Nous avons fait des organisations des machines.
Des systèmes optimisés, calibrés, mesurés. Des flux tendus, des process lean, des KPIs partout. Chaque grain de sable est une anomalie. Chaque temps mort est un gaspillage. Chaque humain est une ressource.
Et nous nous étonnons que ça casse.
Que les gens s’épuisent. Que les organisations s’effondrent au premier choc. Que la moindre crise révèle des fragilités béantes.
Alors on parle de résilience. De capacité à rebondir. De s’adapter aux chocs.
Mais la résilience, c’est encore la logique de la machine. Encaisser le coup, se remettre en marche, continuer à produire.
Et si on pensait autrement ?
Les organisations sont faites d’humains. Les humains sont du vivant. Le vivant ne fonctionne pas comme une machine.
Le vivant a des saisons. Des cycles. Des pauses. Du silence. De la lenteur. De la redondance. De la diversité.
Le vivant n’est pas performant. Il est robuste.
Le culte de la performance
Comment on en est arrivé là
Depuis des décennies, un seul mot d’ordre : la performance.
Faire plus. Faire mieux. Faire plus vite. Avec moins.
Les indicateurs sont partout. Chiffre d’affaires, marge, productivité, taux de transformation, NPS, engagement, vélocité. Tout est mesuré. Ce qui n’est pas mesuré n’existe pas.
L’optimisation est permanente. Lean management, Six Sigma, amélioration continue. Chaque process est scruté, chaque gaspillage traqué, chaque temps mort éliminé.
L’efficience est sacrée. Faire le maximum avec le minimum. Flux tendus, stocks zéro, équipes au plus juste. Aucune marge, aucun slack, aucune respiration.
Ce modèle a produit des résultats. Il a aussi produit des monstres.
Ce que la performance a fait aux organisations
Des organisations fragiles. Optimisées pour le cas nominal, elles s’effondrent au premier imprévu. Une rupture d’approvisionnement, une pandémie, un départ clé — et c’est la crise.
Des humains épuisés. La charge ne cesse d’augmenter. Les effectifs sont au plus juste. Il n’y a plus de marge pour absorber les pics. Les gens tiennent — jusqu’à ce qu’ils ne tiennent plus.
Une incapacité à penser. Dans l’urgence permanente, plus personne n’a le temps de réfléchir. On exécute. On réagit. On n’anticipe plus. On ne crée plus.
Une perte de sens. Quand tout devient chiffre, le sens disparaît. Les gens ne savent plus pourquoi ils travaillent. Ils font tourner la machine. Point.
Le paradoxe de la performance
Voici le paradoxe : à force de chercher la performance, on crée de la fragilité.
L’organisation optimisée est une organisation fragile.
Elle n’a plus de marge. Plus de redondance. Plus de slack. Elle est calibrée pour un monde stable et prévisible.
Mais le monde n’est ni stable ni prévisible.
Et quand le choc arrive — il arrive toujours — l’organisation optimisée s’effondre.
La résilience : le pansement qui ne soigne pas
Le mot à la mode
Face aux crises, un nouveau concept est apparu : la résilience.
La capacité à absorber les chocs. À rebondir. À s’adapter. À revenir à l’état initial après la perturbation.
Le mot est partout. Résilience organisationnelle. Résilience des équipes. Résilience des systèmes.
C’est devenu l’injonction du moment : soyez résilients.
Pourquoi c’est insuffisant
La résilience, c’est mieux que rien. Mais c’est encore la logique de la machine.
La résilience est réactive. Elle intervient après le choc. Elle gère les conséquences. Elle ne prévient pas.
La résilience vise le retour à la normale. L’objectif est de revenir à l’état d’avant. Mais si l’état d’avant était le problème ?
La résilience épuise. Encaisser les chocs, se relever, repartir — ça use. À force de “rebondir”, on finit à plat.
La résilience ne questionne pas le système. Elle permet au système de continuer. Elle ne demande pas si le système est le bon.
Le piège de la résilience
Le vrai piège : la résilience peut devenir une excuse pour ne rien changer.
“Nos équipes sont résilientes.” Traduction : on peut continuer à les surcharger, elles tiendront.
“Notre organisation est résiliente.” Traduction : on peut continuer à optimiser, on absorbera les chocs.
La résilience devient alors un outil au service de la performance. Une façon de faire durer un système qui ne devrait pas durer.
Ce n’est pas de résilience dont nous avons besoin. C’est de robustesse.
Ce que le vivant nous enseigne
Nous avons oublié que nous sommes vivants
Les organisations sont faites d’humains.
Les humains sont des êtres vivants. Pas des machines. Pas des ressources. Du vivant.
Et le vivant ne fonctionne pas comme nous avons conçu nos organisations.
Le vivant n’est pas optimisé. Il n’est pas efficient. Il n’est pas en flux tendu.
Le vivant est autre chose. Et c’est cette autre chose qui lui permet de durer depuis 3,8 milliards d’années.
Les saisons
La nature a des saisons.
Le printemps pour germer. L’été pour croître. L’automne pour récolter. L’hiver pour se reposer.
Ce que ça veut dire : Il y a un temps pour produire et un temps pour ne pas produire. Un temps pour l’effort et un temps pour le repos. Un temps pour l’expansion et un temps pour la contraction.
Ce qu’on a fait aux organisations : L’été permanent. La croissance continue. La production sans pause. Toujours plus, toujours.
Ce que ça coûte : Un sol qui s’épuise. Des récoltes qui diminuent. Des organismes qui s’effondrent.
La leçon : Une organisation qui ne connaît pas l’hiver finit par mourir. Le repos n’est pas un luxe — c’est une nécessité biologique.
Les pauses
Le vivant fait des pauses.
Le jour et la nuit. La veille et le sommeil. L’activité et le repos.
Ce que ça veut dire : La pause n’est pas l’absence d’activité. C’est une activité différente. Pendant le sommeil, le corps répare, consolide, nettoie. La pause est productive — autrement.
Ce qu’on a fait aux organisations : L’activité permanente. Les mails le soir. Les réunions sans pause. Le “toujours connecté”. Le temps mort comme ennemi.
Ce que ça coûte : Des cerveaux qui ne récupèrent jamais. Une créativité qui s’éteint. Une capacité d’attention qui s’effondre.
La leçon : Une organisation sans pause est une organisation qui se détruit. Le silence est nécessaire pour que la pensée émerge.
Le temps long
Le vivant prend son temps.
Un chêne met des décennies à atteindre sa maturité. Un écosystème se construit sur des siècles. L’évolution opère sur des millions d’années.
Ce que ça veut dire : Les systèmes durables se construisent lentement. La vitesse produit de la fragilité. La lenteur produit de la solidité.
Ce qu’on a fait aux organisations : L’urgence permanente. Le court terme roi. Le trimestre comme horizon. L’immédiateté comme norme.
Ce que ça coûte : Des décisions bâclées. Des fondations fragiles. Des organisations qui ne tiennent pas dans la durée.
La leçon : Une organisation qui ne pense qu’au court terme ne verra jamais le long terme. Prendre le temps n’est pas perdre du temps.
La diversité
Le vivant est divers.
Dans une forêt, des centaines d’espèces cohabitent. Chacune occupe une niche. Chacune apporte quelque chose. La diversité fait la robustesse.
Ce que ça veut dire : Un système homogène est un système fragile. Si tous les arbres sont identiques, une seule maladie peut tous les tuer. La diversité est une assurance.
Ce qu’on a fait aux organisations : La standardisation. Les profils types. Les process uniformes. La pensée unique. Le clonage managérial.
Ce que ça coûte : Des organisations qui pensent toutes pareil. Qui ratent les signaux faibles. Qui ne voient pas venir les ruptures.
La leçon : Une organisation diverse est plus robuste qu’une organisation homogène. La différence n’est pas un problème — c’est une richesse.
La redondance
Le vivant est redondant.
Nous avons deux reins, deux poumons, deux yeux. L’ADN a des mécanismes de réparation multiples. Les écosystèmes ont des espèces qui peuvent en remplacer d’autres.
Ce que ça veut dire : La redondance n’est pas du gaspillage. C’est de la sécurité. Si un élément défaille, un autre prend le relais.
Ce qu’on a fait aux organisations : L’élimination de toute redondance. Le flux tendu. L’effectif au plus juste. Chaque poste indispensable, chaque personne irremplaçable.
Ce que ça coûte : Un départ, une maladie, et c’est la crise. Aucune marge. Aucun filet.
La leçon : Une organisation sans redondance est une organisation fragile. Le “gaspillage” apparent est souvent de la robustesse invisible.
Les cycles
Le vivant fonctionne en cycles.
Naissance, croissance, maturité, déclin, mort — et renaissance. Rien n’est linéaire. Tout est cyclique.
Ce que ça veut dire : La croissance infinie n’existe pas. Tout système a des phases. La décroissance fait partie du cycle.
Ce qu’on a fait aux organisations : L’obsession de la croissance continue. Toujours plus. Jamais de déclin accepté. La stagnation comme échec.
Ce que ça coûte : Des organisations qui ne savent pas vieillir. Qui refusent de changer. Qui s’accrochent à ce qui ne marche plus.
La leçon : Une organisation qui accepte les cycles est plus durable qu’une organisation qui les nie.
L’interconnexion
Le vivant est interconnecté.
Rien n’existe isolément. Chaque espèce dépend des autres. Les arbres communiquent par leurs racines. Les écosystèmes fonctionnent en réseau.
Ce que ça veut dire : La séparation est une illusion. Tout est relié. Ce qui arrive à une partie affecte le tout.
Ce qu’on a fait aux organisations : Les silos. Les départements étanches. La compétition interne. Chacun pour soi.
Ce que ça coûte : Des informations qui ne circulent pas. Des efforts dupliqués. Des conflits de territoire.
La leçon : Une organisation qui cultive les liens est plus robuste qu’une organisation fragmentée.
La robustesse : une autre logique
Ce qu’est la robustesse
La robustesse n’est pas la résilience.
La résilience : la capacité à revenir à l’état initial après un choc.
La robustesse : la capacité à continuer à fonctionner malgré les perturbations, sans s’effondrer ni s’épuiser.
La différence est fondamentale.
La résilience est réactive. Elle répond aux chocs.
La robustesse est proactive. Elle intègre la possibilité des chocs dans sa conception même.
La résilience vise le retour à la normale.
La robustesse vise le maintien de la fonction, quelle que soit la forme.
La résilience peut épuiser (à force de rebondir).
La robustesse préserve (elle n’a pas besoin de rebondir, elle ne tombe pas).
Les caractéristiques d’une organisation robuste
Elle a de la marge. Du slack. De l’espace. Des ressources non utilisées. Pas par gaspillage — par sagesse.
Elle a de la redondance. Plusieurs personnes peuvent faire la même chose. Si quelqu’un part, l’organisation ne s’effondre pas.
Elle a de la diversité. Des profils différents. Des points de vue différents. Des façons de faire différentes.
Elle a des cycles. Des temps forts et des temps faibles. Des phases d’expansion et des phases de consolidation. Des saisons.
Elle a du temps. Du temps pour penser. Du temps pour se reposer. Du temps pour créer. Pas que du temps pour produire.
Elle a des liens. Des connexions entre les parties. De la circulation. De la coopération.
Le prix à payer
Soyons clairs : la robustesse a un coût.
Elle est moins efficiente. La redondance, la marge, le slack — tout ça “coûte”. En termes de performance pure, c’est du “gaspillage”.
Elle est plus lente. Prendre le temps, respecter les cycles, accepter les pauses — ça ralentit.
Elle est moins spectaculaire. La robustesse ne produit pas de croissance à deux chiffres. Elle produit de la durabilité.
Le choix est clair : Voulez-vous une organisation performante qui s’effondre au premier choc ? Ou une organisation robuste qui dure ?
Comment devenir robuste
Changer de regard
Le premier pas est intellectuel : accepter que la performance n’est pas la seule valeur.
Questions à se poser :
- Qu’est-ce qui compte vraiment pour nous ?
- Quel est notre horizon : le trimestre ou la décennie ?
- Que voulons-nous léguer ?
Ce que ça demande : Du courage. Remettre en question des décennies de dogme managérial. Accepter de penser autrement.
Réintroduire de la marge
Dans les effectifs. Ne pas être systématiquement “au plus juste”. Avoir des gens qui ne sont pas à 100% de charge. Qui peuvent absorber les imprévus. Qui peuvent penser.
Dans le temps. Ne pas remplir tous les agendas à 100%. Laisser des plages vides. Du temps non affecté. De l’espace pour l’imprévu et la réflexion.
Dans les budgets. Des réserves. Pas tout investi, tout engagé. De la marge pour saisir les opportunités ou absorber les chocs.
Ce que ça demande : Résister à la pression de l’optimisation. Accepter ce qui ressemble à du “gaspillage” mais qui est de la robustesse.
Cultiver la diversité
Dans les recrutements. Arrêter de chercher des clones. Recruter des profils différents. Des parcours atypiques. Des façons de penser autres.
Dans les équipes. Mélanger les expertises, les générations, les cultures. Créer des frictions productives.
Dans les idées. Encourager le désaccord. Protéger les voix dissonantes. Chercher les perspectives différentes.
Ce que ça demande : Accepter l’inconfort de la différence. Renoncer au confort de l’homogénéité.
Accepter les cycles
Reconnaître les saisons. Votre organisation a-t-elle des moments d’expansion et des moments de consolidation ? Ou est-ce toujours l’été ?
Autoriser les creux. Une baisse d’activité n’est pas forcément un problème. C’est peut-être une respiration nécessaire.
Planifier les pauses. Des temps de repos collectifs. Des périodes sans projet nouveau. Des moments pour digérer avant de relancer.
Ce que ça demande : Résister à l’injonction de la croissance permanente. Accepter que le ralentissement fait partie du cycle.
Créer de la redondance
Dans les compétences. Plusieurs personnes qui savent faire la même chose. Du partage de savoir. De la transmission.
Dans les processus. Des alternatives si le chemin principal est bloqué. Des plans B. De la flexibilité.
Dans les relations. Pas une seule personne qui détient un client, un savoir, une relation. De la distribution.
Ce que ça demande : Investir dans ce qui semble “inutile” en temps normal mais qui sauve en temps de crise.
Ralentir
Prendre le temps de penser. Des moments dédiés à la réflexion. Pas toujours dans l’action. Du recul.
Prendre le temps de décider. Ne pas toujours trancher dans l’urgence. Laisser mûrir. Laisser décanter.
Prendre le temps de construire. Les relations, la confiance, la culture — ça se construit lentement. Accepter que ça prenne du temps.
Ce que ça demande : Résister à l’urgence. Accepter que la lenteur n’est pas de la faiblesse.
Préserver le silence
Des espaces sans bruit. Des moments sans réunion. Sans notification. Sans sollicitation.
Des temps sans production. Pas toujours en mode “output”. Du temps pour absorber, intégrer, digérer.
De la place pour l’émergence. Les meilleures idées viennent souvent du silence. Pas du bruit.
Ce que ça demande : Résister à l’horreur du vide. Accepter que le silence est productif — autrement.
La vraie question
Au fond, la question est simple :
Quel monde voulons-nous créer ?
Un monde de machines optimisées qui s’effondrent au premier choc ?
Ou un monde d’organismes vivants qui durent, qui s’adaptent, qui traversent le temps ?
Les organisations que nous construisons reflètent notre vision du monde.
Si nous voyons les humains comme des ressources, nous créerons des organisations-machines.
Si nous voyons les humains comme du vivant, nous créerons des organisations-écosystèmes.
Ce que le vivant sait que nous avons oublié
La vie n’est pas efficiente.
Un arbre produit des milliers de graines pour qu’une seule devienne arbre. Un écosystème a des espèces “inutiles” qui ne font rien de visible. Le vivant gaspille — et c’est ce qui le rend robuste.
La vie n’est pas pressée.
Les processus fondamentaux prennent du temps. La croissance, la maturation, la transformation — rien ne se fait vite. La vitesse est l’exception, pas la règle.
La vie n’est pas linéaire.
Il y a des avancées et des reculs. Des expansions et des contractions. Des naissances et des morts. Tout est cycle.
La vie n’est pas séparée.
Tout est relié. Ce qui arrive à un élément affecte le tout. L’interdépendance est la règle.
Le choix
Nous avons le choix.
Continuer à optimiser, à presser, à accélérer — et s’étonner que ça casse.
Ou réapprendre du vivant. Ralentir. Faire des pauses. Accepter les cycles. Cultiver la diversité. Préserver la marge. Créer de la redondance.
Ce n’est pas un retour en arrière. C’est un pas en avant.
Vers des organisations qui ne sont pas juste performantes — mais robustes.
Des organisations qui ne font pas que survivre aux crises — mais qui n’en ont pas besoin pour savoir qu’elles sont vivantes.
Des organisations qui durent.
En résumé
Les organisations sont faites d’humains. Les humains sont du vivant. Le vivant ne fonctionne pas comme une machine.
Le culte de la performance a créé :
- Des organisations fragiles
- Des humains épuisés
- Une incapacité à penser
- Une perte de sens
La résilience ne suffit pas :
- Elle est réactive, pas proactive
- Elle vise le retour à la normale
- Elle épuise
- Elle ne questionne pas le système
Ce que le vivant nous enseigne :
- Les saisons (temps de production, temps de repos)
- Les pauses (le silence est productif)
- Le temps long (la lenteur crée la solidité)
- La diversité (l’homogénéité fragilise)
- La redondance (la marge protège)
- Les cycles (la croissance infinie n’existe pas)
- L’interconnexion (tout est relié)
La robustesse, c’est :
- De la marge
- De la redondance
- De la diversité
- Des cycles
- Du temps
- Des liens
Comment devenir robuste :
- Changer de regard
- Réintroduire de la marge
- Cultiver la diversité
- Accepter les cycles
- Créer de la redondance
- Ralentir
- Préserver le silence
La performance crée de la fragilité. La robustesse crée de la durabilité.
Le vivant n’est pas performant. Il est là depuis 3,8 milliards d’années.
Et si on repensait votre organisation à partir du vivant ?
Un séminaire pour prendre du recul, questionner le modèle, et construire une organisation robuste — pas juste performante.
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