Mes directeurs ne s’entendent pas : que faire quand le CODIR se déchire

Vous avez constaté le truc pendant la dernière réunion CODIR. Quand le directeur commercial a proposé une stratégie, le directeur opérations a réagi avec cette petite moue. Pas une opposition directe. Juste cette micro-expression que vous seul aviez repérée.

Mais vous saviez ce qu’elle signifiait: ils ne s’entendent pas. Et ce n’est pas nouveau.

Ils se tolèrent. Ils se sourient. Mais il n’y a pas de respect mutuel. Pas vraiment.

Et ça crée une tension dans votre CODIR. Parce que quand deux directeurs se déchirent, tout le monde se range d’un côté ou de l’autre. Les alliances se font. Et les décisions deviennent des votes plutôt que des réflexions collectives.

Pourquoi les directeurs se déchirent

C’est rarement parce qu’une personne est méchante. C’est plus complexe.

Le manque de compréhension mutuelle.

Le directeur commercial voit le monde à travers le prisme de la croissance et de l’acquisition de clients. C’est légitime, c’est son rôle. Mais il ne comprend pas les vraies contraintes opérationnelles: les projets qui prennent du temps, l’importance de la qualité, le burn-out des équipes.

Le directeur opérations, lui, voit les risques. Il voit la surcharge. Et il l’exprime souvent comme du “non, c’est impossible”. Ce qui vexe le directeur commercial qui l’interprète comme “tu ne crois pas en mon plan”.

Aucun n’a vraiment écouté l’autre. Aucun n’a vraiment compris les contraintes légitimes de l’autre.

Voilà le truc: chacun croit avoir raison. Et techniquement, ils ont raison. Le directeur commercial a raison que sans croissance, on meurt. Le directeur opérations a raison que sans qualité et stabilité, on s’écrase. Mais au lieu de voir que les deux sont vrais simultanément, ils se battent comme si un seul pouvait être correct.

Et dans ce brouillard interprétatif, les malentendus s’accumulent. Une question légitime est reçue comme une attaque. Un refus nécessaire est reçu comme du sabotage. Et plus ça continue, plus les interprétations deviennent négatives.

Les enjeux de pouvoir implicites.

Parfois, ce n’est pas la tâche qui crée la tension. C’est le pouvoir autour de la tâche.

Le directeur commercial veut que toutes les grandes décisions passent par lui. Le directeur RH veut plus d’autonomie. Le directeur opérations essaie de préserver son domaine.

Et donc au lieu de débattre “quelle est la meilleure stratégie commerciale”, on débat vraiment “qui a le pouvoir de décider”. Et ça ne se dit jamais explicitement. Ça reste sous-entendu.

C’est particulièrement vrai dans les boîtes où le PDG a toujours valorisé un directeur plus que les autres. Ces “favoris” sentent qu’ils ont plus de poids. Les autres sentent cette hiérarchie invisible. Et ça crée de la rancœur.

Ou quand un directeur a grandi dans l’orga et est devenu vraiment puissant. Les nouveaux venus sentent qu’ils ne peuvent pas vraiment le challenger. Et donc ils n’essaient pas.

Ces dynamiques de pouvoir invisibles tuent une vraie collaboration. Parce qu’on ne peut pas vraiment collaborer quand quelqu’un a peur de perdre sa place ou sentent qu’il n’a pas vraiment le droit de peser.

L’absence de vision partagée.

Quand il n’y a pas de cap vraiment clair et partagé, chaque directeur se construit sa propre vérité. Et quand les vérités sont différentes, les conflits sont inévitables.

Un directeur pense que la priorité est la profitabilité. Un autre que c’est la croissance. Un troisième que c’est la rétention des talents. Et tant que vous ne résolvez pas ça, chaque débat devient un affrontement de valeurs.

Les histoires personnelles non résolues.

Parfois, deux directeurs se déchirent parce qu’il y a une histoire ancienne. L’un a senti de l’injustice. L’autre a senti une trahison. Et ce qu’ils auraient pu clarifier il y a deux ans devient une rancœur qui pourrit tout.

Les attentes non clarifiées sur les rôles.

Le directeur commercial pense que le directeur opérations doit soutenir le plan commercial. Le directeur opérations pense que son rôle est de protéger la stabilité opérationnelle.

Ces deux attentes sont légitimes. Mais si personne n’a explicitement discuté de ce que chacun attend de l’autre, le conflit devient inévitable.

Comment ça se manifeste dans le CODIR

Quand deux directeurs ne s’entendent pas, ça change la chimie d’une réunion.

• Les décisions qui impliquent l’un des deux deviennent des combats.
• Le directeur lésé crée des alliances: “qui est de mon côté?”
• Le débat devient moins rationnel et plus émotionnel.
• Les gens cherchent à “gagner” plutôt qu’à trouver la meilleure solution.
• Les décisions prises dans ce contexte ne tiennent pas longtemps. Celui qui s’est senti vaincu trouve des raisons de ne pas les appliquer.
• Et vous, en tant que PDG, vous sentez cette tension à chaque réunion. C’est épuisant.

Pourquoi c’est votre problème à résoudre

Vous pouvez espérer que les deux directeurs arrangent ça tout seuls. Ça n’arrivera probablement pas. Parce que pour qu’ils s’arrangent, il faut de la vulnérabilité. Et c’est difficile de montrer sa vulnérabilité quand on est en position de compétition.

En tant que leader, c’est à vous de créer un cadre où cette conversation peut avoir lieu. Pas pour les forcer à être amis. Juste pour les aider à se comprendre assez pour travailler ensemble.

Et attendez, c’est étonnamment puissant comme intervention. Beaucoup de conflits de direction ne demandent pas une thérapie de groupe. Ils demandent juste une conversation honnête que le PDG structure et facilite.

Comment intervenir

Commencer par une conversation privée avec chacun.

Pas une accusation. Une curiosité bienveillante.

“J’ai senti une tension entre toi et X. Comment ça se passe pour toi?” Laissez parler. Écoutez vraiment.

Vous allez probablement entendre des choses. Des frustrations. Des incompréhensions. Des expériences où l’autre a semblé inauthentique. Notez tout ça. Ne jugez pas. Écoutez.

Le point clé: vous écoutez pour vraiment comprendre son monde. Pas pour plaider la cause de l’autre. Pas pour le convaincre. Juste pour vraiment saisir son expérience.

Et vous allez découvrir quelque chose: chaque directeur se vit comme étant raisonnable. C’est l’autre qui est problématique. En réalité, les deux sont raisonnables. Ils ont juste des priorités différentes.

Cette compréhension changeante sera votre point de départ pour les aider à se comprendre.

Identifier le vrai problème.

Après avoir parlé aux deux, essayez de voir: est-ce que c’est une vraie incompatibilité de vision? Ou est-ce une mauvaise compréhension? Ou est-ce que c’est une blessure personnelle?

Les solutions sont très différentes selon la réponse.

Créer un cadre pour la conversation ensemble.

Si vous sentez que c’est possible, proposez à vous trois une vraie conversation. Pas une réunion CODIR. Une vraie discussion: comment on peut travailler mieux ensemble?

La facilitation d’équipe de direction est faite exactement pour ça. Pas pour juger. Pour créer un espace assez sûr que les gens osent vraiment parler.

Vous pouvez le faire vous-même si vous avez de la clarté. Ou vous vous faire aider. Ça dépend de la profondeur du conflit.

Important: cette conversation doit avoir lieu dans un cadre où les deux directeurs se sentent sûrs. Pas au milieu d’une réunion CODIR où tout le monde les observe. Peut-être un repas. Peut-être une après-midi dédiée. Quelque part où il n’y a pas de performance à faire.

Et une règle simple: on ne parle pas pour “gagner”. On parle pour vraiment comprendre. “Je voudrais mieux comprendre comment tu vois les choses. Pas pour t’avoir. Juste pour vraiment savoir.”

C’est étonnamment puissant comme approche.

Clarifier les attentes réciproques.

Souvent, beaucoup du conflit vient d’attentes implicites. “Je pensais que tu allais…”, “Je croyais que tu comprenais que…”.

Rendre ça explicite change les choses. Vous découvrez souvent que la personne ne savait pas ce que vous attendiez d’elle.

Redéfinir comment on va travailler ensemble.

Pas revenir aux anciennes habitudes. Créer de nouvelles règles d’engagement. Comment on va se parler? Comment on va traiter les désaccords? Comment on va se soutenir quand ce n’est pas facile?

L’intelligence collective en leadership naît de cette clarté. Pas de la fausse camaraderie.

Les erreurs à ne pas faire

Ne pas ignorer la tension et espérer qu’elle disparaîtra.

Ça empire toujours. Et ça contamine tout le reste du CODIR.

Ne pas prendre parti.

Même si un directeur vous semble avoir raison. Si vous vous mettez du côté d’un contre l’autre, vous tuez la possibilité d’une vraie résolution.

Ne pas faire du théâtre.

Genre réunir les deux directeurs devant tout le comité et leur dire “vous allez vous entendre maintenant”. Ça ne marche jamais. Et ça crée de la honte.

Ne pas forcer une amitié.

Ils n’ont pas besoin d’être amis. Ils ont besoin de se respecter professionnellement et de travailler efficacement ensemble. C’est largement suffisant.

Ne pas croire que c’est résolu après une conversation.

Un conflit qui s’est nourri pendant mois ne disparaît pas en une réunion. Ça prend du temps. Ça demande de la vigilance. Ça demande que vous les aidiez à créer de nouvelles habitudes relationnelles.

Ce qui change quand le CODIR s’aligne

Quand deux directeurs qui se déchiraient trouvent finalement une vraie compréhension mutuelle, c’est transformant.

Les décisions deviennent plus intelligentes. Parce que au lieu de combattre, les gens apportent vraiment leur perspective. Le directeur commercial apporte sa vision de la croissance. Le directeur opérations apporte sa lucidité sur les limites. Et ensemble, vous prenez une meilleure décision que l’un ou l’autre seul.

Les gens se désinvestissent moins. Parce qu’ils ne sentent plus cette tension sous-jacente. Vous pouvez être dans un équipe où vous ne seriez pas forcément devenu ami avec tout le monde. Mais vous sentez qu’on vous écoute, qu’on vous respecte. Et ça change tout.

Et culturellement, ça change tout. Les équipes sentent que le leadership est aligné. Pas parfait. Mais aligné. Quand les directeurs ne se déchirent pas, l’orga respire mieux. C’est presque physique.

C’est le fondement de tout le reste. Un CODIR qui ne s’entend pas crée une organisation qui ne s’entend pas. Et inversement: un CODIR qui a su transformer ses tensions en une vraie collaboration crée une orga qui peut faire la même chose.

C’est l’effet de cascade qu’on cherche vraiment.

Passer à l’action

Vous sentez qu’il y a une tension? Agissez maintenant. Pas la semaine prochaine.

Prenez rendez-vous privé avec le premier directeur. Une vraie conversation. Pas pour trouver un coupable. Pour comprendre.

Puis l’autre. Puis ensemble.

Et voir où ça vous mène.

Vous seriez surpris de voir comment les gens réagissent quand on leur donne vraiment la chance de se comprendre.

Et attendez: si vous agissez vite, vous pouvez probablement résoudre ça avant que ça ne devienne vraiment toxique. Les conflits de direction sont comme les incendies. Plus tôt vous les éteignez, plus facile c’est.

Si vous sentez que vous avez besoin de soutien pour faciliter ça, un séminaire ou une facilitation dédiée peut vraiment faire la différence. L’important est d’agir.

Parce qu’un CODIR qui ne s’entend pas ne peut pas vraiment diriger. Et vous savez que vous méritez mieux.

Une vraie question à vous poser: suis-je prêt à vraiment intervenir sur ça? Pas à laisser ça pourrir. Mais à vraiment créer les conditions pour que les choses bougent.

Si la réponse est oui, commencez cette semaine.

FAQ

Comment savoir si c’est vraiment un problème ou juste des personnalités différentes?

Les personnalités différentes, ce n’est pas un problème. C’est une richesse. Si deux personnes ont des personnalités différentes mais travaillent bien ensemble, c’est super. C’est un problème quand on sent que la tension paralyse les décisions. Quand les gens prennent position en fonction de qui a parlé plutôt que du contenu.

Et si c’est vraiment irréconciliable?

Ça arrive rarement. Mais ça peut arriver. Si après de vraies tentatives de comprendre mutuelle, les deux ne peuvent pas travailler ensemble, vous aurez peut-être une vraie décision à prendre. Mais ça devrait vraiment être le dernier ressort.

Comment gérer la situation si le conflit est déjà visible pour tout le CODIR?

Ça a un impact plus large, c’est vrai. Mais le processus est le même. Vous agissez vite. Vous le traitez. Et vous êtes transparent: “Je sens une tension, on en parle, on va arranger ça.” Les gens respectent l’action plus que le déni.

Et si l’un des deux refuse de participer?

Ça arrive. Dans ce cas, vous parlez à la personne: “Ça ne fonctionne pas comme ça. On a besoin de vraiment s’écouter. Je crois qu’on peut trouver une solution.” Si la personne refuse vraiment, c’est peut-être un signal que la relation de travail n’est pas viable. Mais ça devrait vraiment être un cas extrême.

Combien de temps avant de sentir un changement?

Une vraie conversation peut changer les choses immédiatement. Pas par magie. Mais par la clarté qu’elle crée. Les véritables changements dans comment les gens interagissent, c’est quelques semaines. Si c’est vraiment profond, quelques mois. Mais vous sentirez du progrès dès les jours suivants.