Gérer l’incertitude, ce n’est pas la contenir. C’est apprendre à y naviguer.
Inflation, tensions géopolitiques, réformes imprévues, climat anxiogène… L’actualité n’a jamais autant influencé les entreprises qu’aujourd’hui.
Et pourtant, la plupart des organisations ne sont pas préparées à ces secousses.
Les réflexes ?
- Geler les projets
- Attendre que ça passe
- Multiplier les comités d’arbitrage
- Rassurer sans outiller
Résultat ? Stress collectif, perte d’engagement, stratégies court-termistes, et une énergie bloquée dans l’attente.
Mais l’incertitude ne se combat pas. Elle se travaille. Elle s’accueille. Elle s’intègre.
Voici 5 leviers pour faire de l’incertitude non plus un obstacle, mais une compétence collective.
1. Clarifiez ce qui ne bouge pas
Quand tout semble instable, il est vital de poser des repères clairs.
- Vos valeurs
- Votre raison d’être
- Votre vision long terme
- Vos principes de décision
Ce sont ces éléments qui jouent le rôle de stabilisateurs internes. Et qui permettent aux équipes de garder un cap, même quand la mer est agitée.
Posez la question à votre CODIR :
« Qu’est-ce qui reste vrai, peu importe les annonces de demain matin ? »
2. Créez des espaces pour exprimer les tensions
Les incertitudes non partagées deviennent des angoisses diffuses. Des bruits de couloir. Des blocages implicites.
Organisez des temps courts, sécurisés, réguliers, où chacun peut dire :
- ce qui l’inquiète
- ce qu’il ressent
- ce dont il a besoin pour avancer
L’émotion n’est pas un défaut. C’est une information. Et elle a toute sa place dans la gouvernance en période trouble.
3. Différenciez adaptation tactique et mouvement stratégique
Ce n’est pas parce que l’actualité bouge qu’il faut tout remettre en question.
Faites la distinction entre :
- Ce qui doit être adapté à court terme (réorganisation, priorisation, budget)
- Ce qui doit rester en mouvement stratégique (vision, transformation, culture)
L’erreur la plus fréquente ? Tout mettre en pause.
Mais c’est précisément dans les périodes floues que la clarté devient une force différenciante.
4. Ouvrez les discussions, ne les refermez pas trop vite
Face à l’incertitude, le réflexe managérial est souvent : « on va vite trancher, pour rassurer ».
Mais trop souvent, on ferme des débats qui mériteraient d’exister. On verrouille des décisions sans explorer les options.
Utilisez la facilitation pour ouvrir des discussions stratégiques avec vos équipes :
- Quelles hypothèses peut-on poser ?
- Quels scénarios émergent ?
- Quelles opportunités inattendues ?
L’incertitude, c’est aussi de l’espace à inventer. Pas seulement un risque à gérer.
5. Ancrez des rituels d’ajustement
Gérer l’incertitude, c’est accepter que les plans doivent s’ajuster. Mais sans repartir de zéro chaque mois.
Créez des rituels simples pour :
- faire le point collectivement
- réviser les priorités
- partager les signaux faibles
Ce n’est pas la prévision qui fait tenir une stratégie. C’est la capacité à se réajuster ensemble.
En résumé
L’incertitude n’est pas un défaut du système. C’est la matière première du leadership moderne.
Gérer les incertitudes liées aux actualités, ce n’est pas chercher à tout contrôler. C’est :
- clarifier ce qui reste stable
- créer des espaces de parole
- faire la part des choses entre tactique et stratégique
- ouvrir des discussions sincères
- réinventer des rituels adaptables
Et surtout, ne pas rester seuls en haut.
Chez Insuffle, on vous aide à apprivoiser les incertitudes en rendant vos collectifs plus lucides, plus alignés, plus adaptables.
Et si on apprenait à naviguer ensemble dans l’incertitude ?
Vous sentez que vos équipes sont en tension, que les décisions deviennent frileuses, que l’incertitude plombe l’élan collectif ?
Et si, au lieu de la subir, vous transformiez cette incertitude en compétence stratégique ?
Je vous propose un échange de 30 minutes, sans engagement, pour faire le point.
On parlera de ce qui vous déstabilise aujourd’hui, de ce qui reste stable malgré tout, et des leviers concrets pour renforcer l’agilité collective sans perdre le cap.
À l’issue de cet échange, je vous transmettrai un plan d’action clair, pour construire des repères solides, ouvrir les bons espaces de dialogue et ancrer une gouvernance plus résiliente.
Parce que l’incertitude ne disparaîtra pas.
Mais on peut, ensemble, apprendre à y avancer avec plus de lucidité, de confiance… et de courage.
❓ FAQ – Gérer l’incertitude : les réponses aux questions que tout le monde se pose
Comment donner de la stabilité quand l’environnement est totalement instable ?
En clarifiant ce qui ne change pas : vos valeurs, votre raison d’être, votre vision long terme. Ces repères internes sont les seuls véritables ancrages quand tout le reste fluctue.
Est-ce que parler des émotions et inquiétudes en entreprise ne risque pas de créer plus de stress ?
Non, c’est l’inverse. Ce qui ne se dit pas se transforme en tension silencieuse. Créer des espaces de parole permet de réguler collectivement, de renforcer la cohésion et de libérer de l’énergie.
Faut-il adapter sa stratégie dès que l’environnement bouge ?
Non. Il faut distinguer les ajustements tactiques (court terme) de la direction stratégique (moyen/long terme). Adapter n’est pas renoncer. C’est renforcer sa capacité à tenir un cap avec souplesse.
Comment éviter la paralysie décisionnelle face à l’incertitude ?
En ouvrant des discussions structurées plutôt qu’en cherchant à vite “verrouiller” une réponse. La facilitation permet de poser les bonnes hypothèses, de tester des scénarios, et d’oser décider dans le flou.
Est-ce qu’on peut vraiment “entraîner” une organisation à gérer l’incertitude ?
Oui. En installant des rituels d’ajustement, en renforçant la culture du feedback, et en développant des réflexes de coopération plutôt que de repli, on muscle la résilience collective.
Quel rôle joue le Codir dans cette dynamique ?
Un rôle central. Il doit être le premier à clarifier les repères, à incarner l’ouverture, à oser les discussions complexes. S’il fuit l’incertitude, l’organisation se fige.
Quel est l’apport d’un accompagnement externe dans ces périodes ?
Un regard lucide, une posture de neutralité, des outils de dialogue, et la capacité à activer rapidement l’intelligence collective. Ce n’est pas une solution magique, mais un déclencheur puissant de mouvement.