“On a plein d’idées, mais personne ne nous écoute.”
C’est une phrase que j’ai entendue plusieurs fois pendant un accompagnement réalisé récemment dans une association à but non lucratif d’environ 70 salariés.
Une structure engagée. Des missions utiles. Des salariés investis.
Et pourtant, une ambiance lourde, des tensions palpables, une énergie collective à bout de souffle.
Pourquoi ?
Parce que le management ne regarde plus le terrain.
Il décide sans dialoguer. Il agit en vase clos.
Et les équipes, elles, encaissent.
Sans qu’on les écoute. Sans qu’on les implique.
Le symptôme : une hiérarchie rigide, sans dialogue
Dans cette organisation, la structure hiérarchique ressemble à une mauvaise copie d’un organigramme militaire :
- des silos entre fonctions,
- une absence totale de circulation d’information horizontale,
- des décisions stratégiques prises “entre cadres”,
- et surtout : aucune prise en compte des réalités vécues sur le terrain.
Les équipes opérationnelles sont à bout.
Les équipes relationnelles — au contact direct des bénéficiaires — sont fatiguées, désengagées, parfois même cyniques.
Plusieurs départs ont déjà eu lieu.
D’autres collaborateurs quittent l’association avant même la fin de leur période d’essai.
Le fond du problème : un management qui confond pouvoir et contrôle
Ce que j’ai observé, c’est une peur diffuse chez les managers.
La peur de perdre le contrôle.
La peur de ne plus “être légitimes”.
La peur que donner du pouvoir aux équipes revienne à abandonner leur autorité.
Mais c’est une confusion classique :
le pouvoir n’est pas dans le contrôle. Il est dans l’influence.
Et l’influence se gagne par la clarté, la confiance, la capacité à créer des espaces d’initiative.
Le terrain, lui, n’attend qu’une chose : pouvoir contribuer
Ce que j’ai vu, ce sont des salariés engagés, lucides, volontaires.
Des personnes qui veulent faire avancer les choses pour le bien de l’association.
Pas pour “imposer leurs idées”, mais parce qu’ils vivent les dysfonctionnements au quotidien, et savent très bien où ça coince.
Mais face à un mur, ils finissent par se taire.
Ou partir.
Alors que faire ?
Voici 6 leviers concrets pour transformer la posture managériale et reconnecter la direction au terrain :
1. Recréer des espaces de parole sincères (et sans hiérarchie)
Organisez des cercles d’écoute sans managers présents.
Invitez des représentants à faire remonter les tensions sans filtre.
Et surtout : assurez un retour clair sur ce qui a été entendu.
2. Passer d’un management de statut à un management de relation
Ce n’est pas parce qu’on est “responsable” qu’on détient la vérité.
Un bon manager ne décide pas pour, il décide avec.
Cela demande une posture d’humilité, mais aussi de clarté sur son rôle.
3. Redéfinir la notion de pouvoir dans l’organisation
Donner de la responsabilité n’est pas une perte de pouvoir.
C’est un acte de confiance.
Et un manager qui crée les conditions pour que les autres réussissent…
a dix fois plus d’influence que celui qui contrôle chaque mouvement.
4. Revenir au terrain (et pas pour une tournée d’inspection)
Pas une visite surprise.
Pas un “audit terrain”.
Mais une présence sincère, régulière, incarnée.
Là où les choses se passent. Avec ceux qui font.
5. Identifier les signaux faibles avant qu’ils deviennent des départs
Les tensions ne se disent pas toujours à voix haute.
Mais elles se voient dans :
- l’absentéisme
- les non-dits
- les silences en réunion
- le cynisme
Apprenez à lire ces signaux et à en parler avant qu’il soit trop tard.
6. Faire de l’écoute un acte de management, pas un “plus”
Écouter, ce n’est pas faire plaisir.
C’est manager autrement.
C’est créer une organisation qui apprend d’elle-même,
au lieu de s’effondrer sous son propre silence.
En conclusion : ce n’est pas l’écoute qui fragilise le management.
C’est l’absence d’écoute qui finit par l’isoler.
Dans cette association, des choses commencent à bouger.
Des tensions sont nommées.
Des équipes se réouvrent.
Et certains managers réalisent qu’ils ont plus à gagner à lâcher du contrôle qu’à le maintenir.
Parce que finalement, la vraie force d’un collectif, c’est quand chacun peut contribuer avec ce qu’il voit, ce qu’il vit, et ce qu’il sait faire.
Et si on prenait 30 minutes pour parler de ce que vous vivez ?
Vous sentez que le lien entre le management et le terrain se distend ? Que vos équipes n’osent plus dire, ou n’y croient plus ?
Je vous propose un échange de 30 minutes — sans engagement — pour faire le point ensemble.
On parlera de vos tensions, de vos blocages, mais surtout des leviers concrets à activer pour réinstaurer la confiance, remettre du mouvement, et reconnecter la direction à la réalité du terrain.
À l’issue de notre échange, je vous enverrai un plan d’action personnalisé.
Pas une solution toute faite. Un point de départ clair, adapté à votre contexte, pour reprendre la main.
❓ FAQ – Reconnecter le management au terrain : questions fréquentes
Comment savoir si mon organisation souffre d’un manque d’écoute du terrain ?
Regarde les signaux faibles : une ambiance tendue, une démotivation croissante, des départs précoces, du cynisme en réunion, et une absence d’initiatives spontanées sont souvent les signes d’une parole qui ne circule plus.
Est-ce que créer des espaces d’écoute sans hiérarchie ne risque pas de décrédibiliser les managers ?
Non, au contraire. Cela renforce leur légitimité, à condition que ces espaces débouchent sur des retours concrets. C’est une preuve de maturité managériale et non un renoncement à l’autorité.
Faut-il vraiment que les managers “lâchent le contrôle” ?
Il ne s’agit pas de tout déléguer, mais de passer du contrôle à l’influence. Un manager qui écoute, clarifie, et soutient les initiatives du terrain gagne en crédibilité et en efficacité.
Quels outils concrets utiliser pour recréer du lien avec les équipes ?
Cercles d’écoute, immersions terrain sans enjeu hiérarchique, cartographie des tensions, co-construction de solutions… Autant de leviers simples à mettre en œuvre, à condition qu’ils soient portés sincèrement.
Comment éviter que les tensions exprimées restent sans suite ?
C’est le point clé. Il faut formaliser un retour après chaque phase d’écoute : ce qui a été entendu, ce qui va être transformé, ce qui ne peut pas l’être (et pourquoi). Sinon, l’écoute devient contre-productive.