ou « organiser une journée de séminaire » (même si ça peut commencer comme ça).

De l’atelier au changement structurel

Un séminaire bien préparé, bien tenu, bien suivi peut déclencher une bascule. Il peut redonner envie. Il peut remettre du sens. Il peut reconnecter la direction avec le terrain. Il peut faire émerger des idées, des décisions, des engagements. Mais s’il n’est pas suivi, s’il n’est pas intégré dans une démarche plus large, s’il n’est qu’un « one shot »… alors il ne produit qu’un moment agréable. Pas un changement durable.

C’est pour cela que chez Insuffle, la facilitation est pensée comme un levier de transformation. Elle est intégrée dans une démarche structurée, progressive, profonde. Une démarche qui commence par une étincelle (souvent une envie, un mal-être, une nécessité stratégique), passe par une phase d’observation, s’incarne dans un futur désiré, se construit collectivement et se met en mouvement par cycles.

Et dans chacune de ces phases, la facilitation joue un rôle clé : cadrer sans enfermer, faire émerger sans forcer, structurer sans rigidifier, relier sans fusionner.

Une nouvelle grammaire managériale

Le rôle du facilitateur, c’est aussi d’accompagner les managers, les directions, les équipes, dans un changement de posture. Il ne s’agit plus seulement de « diriger » mais de tenir l’espace. De créer des cadres clairs dans lesquels l’autonomie peut s’exercer. D’accepter de ne pas tout contrôler. De savoir ralentir pour mieux synchroniser. De faire place au vide pour faire émerger l’essentiel.

Ce n’est pas une posture naturelle. Ce n’est pas une posture confortable. Mais c’est une posture nécessaire.

Et une fois qu’elle est incarnée, les effets sont puissants :

  • Les réunions deviennent des temps de décisions, pas des temps de statut.
  • Les rôles se clarifient.
  • Les conflits ne sont plus tus, ils deviennent féconds.
  • Les décisions sont prises là où elles doivent l’être.
  • La vision se partage, se raffine, se vit.

En clair : l’organisation respire. Et performe autrement.

Ce que la facilitation permet vraiment

👉 Sortir du brouhaha permanent pour revenir à l’essentiel.
👉 Décaler le regard, mettre au centre ce qui compte, sans fard.
👉 Nommer ce qui est là, même quand c’est inconfortable.
👉 Refaire du collectif un levier stratégique, pas un vœu pieux.
👉 Avancer par petits pas, mais dans la bonne direction.
👉 Créer des espaces d’expérimentation, d’apprentissage, de régulation.
👉 Aligner le cap, la structure et le mouvement.

Et cela, sans rajouter de complexité, sans empiler les process, sans faire semblant.

En résumé ?

La facilitation est un art de faire advenir, un métier de l’ombre et un puissant levier de transformation. Elle permet à l’organisation de redevenir vivante, alignée, capable de s’auto-réguler. Elle donne une colonne vertébrale aux dynamiques collectives. Et dans un monde complexe, c’est peut-être bien cela, la vraie performance.

Alors non, ce n’est pas un gadget. C’est une posture. Une compétence. Un savoir-faire. Et surtout un pari : celui que l’intelligence existe déjà, qu’il suffit de la faire circuler.

Et vous, qui facilite vos temps collectifs ?

Et si vous arrêtiez de bricoler vos temps collectifs ?

Vous sentez que vos réunions tournent en rond, que vos séminaires n’aboutissent à rien de concret, ou que vos projets patinent faute d’alignement ?
Et si ce n’était pas un manque d’outils… mais un manque de cadre ?

Je vous propose un échange de 30 minutes — sans engagement — pour faire le point ensemble.
Sur vos dynamiques internes. Vos blocages. Mais surtout vos leviers de transformation.

À l’issue de cet échange, vous repartirez avec un plan d’action clair :
pas un rapport de plus, mais des pistes concrètes pour mieux cadrer, mieux faire émerger, mieux décider ensemble.

Parce que dans un monde complexe, la seule chose qu’on peut structurer, c’est l’espace qui permet au collectif de penser, d’agir, de performer — autrement.

❓ FAQ – Facilitation en entreprise : les 10 questions qu’on me pose (trop) souvent

1. En quoi la facilitation est-elle différente du coaching ou de la formation ?

La facilitation ne cherche ni à transmettre un savoir, ni à accompagner un individu. Elle vise à activer l’intelligence d’un groupe. Le facilitateur ne détient pas de solution, il crée les conditions pour que le collectif trouve les siennes.

2. Est-ce que la facilitation fonctionne même dans des organisations très hiérarchiques ?

Oui. À condition que le cadre soit explicite. Ce n’est pas un espace “hors autorité”, c’est un espace de dialogue structuré. Et souvent, ce sont les organisations les plus verticales qui en ont le plus besoin pour recréer du lien horizontal.

3. Faut-il former tous les managers à la facilitation ?

Pas forcément. Mais comprendre la posture, la logique, les effets de la facilitation est devenu une compétence managériale clé. Former quelques facilitateurs internes, c’est déjà transformer la culture du collectif.

4. Est-ce que la facilitation, ça marche vraiment avec des équipes tendues ou en crise ?

Oui, à condition de ne pas faire semblant. La facilitation ne contourne pas les tensions : elle permet de les traverser de façon constructive. À froid ou à chaud, elle ouvre un espace de régulation sans jugement.

5. Combien de temps faut-il pour voir les effets d’une démarche facilitée ?

Parfois 2 heures suffisent pour faire émerger un basculement. Mais les effets profonds viennent quand la facilitation s’inscrit dans un processus plus large, pensé comme une dynamique d’évolution continue.

6. Et si les collaborateurs ne veulent pas “jouer le jeu” ?

C’est souvent un symptôme, pas une cause. Quand les espaces sont mal cadrés ou les intentions floues, le rejet est légitime. Mais quand la posture est claire et sincère, les gens entrent. Parce que, fondamentalement, tout le monde a envie que ça avance.

7. Peut-on utiliser la facilitation dans des réunions classiques de CoDir ou de service ?

Oui, et c’est même là qu’elle est le plus puissante. Transformer une réunion statutaire en un espace de décision alignée, c’est tout l’enjeu. Il suffit d’un bon cadrage, de quelques règles claires… et d’un facilitateur attentif.

8. Quels sont les risques de la facilitation ?

Le plus grand risque, c’est de la réduire à une méthode sympa. La facilitation mal maîtrisée peut devenir une suite d’outils creux. Sans intention claire, sans posture juste, elle produit de la confusion au lieu de la clarté.

9. Peut-on faire de la facilitation à distance ?

Oui. C’est différent, mais tout aussi possible. À distance, le rôle du facilitateur est encore plus crucial pour poser le cadre, rythmer les échanges, favoriser l’écoute active et l’engagement réel.

10. Quels sont les premiers signes qu’une organisation a besoin de facilitation ?

– Des réunions qui tournent à vide.
– Des tensions non dites.
– Une perte de sens.
– Une vision floue.
– Des décisions qui ne tiennent pas dans le temps.
Si vous cochez une de ces cases, il est temps d’ouvrir un nouvel espace. Facilitant.

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Comment organiser un CoDir efficace ?

1. Le grand malentendu : croire que le CoDir fonctionne

Il suffit d’assister à trois réunions d’un CoDir pour comprendre que quelque chose cloche.
Des heures de discussions.
Des redites à chaque réunion.
Des décisions « validées » mais jamais incarnées.
Des sujets cruciaux escamotés au profit de détails techniques.
Et, surtout, une illusion d’efficacité masquée par des slides bien léchées.

Le CoDir est censé être le cœur battant de la stratégie. Il est souvent juste une chambre d’écho pour dirigeants débordés, pressés, parfois cyniques, parfois désabusés.

2. Ce qu’est (et n’est pas) un CoDir

Un CoDir n’est pas :

  • Un tour d’ivoire pour commenter la météo de l’entreprise.
  • Un lieu de validation automatique des décisions déjà prises ailleurs.
  • Une routine mensuelle pour “faire le point” sans jamais agir.

Un CoDir doit être :

  • Un espace stratégique d’orientation, d’engagement et d’impulsion collective.
  • Une cellule vivante où on se dit les choses, on tranche, on partage.
  • Une fabrique de décision, de clarification et de propulsion.

3. Pourquoi ça dysfonctionne (vraiment)

Les symptômes sont connus. Mais les causes, souvent ignorées ou minimisées :

  • Aucun cadre de fonctionnement clair : horaires flous, ordre du jour improvisé, pas de règles du jeu.
  • Pas de posture d’animation neutre : chacun veut parler, personne ne régule.
  • Mélange des genres : opérationnel, stratégique, politique… tout est mis au même plan.
  • Décisions molles : pas de critères clairs, pas de responsable, pas de suivi.
  • Aucune respiration stratégique : on court après les urgences, on survole le reste.

La conséquence ?
Un CoDir lent, bavard, désaligné, incapable de jouer son vrai rôle de moteur.

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Imaginez votre entreprise dans 2 ans…

  • Votre chiffre d’affaires a significativement augmenté
  • Vos équipes sont alignées sur une vision commune
  • Votre marque est reconnue comme leader dans son secteur
  • Vous anticipez et façonnez les changements de votre entreprise

Ce n’est pas une projection. C’est votre Futur Désiré. Et il est à votre portée.

4. Les 5 piliers d’un CoDir efficace

🧭 1. Une raison d’être claire

Pourquoi ce CoDir existe-t-il ? Que doit-il produire ? Pour qui ?
La réponse ne peut pas être “valider les décisions”.

Un vrai CoDir crée :

  • Du cap
  • De l’alignement
  • Du mouvement

🎯 2. Des décisions assumées

Un CoDir qui ne tranche pas est un poids mort.
Chaque sujet stratégique doit être :

  • Préparé, pas improvisé
  • Tranché, pas laissé en suspens
  • Attribué, pas dilué

Une demi-décision, c’est une double dette : on n’agit pas, et on crée du flou.

🤝 3. Une animation professionnelle

Pas un manager qui fait l’appel. Un facilitateur.
Quelqu’un qui garantit :

  • Le respect du cadre
  • La qualité du débat
  • La clarté de la décision
  • Le rythme, la respiration

Oui, un CoDir mérite une animation à la hauteur de ses enjeux. Pas juste un tour de table.

🕰️ 4. Un timing structuré

Fini les réunions à rallonge où on se perd.
Une réunion CoDir, c’est :

  • 1 sujet = 1 tranche de temps
  • 1 décision = 1 formulation claire
  • 1 animation = 1 responsabilité

📡 5. Une connexion au terrain

Un CoDir déconnecté, c’est un CoDir hors-sol.
Inclure des retours terrains, des invités ponctuels, des indicateurs vivants.
Un bon CoDir écoute le terrain avant d’agir.
Et redescend ses décisions dans des formats actionnables.

5. Concrètement : comment on passe à l’action

Étape 1 : Diagnostiquer le vrai problème

Faites un check-up de vos derniers CoDir :

  • Combien de vraies décisions ?
  • Quel suivi ?
  • Quel impact mesurable ?
  • Quel taux de satisfaction interne ?

Vous serez souvent surpris… et pas dans le bon sens.

Étape 2 : Nommer un facilitateur

Quelqu’un d’externe ou de formé. Pas un DG-bis.
Un garant du processus. Pas du contenu.
Cette personne structure, stimule, cadre, accélère. Elle ne décide pas, mais rend la décision possible.

Étape 3 : Refondre les formats

  • Séparer opérationnel et stratégique
  • Créer un séminaire CoDir 1x/an pour respirer, rêver, structurer
  • Instaurer un suivi simple, court, clair

Étape 4 : Clarifier les rôles

Qui porte quoi ? Qui arbitre ? Qui informe ? Qui décide ?
Une charte de CoDir, c’est pas du luxe. C’est vital.

Étape 5 : Inviter l’intelligence collective

Une fois par trimestre, faites entrer des voix extérieures au CoDir. Managers de terrain, clients, parties prenantes.
Pas pour faire joli. Pour écouter, ajuster, ressentir.

6. Cas d’école : ce que ça donne quand on agit

🔹 Cas 1 – Avant / Après chez une PME industrielle (120 pers)

Avant :

  • CoDir de 3h, 14 points à l’ordre du jour, zéro décision
  • Retour d’équipes : “ils n’ont aucune idée de ce qu’on vit”
  • Posture : défensive, verticale, floue

Après facilitation :

  • CoDir de 1h30, 3 points stratégiques par séance
  • Inclusion de retours terrain chaque mois
  • 100 % des décisions formalisées, suivies et ajustées

Résultat ? Un CoDir plus court, plus clair, plus aligné. Et un DG qui dort mieux.

7. Et si vous ne changez rien ?

Alors vous continuerez :

  • à perdre du temps et de l’argent
  • à nourrir le désalignement
  • à fatiguer vos managers
  • à passer pour des politiques inopérants
  • à faire semblant de diriger

L’inefficacité d’un CoDir est un signal faible… jusqu’à ce que ça devienne une crise.

8. 10 questions pour savoir si votre CoDir est inefficace

  1. Vos réunions durent-elles plus de 2h sans décision claire ?
  2. Reprenez-vous les mêmes sujets d’une fois sur l’autre ?
  3. Est-ce qu’un membre du CoDir peut dire “je ne sais pas ce que nous avons décidé” ?
  4. Y a-t-il des sujets évités parce qu’ils “fâchent” ?
  5. L’ordre du jour est-il souvent improvisé ?
  6. Vos décisions sont-elles suivies ? Mesurées ? Ajustées ?
  7. Avez-vous une personne qui structure vos réunions de CoDir ?
  8. Y a-t-il du terrain représenté dans vos décisions ?
  9. Est-ce que le reste de l’organisation comprend vos décisions ?
  10. Avez-vous l’impression que votre CoDir est moteur du changement ?

Si vous avez coché plus de 3 cases : votre CoDir est un boulet.
Et nous pouvons vous aider à en faire un levier.

9. Avec Insuffle, on ne facilite pas. On transforme.

Nous intervenons pour remettre du cap, de la clarté, de la cohérence dans vos espaces dirigeants.

🎯 En quelques jours, on fait émerger :

  • Des décisions incarnées
  • Un rythme productif
  • Une posture collective
  • Un nouveau souffle

Ce n’est pas un audit. Ce n’est pas un coaching.
C’est une impulsion. Un retournement. Un acte stratégique.

Vous voulez un CoDir efficace ? Donnez-lui une vraie structure.

👉 Vous êtes prêts ?

Arrêtez d’user vos dirigeants.
Arrêtez de faire semblant.
Organisez un CoDir qui produit, qui propulse, qui fait bouger.

Besoin de structurer le vôtre ? Parlons-en.
Nous avons tout ce qu’il faut pour que votre CoDir devienne enfin ce qu’il prétend être.

Et si on prenait 30 minutes pour remettre votre CoDir sur les rails ?

Pas un audit.
Pas un rapport de plus.
Un vrai échange, de dirigeant à dirigeant, pour faire le point sur ce qui coince — et surtout, sur ce qui peut changer.

✅ On parlera de vos réunions qui patinent, de vos décisions qui n’aboutissent pas, de vos rôles qui s’embrouillent.
✅ On mettra à plat vos pratiques actuelles, sans filtre ni jargon.
✅ Et je vous proposerai un plan d’action concret, structuré, activable, pour transformer votre CoDir en levier stratégique.

30 minutes pour faire le tri, clarifier, et enclencher un nouveau souffle.

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Quand un Codir ne décide pas (ou à moitié), c’est le chaos assuré

Ils se sont réunis. Ils ont discuté. Beaucoup. Trop.
Et puis… rien.
Ou pire : une demi-décision. Un flou entretenu pour ne fâcher personne. Une intention molle emballée dans un PowerPoint bien lisse.

Résultat :
👉 Le terrain attend des signaux clairs.
👉 Les équipes naviguent à vue.
👉 Les managers interprètent.
👉 Et l’organisation se fatigue. Vite.

Bienvenue dans le royaume des décisions fantômes. Celles qu’on croit avoir prises, mais qui n’ont jamais vraiment existé.


L’art toxique de la demi-décision

Il y a les décisions claires.
Et il y a les autres.

Celles qu’on prend en pensant qu’on décidera plus tard.
Celles qu’on annonce sans les assumer.
Celles qu’on « teste » sans cadre, sans message, sans suivi.

Et puis il y a les non-décisions actives :
– On fait durer.
– On renvoie à plus tard.
– On dilue dans un comité.
– On lance une task force.

En apparence, ça travaille. En réalité, ça patauge.

Et pendant ce temps, le collectif s’effrite.


Une organisation, ce n’est pas un débat permanent

Tant qu’une décision n’est pas prise, chacun continue de faire selon sa propre logique.
On fait « comme avant », en attendant « mieux », ou « plus clair », ou « un peu plus de validation ».
Et à force de ne pas trancher, c’est la réalité qui tranche. Brutalement.

Il y a pire qu’une mauvaise décision. Il y a l’absence de cap.

Parce qu’au fond, décider, ce n’est pas toujours choisir la meilleure option.
C’est créer une cohérence. Donner un point d’appui. Autoriser un mouvement.


3 signes qu’un Codir fuit ses responsabilités

  1. Il parle de tout… sauf du réel enjeu.
    Des heures sur les modalités, zéro minute sur le fond.
  2. Il crée des zones d’ambiguïté assumées.
    Exemple typique : « On va avancer doucement sur les deux pistes en parallèle ».
  3. Il confond alignement et consensus.
    Aligner, ce n’est pas chercher à plaire à tout le monde. C’est assumer une direction commune.

Et derrière ? C’est la paralysie douce

➡️ Un manager va tester une action.
➡️ Un autre attend.
➡️ Un troisième freine.
➡️ Les équipes s’épuisent à essayer de comprendre « ce qu’on attend d’eux ».

On croyait gagner du temps.
On perd en énergie, en clarté, en engagement.

Parce que le flou coûte cher. Très cher.


Ce que décide un Codir est regardé, rejoué, amplifié

Un comité de direction, ce n’est pas juste un groupe de managers.
C’est un organe vivant, qui donne le ton.

S’il se protège derrière des mots creux, tout le reste de l’organisation apprendra à faire de même.
S’il ne tranche pas, il invite les autres à ne pas prendre de responsabilité.
S’il surjoue la stratégie mais fuit l’engagement, les équipes se méfieront de tout projet.

La qualité des décisions en haut conditionne la vitalité du reste.


Alors, que faire ?

1. Oser dire ce qu’on ne sait pas encore

Ne pas décider est parfois une bonne décision… si c’est dit clairement.
Exemple : “On n’a pas encore tous les éléments, on se redonne une date précise pour trancher.”

2. Clarifier ce qui est décidé, et ce qui ne l’est pas

Trop de Codir pensent avoir décidé… mais chacun a compris autre chose.
Formaliser. Reformuler. Communiquer. Toujours.

3. Assumer les désaccords

Un désaccord tranché vaut mieux qu’un consensus mou.
Les grandes décisions ne font pas toujours l’unanimité. Et ce n’est pas grave.

4. Inclure… sans se diluer

Consulter, écouter, intégrer des points de vue, oui.
Mais décider, c’est le rôle du Codir. Pas celui du collectif entier.


La facilitation de transformation aide… à décider

Quand un Codir se fait accompagner, ce n’est pas pour avoir des réponses.
C’est pour créer les conditions d’un vrai dialogue.
Un dialogue où les vraies questions sont posées.
Où les non-dits ne pourrissent pas la table.
Où les angles morts deviennent visibles.

La facilitation, c’est ça :
👉 Créer un cadre où une équipe peut décider autrement.
👉 Prendre le temps du collectif, pour mieux accélérer ensuite.
👉 Travailler sur la dynamique, pas juste sur le contenu.

Parfois, tout commence par un séminaire.
Un vrai.
Pas un prétexte à la détente.
Un moment où le Codir ose se dire ce qu’il ne s’est jamais dit.
Et en ressort avec des décisions claires, partagées, assumées.


Pour conclure ? (même si ce n’est pas une conclusion)

Un Codir qui ne décide pas n’économise rien.
Il transfère le coût à ses équipes.

Un Codir qui décide à moitié ne gagne pas du temps.
Il perd de la crédibilité.

Et un Codir qui décide sans se parler vraiment n’a rien décidé du tout.

Le courage, ce n’est pas de tout savoir.
C’est de décider avec ce qu’on sait. Ensemble.


📌 Envie d’un regard extérieur pour clarifier vos décisions collectives ?
C’est exactement ce qu’on fait avec Insuffle.
On n’apporte pas de réponses toutes faites.
On crée les conditions pour que vous puissiez les formuler ensemble, sans bullshit, sans artifice.

Et ça change tout.

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Construire une grammaire d’organisation

Dans la plupart des organisations que j’accompagne, on parle de valeurs, de vision, de stratégie. On anime des séminaires, des ateliers, des plans d’action.

Mais très vite, je repère autre chose.

Un détail qui fout tout en l’air.
Un bruit de fond que personne ne nomme.
Un chaos linguistique.

Pas dans la langue française.
Dans la langue de l’entreprise.

Chacun dit “priorité” mais entend autre chose.
Chacun dit “transparence”, mais attend autre chose.
Chacun dit “vision”, “pilotage”, “engagement”… mais personne ne les vit pareil.

Résultat :
on croit se comprendre.
Mais on ne s’écoute pas.
Et surtout : on n’agit pas à partir du même référentiel.

Votre organisation a-t-elle une grammaire partagée ?

Une organisation n’est pas une machine.
C’est une communauté de sens.

Et comme toute communauté, elle a besoin d’un langage commun.

Pas une charte graphique.
Pas une base documentaire.
Pas une usine à process.

Une grammaire.

C’est-à-dire :
– un lexique partagé,
– des accords implicites,
– une syntaxe d’action,
– une conjugaison des rôles.

Une grammaire d’organisation, c’est ce qui fait que vos équipes peuvent bouger ensemble sans se marcher dessus.

Et quand elle manque, vous compensez.
Par des réunions.
Par des slides.
Par du contrôle.

Vous croyez avoir clarifié, vous avez juste verbalisé

Le nombre de fois où j’entends :

“On l’a déjà dit, pourtant !”
“On avait acté ça.”
“C’était clair pour tout le monde…”

Non.
Vous l’avez dit,
mais chacun l’a entendu à sa façon.

Et dans une organisation, ce flou coûte cher.

Parce que l’action repose sur des mots,
et que des mots flous produisent des décisions fragiles.

Un exemple :
Si vous dites “on donne plus d’autonomie” mais que vous ne définissez jamais ce que ça veut dire concrètement dans vos cycles de validation, dans vos marges de manœuvre, dans vos feedbacks…
vous ouvrez une porte vers des malentendus à haut potentiel toxique.

Une grammaire d’organisation, ce n’est pas une norme

Je ne parle pas ici de tout standardiser.
Je parle d’outiller la compréhension mutuelle.

De créer un socle de langage qui facilite l’action collective.
Pas un dictionnaire.
Pas une police du langage.
Mais un cadre vivant, évolutif, qui aide les gens à :

– savoir comment décider,
– savoir comment arbitrer,
– savoir comment réagir à un imprévu,
– savoir ce qu’on valorise ici (et ce qu’on ne tolère pas).

C’est subtil.
Mais quand ça manque, c’est le bordel.
Et quand ça existe, tout s’aligne.

Quelques symptômes d’une grammaire absente

Si vous voyez ça, il est temps d’agir :

  • Les mêmes mots sont utilisés dans tous les sens (ex : “pilotage”, “vision”, “responsabilité”, “engagement”).
  • Les décisions sont interprétées différemment selon les équipes.
  • Le terrain dit : “on ne comprend pas où vous voulez en venir”.
  • Le Codir dit : “ils n’ont pas compris ce qu’on a décidé”.
  • Les rôles se chevauchent, les zones grises s’étendent.
  • Les réunions se répètent parce que “ce n’était pas clair”.

Et pourtant… vous avez des process

Justement.

Les process ne suffisent pas.

Ils décrivent ce qu’on fait.
Mais pas comment on le fait ensemble.
Pas ce qui fait culture.
Pas ce qui fonde la confiance dans l’action.

Une grammaire, c’est ce qui permet à un cadre et à un agent de terrain de se comprendre sans avoir besoin d’un PowerPoint.

C’est ce qui fait que le langage porte l’action, au lieu de l’enfermer dans des procédures.

Concrètement, comment on la construit ?

Je vais être clair : ce n’est pas un document.
Ce n’est pas une “charte”.

C’est un travail progressif, souvent initié dans un temps collectif, puis nourri dans la durée.

Voici ce que je mets en place avec les organisations qui veulent vraiment avancer.

1. Identifier les mots clés de votre maison

Commencez par les mots que vous utilisez tout le temps.
Et que tout le monde emploie… sans les vivre pareil.

Chez vous, ça peut être :

  • Vision
  • Responsabilité
  • Client
  • Qualité
  • Leadership
  • Autonomie
  • Coopération
  • Engagement

Faites-les remonter. Sans filtre.
Et écoutez : qui y met quoi ?

Je vous garantis des surprises.

2. Explorer les pratiques réelles

Ce que vous dites n’a de valeur que si ça se vérifie.
Donc, confrontez les mots à vos gestes.

Quand vous dites “confiance”, qu’est-ce qui le prouve ?
Quand vous dites “leadership”, qui l’incarne vraiment ?
Quand vous dites “agilité”, qu’est-ce que ça produit (ou pas) dans les choix concrets ?

C’est dans ces frictions entre langage et vécu que la grammaire commence à émerger.

3. Nommer les accords implicites

Beaucoup de règles sont tacites.
“On ne contredit pas le DG en réunion.”
“On ne prend pas la parole si on n’a pas de solution.”
“On ne fait pas de mail le vendredi soir… sauf si c’est urgent.”

Ces accords existent déjà.
Mais tant qu’ils sont non nommés, ils agissent en sous-main.

Le rôle d’un facilitateur ici, c’est de faire remonter ces accords.
Les mettre à plat.
Et surtout : les questionner.

4. Formuler des principes d’action

Une fois les mots posés et les pratiques repérées, on peut formuler des principes d’action.

Par exemple :

  • “Nous préférons un arbitrage clair plutôt qu’un consensus mou.”
  • “Tout désaccord doit pouvoir s’exprimer dans un cadre sécurisé.”
  • “Un non-dit coûte plus cher qu’un désaccord explicite.”

Ce sont des lignes de code.
Des fragments de langage qui orientent les comportements.

Pas des slogans. Des balises.

5. Rendre visible, sans figer

À ce stade, il faut matérialiser la grammaire, sans la graver dans le marbre.

Un mur des mots-clés.
Un recueil vivant d’exemples.
Une base de cas concrets à revisiter en collectif.

Et surtout : des moments pour la faire évoluer.
Parce que ce qui était juste il y a un an ne l’est plus toujours aujourd’hui.

Ce que ça change, vraiment

Quand une organisation construit sa grammaire, elle se transforme.
Pas juste sur la com’.
Sur le fond.

Voici ce que j’observe concrètement :

  • Les réunions sont plus courtes, mais plus puissantes.
  • Les feedbacks sont plus fluides, car les règles sont connues.
  • Les décisions sont prises plus vite, avec moins de crispation.
  • Les conflits sont mieux traités (et moins évités).
  • L’engagement devient naturel, pas forcé.

Parce que le langage porte.
Et quand il est commun, l’organisation respire.

Une grammaire, c’est un levier stratégique

Je vais le dire autrement :
sans grammaire, pas de stratégie vivante.

Vous pouvez avoir une vision brillante, des objectifs ambitieux, des talents de haut niveau…

Mais si personne ne sait comment parler, décider, arbitrer, coopérer, alors tout se grippe.

À l’inverse, une organisation avec une grammaire claire, évolutive, partagée,
peut traverser des crises, pivoter, grandir… sans s’effondrer en interne.

Ça commence souvent… par un séminaire

Je le vois dans 80 % des cas :
la première fois qu’on parle “vraiment” de cette grammaire,
c’est en séminaire.

Parce qu’on sort du cadre.
Parce qu’on ose poser les vrais mots.
Parce qu’on prend le temps de clarifier ce qu’on croyait “déjà clair”.

Mais le séminaire n’est que le point de départ.
Il faut ensuite traduire ça dans le quotidien.

Et c’est là que l’accompagnement compte.
Parce qu’on ne change pas un langage en une fois.
On l’ajuste. On l’affine. On le vit.

En conclusion (mais sans conclusion)

Vous avez probablement déjà des valeurs.
Des process. Des rôles.

Mais si vous n’avez pas une grammaire partagée,
alors vous parlez dans le vide.

Construire une grammaire d’organisation, ce n’est pas du luxe.
C’est du fonctionnement sain.
C’est du respect collectif.
C’est de l’alignement incarné.

Et c’est surtout…
ce qui vous permettra de tenir ensemble quand les tensions monteront.

Parce que là, les mots compteront.
Et vous saurez lesquels dire.

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Ressouder l’équipe de direction autour d’une vision commune.

Quand les dirigeants ne tirent plus la corde dans le même sens

Une entreprise, ça ne se désaligne pas en une nuit. C’est plus insidieux que ça. Un agenda annulé, un non-dit en réunion, une réunion de direction où on joue la montre… Et petit à petit, les tensions s’installent.

Pas de conflit frontal. Juste une érosion progressive de la cohésion.

Et avec elle, une perte de vitesse.

Dans de nombreuses entreprises que j’accompagne, le même schéma revient : chaque membre du comité de direction agit avec les meilleures intentions, mais sans direction réellement partagée. Ce ne sont pas les compétences qui manquent. C’est le cap commun. Le récit fédérateur. Ce “pourquoi” qui fait que chacun dépasse sa fonction, son agenda, ses peurs.

Et ça, ça ne se décrète pas.


Pourquoi une équipe dirigeante alignée change tout

Avant même de penser stratégie, transformation, ou plan d’actions, il faut répondre à une seule question : est-ce qu’on tire tous dans le même sens ?

Pas sur le papier. Pas dans la plaquette.

Dans le réel.

Quand les décisions s’accumulent. Quand les tensions remontent. Quand les arbitrages sont douloureux.

Un comité de direction aligné, c’est une organisation qui :

  • prend des décisions plus vite,
  • reste lisible en interne,
  • donne le ton au reste de l’entreprise,
  • et garde son cap même dans la tempête.

À l’inverse : une équipe dirigeante désunie crée un climat de flou, de défiance, d’inertie. La vision devient un PowerPoint. La stratégie se décompose en priorités concurrentes. Les managers intermédiaires prennent des coups. Et les collaborateurs observent sans comprendre.


Les symptômes qui ne trompent pas

Voici quelques signaux faibles (ou forts) que je rencontre souvent :

  • Les réunions CODIR tournent à vide, chacun reste sur son quant-à-soi.
  • Les sujets de fond sont évités. On fait “tour de table”, mais rien ne se décide vraiment.
  • Les messages envoyés aux équipes sont contradictoires. Parfois dans la même semaine.
  • Les décisions prises collectivement sont rediscutées en bilatérale, voire contournées.
  • Certains membres se replient dans leur silo ou agissent de manière opportuniste.

Vous vous reconnaissez ? C’est normal. C’est humain. Mais ce n’est pas durable.


Une vision commune ne sort pas d’un chapeau

Ce qu’on appelle “vision” dans une entreprise est souvent confondu avec :

  • une ambition marketing (“devenir leader de…”),
  • un objectif financier (“x% de croissance à 3 ans”),
  • ou une phrase inspirante issue d’un séminaire (“oser l’audace collaborative”).

Tout ça, c’est utile.

Mais une vision commune, une vraie, c’est autre chose :
C’est un cap formulé ensemble, à hauteur d’humain, à partir du réel, qui relie les intentions profondes, les enjeux concrets, et l’histoire que l’équipe veut écrire.

Et cette vision ne sert à rien si elle reste entre dirigeants.
Elle doit s’incarner collectivement, à travers les postures, les décisions, les choix du quotidien.


Ressouder un CODIR, ce n’est pas « faire une pause »

On me dit souvent : “on va organiser un séminaire pour souffler un peu”.
Non. Ressouder un comité de direction, ce n’est pas une parenthèse.

C’est un acte stratégique, assumé, structurant.

Ce n’est pas une parenthèse conviviale.
C’est une prise de responsabilité collective, pour remettre du sens, du lien et du souffle.


Comment ressouder concrètement une équipe de direction ?

Voici 5 ingrédients que j’utilise dans mes accompagnements de dirigeants :

1. Faire le point sur l’alignement réel

Ce que chacun comprend, ce que chacun porte, ce qui dérange, ce qui n’est plus dit.

Un bon exercice ? Chacun écrit (sans se concerter) ce qu’il pense être la priorité actuelle de l’entreprise. On compare. Le choc est parfois brutal. Mais il permet de partir du réel.

2. Mettre les tensions sur la table

Pas pour les régler tout de suite. Mais pour oser les regarder.

Chaque tension non verbalisée devient un poison lent. C’est souvent dans la confrontation bienveillante que renaît la confiance.

3. Reformuler un cap clair et mobilisateur

Pas un slogan. Une phrase qu’on puisse se répéter dans les moments difficiles.

Quel cap commun partage-t-on ? Qu’a-t-on envie de réussir ensemble, à titre collectif et personnel ? C’est là que naît l’engagement.

4. Décider ensemble comment fonctionner

On ne change pas une vision sans changer les règles du jeu.

Qu’est-ce qu’on veut garder ? Changer ? Réinventer dans nos interactions ? Dans nos réunions ? Dans notre manière de décider ?

5. Donner un rôle à chacun dans le récit

La vision partagée ne doit pas rester dans la tête du DG.

Chacun doit prendre la parole, incarner une partie du récit. Non pas à l’identique, mais avec ses mots, son style. C’est la diversité des voix qui crédibilise le cap.


Ressouder, c’est aussi désapprendre

Parfois, ressouder une équipe de direction, c’est accepter de désapprendre ce qui faisait tenir jusque-là :

  • Arrêter de surinvestir le contrôle.
  • Sortir de la réunionite défensive.
  • Lâcher les postures de sachants.
  • Reconnaître les vulnérabilités du système.

Il ne s’agit pas de devenir “gentils”. Il s’agit d’être stratégiquement alignés, opérationnellement synchrones, et humainement lisibles.


Et après ?

Ressouder, ce n’est pas “se réconcilier”.
Ce n’est pas mettre un pansement.
C’est ouvrir un nouveau chapitre, ensemble.

Et ce chapitre commence souvent par une question :

“Dans deux ans, qu’est-ce qui nous fera dire qu’on a réussi en tant qu’équipe de direction ?”


À retenir (et à partager en CODIR)

  • Une équipe de direction désalignée finit par désaligner toute l’entreprise.
  • Ressouder, c’est un acte stratégique, pas un moment convivial.
  • Le cap commun doit émerger du réel, pas d’une agence de com’.
  • Sans vision claire et partagée, chaque décision devient une bataille.
  • L’intelligence collective commence par le haut.

Et si votre équipe de direction reprenait un vrai cap commun ?

Vous sentez que les réunions de direction tournent en rond ?
Que chacun avance avec de bonnes intentions… mais sans cap partagé ?
Et si c’était justement le bon moment pour ressouder le collectif et remettre du sens là où tout se fragmente ?

Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de vos dynamiques actuelles, des signaux faibles que vous percevez, et de ce qu’il est possible de réaligner — sans faux-semblants, mais avec clarté, méthode et exigence humaine.

À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action sur-mesure, pour faire de votre comité de direction un véritable levier d’alignement, de cohérence et de transformation.

Parce qu’en 2025, une entreprise ne tient plus par ses process.
Elle tient par la force de son collectif dirigeant.