“Il nous faut une vision.”

Le CODIR acquiesce. Tout le monde est d’accord. Une vision, oui, c’est ce qui manque.

Puis quelqu’un pose la question qui tue :

“Une vision de quoi, exactement ?”

Silence.

Pas d’objectif clair. Pas de direction définie. Juste le sentiment diffus que l’organisation avance sans savoir où elle va. Que les gens font leur travail sans comprendre pourquoi. Que les décisions sont prises au coup par coup, sans fil conducteur.

On veut une vision. Mais on ne sait pas par où commencer.

C’est plus fréquent qu’on ne le croit. Et c’est exactement le bon point de départ.

Pourquoi tant d’organisations n’ont pas de vision

Elles ont confondu vision et objectifs

“Notre vision : devenir leader sur notre marché d’ici 2027.”

Ce n’est pas une vision. C’est un objectif.

“Notre vision : atteindre 50 millions de chiffre d’affaires.”

Ce n’est pas une vision. C’est un chiffre.

“Notre vision : croître de 15% par an.”

Ce n’est pas une vision. C’est une métrique.

La confusion est massive. Des entreprises entières pensent avoir une vision alors qu’elles ont un business plan. Des équipes de direction débattent de “la vision” en parlant de parts de marché.

Un objectif dit ce qu’on veut atteindre. Une vision dit pourquoi ça compte. Ce n’est pas la même chose.

Elles ont confondu vision et stratégie

“Notre vision : développer le digital et renforcer l’international.”

Ce n’est pas une vision. C’est une stratégie — et encore, plutôt des axes stratégiques.

“Notre vision : nous diversifier sur de nouveaux marchés.”

Ce n’est pas une vision. C’est une orientation.

La stratégie dit comment on va y aller. La vision dit où on veut arriver — et surtout pourquoi on veut y arriver.

Sans vision, la stratégie est une liste de choses à faire. Avec une vision, la stratégie devient le chemin vers quelque chose qui a du sens.

Elles ont produit une phrase creuse

“Notre vision : être le partenaire de référence de nos clients en leur offrant des solutions innovantes et durables dans un esprit d’excellence et de proximité.”

Vous avez lu ? Vous avez retenu quelque chose ?

Cette phrase ne dit rien. Elle pourrait s’appliquer à n’importe quelle entreprise de n’importe quel secteur. C’est du bruit. Du remplissage. De la communication qui ne communique rien.

Ces phrases sont produites en séminaire de direction, validées parce qu’elles ne fâchent personne, affichées dans le hall d’entrée, et oubliées par tout le monde dès le lendemain.

Ce n’est pas une vision. C’est un poster.

Elles n’ont jamais pris le temps

Construire une vision demande du temps. Du vrai temps. Pas 2 heures en fin de séminaire quand tout le monde est fatigué.

Du temps pour se poser les bonnes questions. Pour écouter. Pour débattre. Pour confronter les points de vue. Pour laisser émerger quelque chose de vrai.

La plupart des organisations ne prennent pas ce temps. Trop occupées à faire tourner la machine. Trop pressées par le quotidien. Trop focalisées sur le court terme.

Résultat : pas de vision. Ou une vision de façade qui ne guide rien.

Ce qu’est vraiment une vision

Une vision répond à la question “Pour quoi ?”

Pas “quoi” — ça, c’est l’activité.

Pas “comment” — ça, c’est la stratégie.

Pas “combien” — ça, ce sont les objectifs.

“Pour quoi.” Dans quel but. Au service de quoi. Qu’est-ce qu’on essaie de créer dans le monde.

Une vision donne du sens. Elle relie l’activité quotidienne à quelque chose de plus grand. Elle permet à chacun de comprendre pourquoi son travail compte.

Une vision crée du désir

Une bonne vision ne se contente pas d’être comprise. Elle donne envie.

Elle fait dire aux gens : “Oui, je veux participer à ça.”

Elle crée de l’énergie. De la motivation. De l’engagement.

Personne ne se lève le matin pour “devenir leader sur son marché”. Les gens se lèvent pour contribuer à quelque chose qui a du sens pour eux.

La vision, c’est ce qui rallume le désir d’avancer ensemble.

Une vision guide les décisions

Une vision qui ne guide pas les décisions n’est pas une vision. C’est une décoration.

La vraie vision est un filtre. Face à une décision, on peut se demander : “Est-ce que ça nous rapproche de notre vision ou est-ce que ça nous en éloigne ?”

Si la vision ne permet pas de trancher, elle est trop floue ou trop creuse.

Une vision se partage en une phrase

Si vous avez besoin de 3 paragraphes pour expliquer votre vision, vous n’avez pas de vision. Vous avez un document.

Une vraie vision tient en une phrase. Claire. Mémorisable. Transmissible.

Pas parce que la réalité est simple. Parce que la clarté demande un effort de synthèse. Et cet effort est la preuve qu’on a vraiment compris ce qu’on veut.

Pourquoi c’est si difficile de partir de rien

Parce que ça oblige à choisir

Une vision, c’est un choix. Et un choix, c’est un renoncement.

Dire “on veut ça”, c’est dire “on ne veut pas autre chose”. C’est fermer des portes. C’est assumer une direction.

Beaucoup d’organisations préfèrent rester dans le flou. Le flou est confortable. Il permet de ne fâcher personne. De garder toutes les options ouvertes. De ne pas s’engager.

Mais le flou ne mobilise pas. Il dilue l’énergie au lieu de la concentrer.

Parce que ça expose les désaccords

Quand on travaille sur la vision, les désaccords sortent.

Le directeur commercial veut une vision orientée client. Le directeur technique veut une vision orientée innovation. Le DAF veut une vision orientée rentabilité. Le DRH veut une vision orientée humain.

Tant qu’on n’a pas de vision, ces désaccords restent cachés. Chacun interprète à sa façon. On fait semblant d’être alignés.

Construire une vision, c’est mettre ces désaccords sur la table. C’est inconfortable. C’est nécessaire.

Parce que ça demande de l’honnêteté

Qu’est-ce qu’on veut vraiment ? Pas ce qu’on devrait vouloir. Pas ce qui ferait bien sur une plaquette. Ce qu’on veut vraiment.

Cette question est plus difficile qu’il n’y paraît. Elle oblige à creuser. À se regarder en face. À assumer des choses qu’on préférerait peut-être ne pas dire.

Une vision construite sur du faux-semblant ne tiendra pas. Les gens sentent quand c’est authentique et quand ça ne l’est pas.

Parce qu’on ne sait pas par où commencer

C’est le paradoxe du point de départ.

Pour définir une vision, il faudrait savoir où on veut aller. Mais on cherche une vision précisément parce qu’on ne sait pas où on veut aller.

Comment sortir de cette boucle ?

La méthode pour faire émerger une vision quand on part de zéro

Étape 1 : Commencer par le présent, pas par l’avenir

Contre-intuitif. On pense qu’une vision concerne l’avenir. Alors on essaie de “se projeter”. De “imaginer demain”.

Ça ne marche pas. Se projeter dans le vide produit du vide.

Commencez par le présent. Par ce qui est.

Qu’est-ce qui fonctionne aujourd’hui ? Qu’est-ce qu’on fait bien ? De quoi peut-on être fiers ? Quels sont nos vrais points forts ?

Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Qu’est-ce qui coince ? Qu’est-ce qui nous frustre ? Qu’est-ce qu’on n’arrive pas à résoudre ?

Qu’est-ce qui nous anime ? Qu’est-ce qui nous fait nous lever le matin ? Qu’est-ce qui nous met en énergie ? De quoi parle-t-on avec passion ?

Ces questions ancrent le travail dans la réalité. Elles font émerger de la matière. Et c’est à partir de cette matière que la vision peut naître.

Étape 2 : Explorer le désir

C’est l’étape que tout le monde saute. Et c’est la plus importante.

Le désir, ce n’est pas l’objectif. Ce n’est pas ce qu’on devrait vouloir. C’est ce qui nous attire vraiment. Ce vers quoi on a envie d’aller. Ce qui crée de l’énergie.

Si on pouvait créer exactement l’organisation qu’on veut, ce serait quoi ? Pas “réaliste”. Pas “raisonnable”. Qu’est-ce qu’on veut vraiment ?

Qu’est-ce qu’on veut que les gens disent de nous dans 5 ans ? Les clients. Les collaborateurs. Les partenaires. Qu’est-ce qu’on aimerait entendre ?

Qu’est-ce qui nous rendrait fiers ? Pas “satisfaits”. Fiers. Qu’est-ce qui nous ferait dire “on a fait quelque chose qui compte” ?

Le désir est le carburant de la vision. Sans désir, la vision est un exercice intellectuel. Avec le désir, elle devient une force de traction.

Étape 3 : Identifier les tensions

Maintenant, regardez ce qui émerge. Il y a des tensions.

Entre ce qu’on fait aujourd’hui et ce qu’on voudrait faire. Entre ce qu’on est et ce qu’on voudrait être. Entre les désirs des uns et ceux des autres.

Ces tensions ne sont pas des problèmes. Elles sont des informations.

La tension entre court terme et long terme. On veut construire quelque chose de durable, mais on est aspirés par l’urgence quotidienne.

La tension entre croissance et qualité. On veut grandir, mais on veut aussi préserver ce qui fait notre valeur.

La tension entre innovation et stabilité. On veut bouger, mais on a aussi besoin de repères.

Nommer les tensions permet de faire des choix. Pas des choix binaires — souvent les deux termes de la tension sont légitimes. Mais des choix d’équilibre. Où met-on le curseur ?

Étape 4 : Formuler, tester, reformuler

À ce stade, des mots commencent à émerger. Des idées. Des directions.

Formulez. Écrivez. Proposez une première version de la vision.

Puis testez. Pas en la présentant en CODIR comme un produit fini. En la partageant comme une ébauche. “Voilà ce qui émerge. Qu’est-ce que ça vous fait ? Qu’est-ce qui manque ? Qu’est-ce qui sonne faux ?”

Écoutez les réactions. Pas seulement les mots — les énergies. Est-ce que ça crée de l’élan ou de l’indifférence ? Est-ce que les gens se reconnaissent ou est-ce qu’ils restent extérieurs ?

Reformulez. Affinez. Recommencez.

Une vision ne se décrète pas en une réunion. Elle se construit par itérations.

Étape 5 : Relier la vision au quotidien

Une vision qui reste au niveau des grands principes ne sert à rien.

Qu’est-ce que cette vision change concrètement ? Dans les décisions qu’on prend. Dans les projets qu’on lance. Dans la façon dont on travaille.

Qu’est-ce qu’on fait lundi matin qui soit cohérent avec cette vision ? Pas dans 6 mois. Lundi.

Qu’est-ce qu’on arrête de faire parce que ce n’est pas aligné avec la vision ? La vision n’est pas seulement ce qu’on ajoute. C’est aussi ce qu’on enlève.

Le test d’une vision, c’est son impact sur le réel. Si rien ne change après avoir défini la vision, elle ne valait rien.

Les pièges à éviter

Le piège du consensus mou

Tout le monde est d’accord sur une formulation tellement large qu’elle ne veut plus rien dire.

“On veut être une entreprise performante et humaine qui crée de la valeur pour ses parties prenantes.”

Personne ne peut être contre. Personne n’est vraiment pour non plus. C’est du vide habillé en vision.

Une vraie vision fait réagir. Elle peut même faire grincer des dents. Si tout le monde hoche la tête poliment, c’est probablement trop mou.

Le piège de la vision du chef

Le dirigeant arrive avec sa vision. Il la présente. Tout le monde acquiesce.

Personne n’a été impliqué dans la construction. Personne ne se l’est appropriée. La vision appartient au chef, pas à l’organisation.

Elle sera affichée. Elle ne sera pas vécue.

Une vision imposée ne fonctionne pas. Une vision qui émerge du collectif a une chance de vivre.

Le piège du beau discours

On passe des heures à peaufiner les mots. À trouver la formulation parfaite. À s’assurer que c’est “inspirant”.

Puis on s’arrête là.

Une vision n’est pas un exercice de communication. C’est un outil de travail. Si l’essentiel de l’énergie passe dans la formulation plutôt que dans la mise en œuvre, on a raté l’essentiel.

Le piège de l’exercice ponctuel

On fait un séminaire vision. On produit un document. On range le document. On passe à autre chose.

La vision, si elle n’est pas régulièrement revisitée, réinterrogée, réactivée, devient lettre morte.

Le contexte change. L’organisation évolue. La vision doit évoluer avec.

Quand la vision émerge enfin

Vous reconnaîtrez une vraie vision à ces signes :

Les gens en parlent spontanément. Pas parce qu’on leur demande. Parce que ça fait sens pour eux.

Elle guide les décisions. Face à un dilemme, on se demande : “Qu’est-ce qui est cohérent avec notre vision ?”

Elle attire les bons profils. Les candidats qui partagent cette vision veulent rejoindre. Les autres se désélectionnent.

Elle crée de l’énergie. Quand on en parle, les gens s’animent. Il y a du désir.

Elle est claire et simple. Un collaborateur peut l’expliquer à un ami en une minute.

Elle résiste au temps. Elle ne change pas à chaque trimestre. Elle donne un cap stable dans lequel les actions peuvent s’inscrire.

FAQ

On peut vraiment construire une vision si on n’a aucune idée de ce qu’on veut ?

Oui. C’est même le meilleur point de départ. Parce que vous ne plaqueriez pas une idée préconçue. Vous allez faire émerger quelque chose d’authentique.

Le processus décrit ici — partir du présent, explorer le désir, identifier les tensions — fonctionne précisément parce qu’il ne suppose pas de savoir à l’avance.

Combien de temps ça prend ?

Pas une réunion. Pas une journée. Comptez plusieurs séquences de travail sur quelques semaines ou quelques mois.

Non pas parce que c’est techniquement long, mais parce que les idées ont besoin de mûrir. Les gens ont besoin de digérer. Les vrais sujets ont besoin de temps pour sortir.

Qui doit être impliqué ?

Pas seulement le CODIR. Si la vision ne concerne que la direction, elle ne sera jamais incarnée par le reste de l’organisation.

Impliquez des représentants des différents niveaux, fonctions, anciennetés. Pas tout le monde — ce serait ingérable. Mais suffisamment pour que la vision soit vraiment partagée, pas seulement “communiquée”.

On a déjà une vision mais personne ne la connaît. On fait quoi ?

Si personne ne la connaît, c’est qu’elle n’est pas bonne. Ou qu’elle n’a pas été construite avec les gens.

Repartez de zéro. Pas en réécrivant la phrase. En refaisant le travail de fond. En impliquant les gens. En faisant émerger quelque chose de vrai.

Une vision qu’on doit “faire connaître” à coups de campagnes de communication n’est pas une vision. C’est un slogan.

Et si le dirigeant a une vision forte et veut l’imposer ?

Un dirigeant avec une vision forte est un atout. Mais il y a une différence entre partager sa vision et l’imposer.

Partager : “Voilà ce que je vois. Voilà ce qui m’anime. Qu’est-ce que ça vous fait ? Comment ça résonne ? Qu’est-ce qu’on construit ensemble à partir de là ?”

Imposer : “Voilà la vision. Exécutez.”

La première approche crée de l’adhésion. La seconde crée de la conformité au mieux, de la résistance au pire.

En résumé

Pourquoi tant d’organisations n’ont pas de vision :

Confusion avec les objectifs (les chiffres)
Confusion avec la stratégie (le comment)
Phrases creuses qui ne disent rien
Jamais pris le temps d’y travailler vraiment

Ce qu’est une vraie vision :

Répond au “pour quoi” — donne du sens
Crée du désir — donne envie
Guide les décisions — sert de filtre
Tient en une phrase — claire et mémorisable

Comment la faire émerger quand on part de rien :

Commencer par le présent (pas se projeter dans le vide)
Explorer le désir (ce qui nous anime vraiment)
Identifier les tensions (et faire des choix)
Formuler, tester, reformuler (par itérations)
Relier au quotidien (impact concret dès lundi)

Le test : est-ce que ça change quelque chose ? Est-ce que les gens en parlent ? Est-ce que ça crée de l’énergie ?

Votre organisation avance sans savoir où elle va ?

On vous accompagne pour faire émerger une vision qui donne du sens et de l’élan. Pas un exercice de communication. Un vrai travail de fond.

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